بخشی از مقاله
عوامل موثر بر موفقیت پروژه هاي عمرانی
واژههاي کلیدي
موفقیت پروژه و پروژه هاي عمرانی
چکیده
اجراي پروژه هاي عمرانی با موفقیت مسئله اي است که همواره مورد توجه محققان قرار گرفته است. تحقیقات مختلفی از زوایاي متفاوت این مسئله را مورد بررسی قرار داده اند. از آنجا که این مسئله می تواند ناشی از علل متعددي باشد، امکان این که تحقیقی به همه این موارد پرداخته باشد، وجود ندارد. لذا در هر تحقیق به یک، دو یا تعداد محدودي از آنها پرداخته شده است. تحقیق حاضر به عنوان یک تحقیق مروري سعی دارد با مرور تحقیقات صورت گرفته حتی الامکان کلیه عوامل موثر بر موفقیت پروژه که مورد تفحص قرار گرفته اند، را شناسایی و نتایج حاصل را بیان نماید.
مقدمه
موضوع دستیابی به موفقیت در اجراي پروژه بحثی است که به کرات به آن پرداخته شده است و تحلیل هاي زیادي در این رابطه صورت گرفته است. تعاریف متعددي از موفقیت پروژه به عمل آمده است و نتایج آن سبب ایجاد سردرگمی در رسیدن به تفاهم در مورد معیار شده است و در واقع هنوز تعریف مشخصی از پروژه موفق در دسترس نیست.
تحقیق در مورد یافتن عوامل موفقیت در پژوهش هاي مدیریتی مبحث جدیدي نیست. از سال 1960 تحقیقات متعددي در مورد شناسایی عوامل موثر بر موفقیت پروژه صورت گرفته است (کوك- اویس، 2002؛ چان و همکاران، .(2001
محققان اصرار دارند یک سري عوامل مشترك موثر بر موفقیت پروژه که براي سنجش میزان موفقیت پروژه ها از سوي مدیران پروژه و دست اندرکاران قابل استفاده باشد، شناسایی گردد. برخی محققان با این ایده موافق نیستند، بویژه در مورد مدیریت پروژه هاي عمرانی. حتی در میان تحقیقاتی که صورت گرفته است، توافقی بر سر لیست عوامل موثر بر موفقیت وجود ندارد چون هر پروژه عمرانی از شرایط متفاوت و ویژگیهاي درونی منحصر به فردي برخوردار است (نگویان و همکاران، .(2004 لیو (1999) معتقد است هر پروژه متاثر از یک سري از عوامل موفقیت است که ممکن است در پروژه هاي دیگر موضوعیت نداشته باشد.
هر چند در بین پروژ ها ویژگیهاي مشترکی نظیر محدودیت بودجه، زمان و استانداردهاي کیفی و یک سري از فعالیتهاي پیچیده و مرتبط وجود دارد اما ویژگیهاي دیگري نظیر موارد زیر وجود دارد که در پروژه هاي متفاوت فرق می کند:
چشم انداز، امکانات، همکاري، قابلیتها، تعهد، ارتباطات، همکاري از سوي مشتري، نفوذ اولیه ذینفع، موافقت ذینفع با طرح هاي پروژه، مشارکت بهره بردار، تفاهم متقابل میان ذینفعان پروژه، عملکرد موثر مدیر پروژه، برنامه ریزي و کنترل پروژه، کارکنان، منابع مکفی، انتخاب پیمانکاران و طراحان مناسب، رعایت اصول استاندارهاي کیفی.
در ادامه به شرح هر یک از آنها می پردازیم.
چشم انداز
یک چشم انداز واضح و روشن که قابلیت توجیه داشته باشد و به سمع و نظر همه دست اندرکاران برسد، تاثیر مثبت و عمیقی بر میزان موفقیت پروژه دارد. نتایچ تحقیقات متعدد حاکی از آن است که چشم انداز از اهمیت زیادي در موفقیت پروژه دارد.
نتایج کلی حاصل از تحقیقات نشان می دهد کلیه پروژه ها داراي چشم انداز هستند. هر چند در ابتدا ممکن است به صراحت بیان نشده باشنداما در نهایت تماماٌ به صورت آشکار بیان شده اند. صرف نظر از نحوه بیان، چشم انداز به اطلاع ذینفعان می رسد تا از این طریق از اهدف پروژه مطلع گردند. یکی از اهداف چشم انداز کمک به تصمیم گیري در مورد مسائل پروژه است.
تعجب این جاست که مشخص شده است که چشم انداز پروژه، ارزش پروژه و سازمان را نیز بالا می برد. گرچه هدف از چشم انداز روشن و واضح است، بررسی دقیق سند چشم انداز به همان نتایجی ارزشمندي منتهی خواهد شد که شفاف بودن آن به دست خواهد آورد. اما هر کس با درك و شناخت پروژه می تواند به این نتیجه برسد که ارزشهاي توام با چشم انداز است که به عنوان محرك اصلی و فلسفه وجودي پروژه عمل می کند. چشم انداز ابزار مهمی براي موفقیت پروژه محسوب می شود. اگر پروژه اي چشم اندازه قوي برخوردار نباشد، بعید است به فاز اجرایی برسد. همچنین، چشم انداز داراي این قابلیت نیز است که ذینفعان را به ارزشها و منافع مورد نظر برساند.
تصمیم گیري: چشم انداز تصمیمات در مورد آینده را به قراین ربط می دهد و به شهود کمک می کند. در تخصیص منابع، اولویت گذاري و همسوسازي با اهداف استراتژیک یاري می رساند.
فلسفه وجودي: چشم انداز هدف از پروژه و منحصر به فرد بودن آن را مشخص می کند. هدف در برگیرنده هم دلیل وجود و هم وضعیت نهایی مورد نظر است.
یکپارچه سازي: چشم انداز واحد ها و سیستم هاي پراکنده و مجزا را به هم ارتباط می دهد و همه افراد را به سوي یک هدف واحد هدایت می کند.
ارزشها: چشم انداز منافع نهایی پروژه را مد نظر قرار می دهد.
مشوق: چشم انداز در افراد انگیزه ایجاد می کند تا در جهت نیل به اهداف سازمان تلاش کنند. افراد را آزاد می گذارد تا تا در سیستم هاي آشفته از خود خلاقیت نشان دهند و نوآوري کنند.
سمت و سوي استراتژیک: چشم انداز سمت و سوي استراتژیک پروژه را شناسایی می کند و سمت و سوي استراتژیک را به آن همسو می کند (کریستن سون، .(2008
امکانات
مولفه امکانات دربرگیرنده بودجه کافی طی مدت اجراي پروژه، مدارك و اسناد کافی، وجود منابع، مشارکت مستمر ذینفعان پروژه و مدیر پروژه قوي. طبق این مولفه بدون وجود امکانات نمی توان پروژه را با موفقیت اجرا کرد.
به عبارت دیگر، پول، منابع، تلاش و رهبري چیزهایی هستند که باید در مدت اجراي پروژه وجود داشته باشد. با داشتن این موارد است که پروژه می تواند مطابق روال پیش برود. پول و دیگر منابع به صورت بودجه کافی تا پایان پروژه و وجود منابع از جمله الزامات جهت اجراي پروژه هستنددر. تحقیقاتی که اخیراً انجام شده اند از وجود بودجه و منابع به عنوان مهمترین ابزار یاد شده است (بلاسی و توکل، 1996؛ وایت و فورتون، .( 2002 تلاش و کوشش به صورت حضور مستمر کلیه ذینفعان، وجود مدارك و مستندات کافی از مواردي هستند که وجود آنها براي ایجاد توافق کلی و نبوغ جمعی متخصصاندر سازمانهاي متبوع و نیز کنترل پروژه جامع، لازم است. همینطور، یکی از چهار عاملی که به عنوان عوامل موثر بر موفقیت پروژه از سوي سانویدو و همکارانش (1992) اعلام شده است یک سري از قرارداد هاست که متخصصان را تشویق می کند به جاي این که به منافع خود بیاندیشند و دنبال اهدف خود باشند، به صورت یک تیم واحد عمل کنند. این قراردادها باید طوري تنظیم شوند که هرکس پیشنهاد درستی ارائه کند، جایزه بگیرد. همچنین عنوان شده است که دستیابی به اهدف پروژه بدون حضور مشتري و بهره برداران نهایی در اجراي پروژه امکان پذیر نخواهد بود (دویر و همکاران، .(2003 رهبري نیز یکی از جوانب مهم در مدیریت پروژه است. کاودرون (1999) سه نوع مختلف قابلیت را که د ر رهبري مورد نیاز است، به این صورت بیان می کند: قابلیتهاي رهبري نظیر هدایت تغییرات، قابلیتهاي عملیاتی نظیر مهارتهاي مدیریت منابع انسانی و و فنیو مهارتهاي شخصی نظیر انگیزه توفیق طلبی زیاد و پشتکار. زیمرر و یاسین (1998 ) در تحقیق خود که در آمریکا انجام دادند به این نتیجه رسیده اند که ایجاد تیم ، برقراري ارتباط، اعتماد سازي و تمرکز بر نتایج از مهمترین ویژگیهایی هستند که مدیران پروژه موفق و پروژه هاي موفق از آنها برخوردارند. بنابراین، یک مدیر پروژه مستعد نه تنها از مهارتهاي فنی و مدیریتی برخوردار است بلکه قادر است با رهبري حساب شده، کارهاي درست را درست انجام دهد و با یافتن سرمایه هاي ملموس و ناملموس مناسب در اقتصاد دانش محور امروزي کارش را به خوبی به انجام برساند (بگوین، .(2004
همکاري
همکاري همواره به عنوان یکی از عوامل تعیین کننده در موفقیت پروژه هاي عمرانی در نظر گرفته شده است ( فو و رالینسو، .( 2004 بنابراین برگزاري جلسات براي کنترل پیشرفت پروژه لازم است. آنچه گروهها در جلسات از هم می پرسند، وضع پیشرفت پروژه است. سپس براي حصول اطمینان از پیشرفت خوب پروژه اقدامات اصلاحی و پیشگریانه به موقع صورت میگرد. بدون برگزاري جلسات پیشرفت، امکان اجراي سیستم کنترل و نظارت مناسب بر پروژه امکان پذیر نخواهد بود. وقتی طرح هاي پروژه مرتب به روز شود، شانس تکمیل پروژه با موفقیت افزایش می یابد . علاوه بر این، به منظور حصول اطمینان از موفقیت پروژه، طرح ها را باید انقدر ساده و با جزئیات مطرح کرد که امکان مرور آن به آسانی وجود داشته باشد (کلارك، .(1999
صرف نظر از زمینه و حیطه کاري، پیوسته از همکاري به عنوان یکی از فاکتورهاي مهم و موثر بر موفقیت پروژه هاي عمرانی یاد شده است محققان به این توافق جمعی رسیده اند که همکاري و جوانب آن از جمله ارتباط بین دست اندرکاران پروژه تاثیر مثبت و مستقیمی بر عملکرد پروژه دارد (فوا و رولینسون، .(2004
چان و همکارانش (2001)، عنوان کرده است که با استفاده از عامل همکاري می توان هزینه هاي پروژه هاي عمرانی را به شدت کاهش داد . در پروژه هاي عمرانی اصل همکاري به شکل روابطه اي بین شرکا ایجاد می شود (ندو و همکاران، (1991 که به عنوان سنگ بنا تعهدي بین سازمانها به منظور همکاري براي دستیابی به اهداف کاري و اهداف پروژه یه صورت یک هدف واحد عمل می کند.
بسیاري از عوامل موثر بر موفقیت پروژه که از همان ابتداي شروع پروژه شناسایی می گردند، به صورت اصولی در می آیند که موفقیت پروژه مستقیماً تحت تاثیر آنها قرار می گیرد. یکی از همین اصول همکاري است. از محرك هاي اصلی موفقیت پروژه ویژگیهاي مختلف
کار گروهی نظیر ارتباطات، روحیه همکاري، اهداف مشترك است. همکاري نیز یکی از این موارد است (بینیت و جیس، .(1995
قابلیتها
قابلیتها یکی دیگر از پیش نیازهاي موفقیت پروژه هاي عمرانی است.این مولفه شامل استفاده از تکنولوژي مدرن، بهره گیري از تجربیات، تیم مستعد و انتخاب پیمانکاران و مشاوران مناسب . پروژه هاي بزرگ عمرانی به تکنولوژي خاصی نیاز دارند. انتخاب تکنولوژي مناسب مشکل است، مخصوصاً زمانی که تیم پروژه از توان بالایی برخوردار نیست . انتقال تکنولوژي بحثی است هنوز همواره مورد توجه بوده است . کشورهاي در حال توسعه هنوز از تکنولوژي قدیمی استفاده می کنند . در اختیار داشتن تکنولوژي مدرن یکی از عوامل مهم موفقیت و حفظ و نگهداري در محیطهاي کاري امروزي است. یکی از چالش هاي جدي که در صنایع عمرانی در کشورهاي در حال توسعه امروزه با آن روبرو هستیم، ناتوانی آنها در بومی سازي کارهایی است که قبلاً در کشورهاي دیگر به خوبی انجام شده است (نگووي، .(2002
علاوه بر این، با وجود این که کارفرمایان بخش دولتی در کشورهاي در حال توسعه و برخی از بنگاههاي تامین کننده از انتقال تکنولوژي حمایت می کنند، اما همچنان با مشکلات متعددي روبرو هستند (اوفوري، 1994؛ کاریلو؛ .(1994 بنابراین، بدیهی است که انتخاب، مدیریت و استفاده از تکنولوژي مناسب نیازمند افراد خبره است.
تاکید بر بهره گیري از تجربه و تیم قوي و چند وظیفه اي از دیگر مواردي است که به عنوان عوامل موثر بر موفقیت در تحقیقات و کتاب ها به آنها اشاره شده است (سانویدو و همکاران، 1992؛ کرزنر، 1995؛ لوفر و همکاران، 1996؛ لو، .(2002
تیم هاي پروژه، پروژه را اجرا می کنند نه مدیران پروژه (لوفر و همکاران، .(1996 یک تیم متشکل از کلیه متخصصان، کارشناسان و تکنیسین ها قادر است بر اساس یک تصویر کلی از پروژه تصمیمات جامعی را اتخاذ نماید و آنها را با گامهاي بلندتري اجرا نماید (لوفر و همکاران، .(1996 برنامه ریزي و کنترل پروژه مناسب نیازمند این است که تیمهاي پروژه از ابزارها و فنون مدیریت پروژه مناسب بهره گیرند. اما به عنوان مثال در پروژه هاي بزرگ در یک کشور در حال توسعه نظیر ویتنام گرد آوردن متخصصان توانمند و مکفی براي هدایت موفقیت آمیز پروژه کار مشکلی است (نگوین، (2004
بر اساس تحقیقی در ویتنام انجام شده است (لونگ، (2003، در پروژه هاي بزرگ عمرانی مشکلاتی وجود دارد که خیلی شایع و موثر ظاهر شده اند و عمدتاً به طراحان و مشاورین هم برمی گردد. پس می توان نتیجه گرفت که این گروه ها نقش بارزي در موفقیت یا ناکامی در اجراي پروژه ها دارند.
جاي تعجب نیست که این عوامل تاثیر زیادي روي موفقیت پروژه داشته باشند. مشارکت گروه هاي مختلف یکی از ویژگیهاي بارز پروژه هاي عمرانی است. اگر یکی از این گروه ها نقش خود را به خوبی بازي نکند، احتمال اینکه پروژه با موفقیت اجرا نشود زیاد است. پس بنابر این، انتخاب مشاوران، پیمانکاران و دیگر گروه ها براي اجراي پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است.
تعهد
تعهد به پروژه عاملی است که اکثر پاسخگویان به عنوان یکی از مولفه هاي مهم موفقیت در پروژه هاي عمرانی به آن اشاره کرده اند و بیشتر آنها داراي یک دید مشترك در مورد نحوه دستیابی به آن دارند (فرودل، .(2008
تعهد به عنوان یکی از عوامل مهم و موثر بر موفقیت سازمانها و پروژه ها شناخته شده است. تعهد نشان از این است که کلیه اعضاي پروژه و افراد ذینفع به شدت علاقه مند به پروژه ها هستند. مولفه تعهد در برگیرنده تعهد به پروژه، محدوده و اهداف مشخص و حمایت مدیریت ارشد است. افرادي که در پروژه ها مشغولند اغلب تمایلی به پیروي از استاندارد ها ندارند (کلارك، .(1999 داشتن محدوده و اهداف مشخص و روش این مشکل را برطرف می کندافراد. را باید از اهداف پروژه، نتایج مورد انتظار پروژه و مخصوصاً نقش آنها در پروژه مطلع کرد. شرح وظایف و مسئولیت هاي واضح و روشن براي برطرف نمودن آنچه که کلارك آن را "تلاشهاي ضد بهره وري فردگرایی" نامید لازم و ضروري است. داشتن چند هدف کلیلدي تیم پروژه را روي مقصد پروژه متمرکز می کند و توافق و تعهد لازم را روي اهداف پروژه ایجاد می کند (راندولف و پوسنر، .(1994
تعهد به پروژه و حمایت مدیریت ارشد موضوعات دیگري از مولفه تعهد است. در بسیاري از تحقیقات از این موضوع به عنوان یکی ازمهمترین عوامل اجراي موفقیت آمیز پروژه ها بیان شده است (بلاسی و توکل، 1996؛ وایت و فورتون، 2002؛ سانچز و پیریز، .(2002
مسئولیت پذیري مدیریت ارشد از اهمیت بالایی برخوردار است و تعهد و حمایت آن یکی از نیازهاي ضروري براي اجراي موفقیت آمیز پروژه است (مونس و بجیرمی، .(1996 لازم به ذکر است که تمامی گروههاي درگیر در پروژه باید وجود مدیریت ارشد را حس کنند. حمایت
مدیریت ارشد، شدت تعهد به پروژه را نشان می دهد . به عنوان مثال اعضايروژه،پ معمولاً به چشم شخصیتی که به آنها کمک کند به مدیریت ارشد نگاه نمی کنند بلکه آن را تحمیلی و بی مصرف تلقی می کند (کلارك، 1999؛ به نقل از وجسیاك.( 1997 ‘
همینطور، انگیزه یکی از پیش نیازهایی است که براي کار در محیط و سایتها لازم است و این محقق نخواهد شد مگر این که مدیریت ارشد کلیه گروههاي درگیر تعهد لازم را در این رابطه داشته باشد (نگوین، .(2004
اشلی و همکاران (1987) اظهار داشته اند که تیم پروژه براي نشان داده تعهد به پروژه باید محدوده و کارها را به خوبی تعریف کنند و از سیستم هاي کنترلی خوبی برخوردار باشند.
ارتباط ارتباط فرآیند تبادل اطلاعات است. هدف از ارتباط تحت تاثیر قرار دادن عقاید و رفتار دریافت کننده اطلاعات است. موثر بودن
ارتباطات شاخصی است براي اندازه گیري نتایج آن. بنا براین، برداشت دریافت کنندگان از اطلاعات دریافت شده وسیله اي است براي ارزیابی موثر بودن ارتباطات. برداشت دریافت کنندگان از پنج جنبه قابل بررسی است. این پنج جنبه عبارتند از: زیادي اطلاعات، کمبود اطلاعات، دقت، به موقع بودن و تکمیل اطلاعات (ونگ، آنومبا، .(2009
این مولفه در این عصر که عصر اطلاعات است اهمیت روز افزونی پیدا کرده است. ارتباط تنگاتنگ عامل اصلی در هدایت و گردآوري افراد و تصمیم گیري جهت اجراي موفقیت آمیز محسوب می شود ( لوفر و همکاران، .(1996 به همین جهت، لازم است در هر پروژه عمرانی یک سیستم اطلاعاتی کارا ایجاد شود تا کلیه افراد دخیل در آن به ایده ها و اطلاعات دسترسی داشته باشند.
اگر مقداري کلی تر صحبت کنیم، چنانچه بین ذینفعان پروژه ارتباط ضعیفی وجود داشته باشد، "چشم انداز مشترك پروژه" حاصل نخواهد شد.اگر به افراد بهتر اطلاع رسانی شود و بیشتر از وقایعی که در پروژه رخ می دهد مطلع شوند، بیشتر درگیر پروژه خواهند شد و بیشتر به پیشرفت آن متعهد می شوند و در نتیجه انگیزه بیشتري نیز پیدا می کنند (کلارك، .(1999
تفاهم افراد دخیل یکی از عوامل مهم در مولفه ارتباطات است. در تحقیقات پیشین نیز به این امر مهم اشاره شده است (موریس و حق، 1987؛ یو، 1995؛ آواکول و اوگانلانا، .(2002 در پروژه هايعمرانی معمولاً جر و بحث زیاد است. بنابراین براي اجراي موفقیت آمیز پروژه به تفاهم زیادي نیاز است. این امر محقق نخواهد شد مگر اطلاعات پروژه به اندازه کافی به سمع و نظر همه برسد. یو (1995) اشاره می کند در پروژه هاي زیربنایی به درك و حمایت افرادي است که در پروژه دخیل هستند بویژه طی دوره اجراي پروژه. او به این نکته نیز اشاره می کند که کنترل واکنشها و عقاید عموم و درك گرایش هاي عموم، بخش بلامنازعی از مسئولیت مدیریت پروژه است. پس بنابراین لازم است کلیه افراد دخیل در پروژه اطلاعات پروژه را در اختیار یکدیگر قرار دهند و از دیدگاه افراد مختلف نسبت به پروژه خود مطله شوند (نگوین، .(2004 یک رویکرد رسمی و سازمان یافته در هر پروژه و ارتباطات قوي آن حاصل تجربیات مختلف افراد خواهد بود. ترکیب ارتباطات و یک رویکرد رسمی جهت مدیریت پروژه به میزان پتانسیلی بستگی دارد که براي یادگیري در نظر گرفته می شود.
میزان موفقیت پروژه به ارتباطات قوي پروژه بستگی دارد که در اعتماد سازي میان افراد کلیدي و ایجاد ارتباط کاري موثر و مستمر نقش بسزایی دارد.
در پایان می توان گفت ارتباطات هسته مدیریت و عامل تعیین در کارایی عملکرد مدیریت است.
مشارکت کارفرما
نتایج تحقیقات حاکی از آن است که پنچ عامل مربوط به کارفرما داراي بالاترین رتبه از میان بیست عامل موثر بر موفقیت پروژه است. علاوه بر این، چندین عامل دیگر نظیر منابع مکفی و معیار واگذاري مناقصه به پیمانکار و مشاور مناسب نیز به طور غیر مستقیم به نقش کارفرما و صاحب پروژه مربوط است. نقش کارفرما دو سویه است: درك کارفرما از نقش خود و حضور او در برنامه ریزي و اجراي پروژه؛ درك نیازمندیهاي کارفرما از سوي دیگر ذینفعان از جمله پیمانکار و مشاوراز . نظر نقش اول، کارفرما که صاحب پروژه است و دقیقاً به نیازمندیهاي نتیجه نهایی واقف است. او باید بتواند به خوبی نیازها و انتظارات خود را به اطلاع دیگر ذینفعان برساند. در عین حال کارفرما باید متوجه نیازهاي دیگر ذینفعان باشد (پینتو و اسلووین، .(1988
لو و چووان (2006) معتقدند که عدم کارایی پروژه ها ممکن است تقصیر کسی نیست مگر کارفرما. آنها بر این باورند که اعمال کارفرما قبل، بعد و حین اجراي پروژه بر عملکرد پروژه تاثیر دارد. بنابراین، کارفرما باید در مراحل مختلف به خوبی از شرایط حاکم بر پروژه آگاهی داشته باشد (برسنن، هسلام، .(1991 لازم به ذکر است، مسئولیت پذیري کارفرما داراي ابعاد مختلفی استمثلاً. کارفرما باید نسبت به آنچه
که از وي خواسته می شود آگاه باشد؛ کارفرما باید بتواند به سرعت پاسخ خود را ارائه نماید؛ کارفرما باید نسبت به تصمیماتی که اتخاذ می شود مطلع باشد؛ کارفرما باید از تعدد و تنوع تصمیمات آگاه باشد؛ کارفرما باید اطمینان حاصل کند که گروههاي مختلف از تصمیمات اتخاذ شده آگاهی پیدا کرده اند؛ و در پایان کارفرما باید نیازهاي مالی دیگر ذینفعان را برآورده سازد. از نگاه نقش دوم، گروه هاي دیگر نیز باید مرتباً با کارفرما در ارتباط باشند تا از نیازهاي وي مطلع شوند و در آن ابهامی باقی نماند (فوا و رالینسون، .( 2004 تغییرات و اصلاحات زیادي در طراحی پروژه هاي عمرانی ایجاد می شود. به منظور پیشگیري از وقوع منازعات آتی در مراحل بعدي پروژه، کارفرما باید حضور مستمر داشته باشد. یک مدیر پروژه پیمانکار چنین اظهار داشته است: ما روزانه با تغییراتی زیادي مواجه می شویم . باید مطمئن شویم که کارفرما پیوسته در کل فرآیند حضور دارد تا در مراحل بعدي از وقوع هر گونه وضعیت بغرنج پیشگیري به عمل آید. تغییرات زیادي از سوي کارفرما اعلام می شود. ما وظیفه داریم عواقب و هزینه هاي این تغییرات را به اطلاع وي برسانیم. تغییراتی هم که از سوي ما ایجاد می شود باید به اطلاع کارفرما برسد تا وي از علت ایجاد تغییر در طراحی آگاهی پیدا کند. این کارفرما است که باید با کلیه این تغییرات موافقت کند در
غیر این صورت کسی هزینه ها را متقبل نمی شود و آنوقت اختلافات بالا می گیرد (تور، اوگونالا، .(2009
وقتی حضور فعال کارفرما در پروژه تا این حد سودمند است، قطعاً عدم مشارکت وي به شدت خطرناك است و سبب تغییرات، تاخیرات ناخواسته، هزینه هاي اضافی و اختلاف و کشمکش می شود ( میلت، 1999؛تور و اوگونلانا، 2006 ؛ وایت و فورتون، .(2006 خلاصه، براي این که پروژه با موفقیت اجرا شود کافرما باید نقش فعال خود را در کلیه فرآیندهاي پروژه به خوبی اجراي نماید (بلیث و ورتینگتون، 2001؛ لو و چووان، .(2006
نقش اولیه ذینفعان عامل دیگري که تاثیر قابل توجهی روي اجرا و تحویل پروژه دارد نقش اولیه ذینفعان است که شامل موارد زیر است:
کلیه دست اندرکاران کلیدي در تهیه طرح اصلی نقش داشته باشند و فرصت اظهار در مورد آن را پیدا کنند. به کلیه دست اندرکاران این فرصت داده شود تا در مورد اهداف و ماموریت پروژه نظر خود را ارائه نمایند. کلیه کسانی که در پروژه دخیل هستند بدانن چه کسی در مورد شرایط آن تصمیم گیري کرده است.
بدیهی است که دخالت ذینفعان اصلی پروژه در سراسر چرخه عمر پروژه همبستگی زیادي با قدرت مدیریت جهت تحویل پروژه دارد. علاوه براین، حمایت هاي مستمر از سوي سطوح بالاي سازمان به شکل موافقت ذینفعان با طرحهاي پروژه، به عنوان یک عامل متمایز در رابطه با دستیابی به اهداف کلی پروژه شناخته شده است. در دیگر تحقیقات نیز این امر مورد تایید قرار گرفته است (هولیس،
1996؛ ساوندر، .(1983
تفاهم متقابل ذینفعان از اهداف پروژه
جالب این است که "همسو سازي استراتژیک اهداف پروژه با منافع ذینفعان" توسط پیمانکار یکی از عواملی است که در صدر عوامل موثر بر موفقیت پروژه قرار گرفته است.
عملکرد موثر مدیر پروژه
گفته اند عملکرد موثر مدیر پروژه مهمترین عامل موثر بر موفقیت پروژه است (هارتمن، 2000؛ باندو، .(2001 یک مدیر پروژه با کفایت می تواند با خلاقیت و نوآوریهایی که داشته باشد در بلند مدت از هزینه هاي اضافی بکاهد و سود بیشتري را عاید سازمان خود بکند. این به نوبه خود می تواند کمک زیادي به پروژه بکند و ذینفعان را بیشتر به مشارکت وا دارد تا پروژه از رشد و توسعه بالاتري برخوردار گردد. مدت کار مدیر پروژه که در حال حاضر از سوي بسیاري از استاندارد ها بسیار بالا در نظر گرفته شده است، به یک موضوع همایند تبدیل شده است. کاهش مدت زمان کار مدیر پروژهقطعاً در زندگی شخصی و شغلی وي تعادل بیشتري ایجاد خواهد کرداحتمالاً. توجه بیشتر به موضوعات انسانی به ایجاد علاقه و انگیزه در تیم مدیریت پروژه منجر می شود که اغلب سبب رشد و اعتلاي بازدهی پروژه و دست اندرکاران خواهد شد.
برنامه ریزي و کنترل پروژه
تحقیقات زیادي در مورد اهمیت برنامه ریزي و کنترل پروژه صورت گرفته و نقش موثر آن را بر موفقیت پروژه تایید کرده اند (کرزنر،
