مقاله مدیریت تغییر و تحول سازمانی

بخشی از مقاله

مدیریت تغییر و تحول سازمانی

چکیده در عصر حاضر تغییر و تحول، اجتنابناپذیر است و میبایست به منظور ایجاد تحولهای سازنده و مؤثر در

سازمانها، طراحی و مدیریت گردد. سازمانها لازم است بدانند که برای دستیابی به اقتدار آتی، ناچارند هدفهای »شدن« را به هدفهای »ماندن« ترجیح دهند. به بیان دیگر امروزه تحول، بازسازی و نوسازی، یکی از ابعاد مهم سلامت و ماندگاری سازمانی بوده و بنابراین مدیریت تغییر و تحول در سازمانها، یکی از دشوارترین وظیفههای مدیران حرفهای و پیشرو است . در این راستا مقاله حاضر ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تغییر و تحول در جهان کنونی، به بیان عوامل تسهیلکننده تغییر و تحول در سازمانها و استراتژیهای گوناگون غلبه بر مقاومتها و موانع موجود در برابر ایجاد تغییرها و تحولها پرداخته است.

واژگان کلیدی: تغییر، تحول، مدلهای تغییر، تغییر سازمانی.

مقدمه صاحبنظران، محیط کنونی مدیریت را متلاطم ارزیابی میکنند و بر این باورند که کارکنان باید بتوانند به سهولت خود را با

تحولهای مستمر و تلاطمهای محیط جدید کار، تطبیق دهند. فشار برای بهرهوری بیشتر، تمایل به درس گرفتن از موفقیت دیگران و بهبود مستمر، موضوعاتی هستند که نمیتوان به سادگی از آنها چشم پوشید (رضاییان، .(1386 از اینرو همواره از همه افراد سازمان خواسته میشود که علیرغم فشار تغییرها و تنیدگی، موفقیت نیز کسب کنند (دراکر، .(1992 به اعتقاد یکی از این صاحبنظران: بازار متلاطم ایجاب میکند که ما نوآوری را یک روش زندگی برای همه بسازیم. همگی ما به صورت فردی و سازمانی با همان شدت و حدتی که در گذشته به مقابله با نوآوری و تغییر برخاسته بودیم باید به استقبال آن برویم (پیترز، .(1982

واژهشناسی تغییر و تحول سازمانی

در متون فارسی مدیریت، واژه Change به تغییر ترجمه شده است (کریمیان، .(1383 این لغت در انگلیسی در معنای متعددی آمده است (وبستر، .(1983 در عین حال در ترجمه فارسی، معنای لازم و اسم (حالت) نیز برای آن در نظر گرفته شده است.

حساسیت بحث از آنجا ناشی میشود که اگر واژه »تغییر« به معنی متعددی آن به کار برده نشود، »مقاومت« در مقابل تغییر جایی برای طرح ندارد، زیرا اگر مراد، دگرگونی خودبهخودی باشد، عامل خارجی وجود ندارد تا در مقابل آن مقاومت به عمل آید (کریمیان، .(1383

در متون فارسی مدیریت، گاه از واژه »تغییر و تحول« استفاده شده است (تسلیمی، .(1376 باید توجه داشت که سازمان پیوسته از حالی به حالی دیگر در تغییر است؛ اعم از این که مدیر نقش تغییر (غیرکردن) را ایفا کند یا خیر. به این نکته فلسفی نیز باید توجه داشت که بدون تغییرپذیری، تغییردهی ممکن نیست.

با اکتفا نکردن به واژه »تغییر« و اضافه کردن واژه »تحول« به آن میتوان از شمول معنای این تعبیر (تغییر و تحول) بر واژههایی که در مبحث تغییر و تحول سازمانی مطرح است نیز اطمینان حاصل کرد؛ زیرا در هر صورت بنابه حصر منطقی، تغییر سازمان یا در اثر عامل بیرونی است و یا از درون حاصل میشود (کریمیان، .(1383 در این مقاله نیز »تغییر و تحول« سازمان مدنظر است؛ هرچند در طرح مطالب از واژه »تغییر« استفاده شده باشد.

مراد از تغییر و تحول سازمانی در این جا، تغییر و تحول سازمان به عنوان یک کل است. علت و دلیل تمایز معنای احتمالی تغییر و تحول سازمانی با تغییر و تحول سازمان، تمایز در معنای سازمان است. واژه »سازمان« گاه به عنوان کل یا نظام یا سیستم در نظر گرفته میشود که ساختار سازمانی تنها یکی از ابعاد یا نظامهای فرعی آن است و منابع انسانی و تأسیسات و تجهیزات، دیگر نظامهای فرعی آن است. در این معنا »سازمان« خود شامل دو نظام فرعی سازمان رسمی و سازمان غیررسمی است. در عین حال همان واژه گاه به معنای ساختار سازمانی یا تشکیلات است. وقتی سخن از سازماندهی است، مراد بخشی از فرآیند مدیریت در کنار فرآیندهای دیگر نظیر برنامهریزی، رهبری و کنترل است . به عبارت دیگر در مفهوم سازمان به معنای کل، ساختارها و فرآیندهای متعدد و گوناگون نظیر برنامه، تشکیلات و روشها و رهبری سازمانی جای دارد؛ در حالی که در معنای دوم مذکور، تغییر سازمانی، یعنی تغییر در ساختار سازمانی سازمان مورد نظر است (کریمیان، .(1383

ماهیت تغییر سازمانی بسیاری از فکرهایی که در اینجا مورد بحث قرار میگیرد نشاندهنده تغییرات بالقوهای است که میتواند برای بهبود عملکرد

سازمانها و کیفیت زندگی کاری اعضای آنها صورت پذیرد. اکنون همراه با پویایی عمومی، بسیاری از سازمانهای کاملا0 پیشرو

به دنبال تغییر، توسعه و بهبود خود در مدیریت افراد و عملیات هستند که از آن جمله روندهای قابل مشاهده در محیط جدید است که عبارتند از:

.1 تغییر در افراد تصمیمگیرنده

در گذشته: مدیران کنترل کارها را در دست دارند و وقت خود را صرف هدایت و کنترل کار کارکنان میکنند.

در حال: مدیران کارکنان را توانمند میکنند و به دنبال راههایی برای حمایت از کارهایی هستند که به وسیله خود افراد و گروهها هدایت میشود.

.2 تغییر در مفروضات مدیران نسبت به کارکنان

در گذشته: کارکنان جز پول به چیز دیگری نمیاندیشند؛ از مسؤولیت تنفر دارند و باید به طور دقیق کنترل شوند. در حال: کارکنان به دنبال چالش در کار و جستجوی استقلال و قبول مسؤولیت هستند.

.3 تغییر در نحوه تعریف شغل

در گذشته: کار باید ساده و محدود تعریف شود و افراد بر انجام اینگونه کارها متمرکز شوند و نیازی به فکر کردن هم ندارند. در حال: کار باید به گونهای تعریف شود که مهارتهای چندگانه طلب کند و انجام آن بیشتر به صورت گروهی باشد و انجام کار نیز با فکر صورت پذیرد.

.4 تغییر در نحوه تعیین کارمزد

در گذشته: پرداخت باید بر اساس کار و نه فرد شاغل صورت پذیرد و میزان کارمزد از طریق ارزیابی شغل تعیین شود.

در حال: پرداخت بر اساس مهارتهای کسب شده محاسبه شود و محرکها و ارزیابیهای گروهی نیز در تعیین میزان آن نقش داشته باشد.

.5 تغییر در نحوه سازماندهی
در گذشته: ایجاد سلسلهمراتب اختیارات خشک با سطوح متعدد و استفاده از اختیارات به صورت از بالا به پایین. در حال: ساختارهای تختتر با سطوح محدود و فضا برای اقدامهای از پایین به بالا (رضاییان، .(1386

.6 تغییر در ماهیت روابط میان مدیریت و نیرویکار

در گذشته: تأکید بر منافع خاص که به افزایش تضاد ختم میشد.
در حال: تأکید بر منافع دو طرف که همکاری بیشتری را به همراه دارد (شرمرهورن و همکاران، .(1994
بدون در نظر گرفتن این امر که این تغییرات در محیط کار چقدر جذاب و مناسب به نظر برسند گاهی اجرای این تغییرات و دستیابی به منافع حاصل از بهبود مستمر در محیطهای کاری پویا بسیار دشوار است. عوامل متعددی میتواند تغییر در نحوه رفتار افراد و چگونگی انجام کارها را در هر سازمان با دشواری مواجه سازد. هرچند که محیطهای جدید نیاز به تغییر را طلب میکنند، ولی اغلب تمایل به حفظ وضع موجود غلبه دارد.

واژه تغییر شعار روز بسیاری از سازمانها است. برخی از تغییرات بنیادین یا قالبشکن نام دارند که در چرخه حیات سازمان کمتر صورت میپذیرد. به هر حال هنگامی که چنین تغییری صورت میپذیرد شدید و همهجانبه است. نوع دیگر تغییر که بیشتر معمول است، تغییر تدریجی- تکمیلی یا ایجادکننده انعطاف در چهارچوبهاست. این نوع تغییر بارها صورت پذیرفته و کمتر شکننده است و بخشی از تکامل طبیعی سازمان به شمار میآید؛ برای مثال محصولها، فنآوریها و سیستمهای جدید جزء تغییرات نوع دوم به شمار میآیند (رضاییان، .(1386

تغییر تدریجی بر اساس راههای موجود انجام عملیات صورت پذیرفته و ضمن حفظ ماهیت سازمان جهتگیریهای جدیدی را به وجود میآورد. توان ایجاد بهبود مستمر از طریق تغییر تدریجی، سرمایه مهمی برای سازمانها در محیطهای انتظار برانگیز امروزی است (نادلر و تاشمن، .(1988

موفقیت تغییرهای بنیادی و تدریجی در سازمان تا حدی به عاملان تغییر بستگی دارد که فراگردهای تغییر را تسهیل کرده و حمایت کنند. بنابراین بخشی از کار هر مدیر در این دوران پویا این است که به عنوان عامل تغییر در محیط کار عمل کند (رضاییان، .(1386 بدین معنی که:

1. نسبت به وضعیتها یا افرادی که نیاز به تغییر دارند حساس باشد.

2. پذیرای فکرهای خوب باشد.

3. توان حمایت از تبدیل فکرهای جدید به اقدامهای عملی را داشته باشد (مین، .(1992

انواع تغییرات سازمانی تمام تغییراتی که در سازمانها صورت میپذیرد نتیجه هدایتهای عاملان تغییر نیست. تغییرهای برنامهریزی نشده به صورت

خود به خودی یا تصادفی و بدون این که عاملان تغییر متوجه شوند رخ میدهد. اینگونه تغییرها میتواند شکننده باشد مانند یک اعتصاب کارگری که موجب بسته شدن یک واحد تولیدی میشود، یا سودمند باشد مانند تضاد میان دو نفر که به برقراری یک رویه جدید برای اطمینان از جریان روان کارها میان دوبخش میانجامد (رضاییان، .(1386 هدف مناسب در مدیریت تغییرات برنامهریزی شده این است که به محض تشخیص نیاز به تغییر فوری وارد عمل شویم تا آثار منفی آن را به حداقل رسانده و مزایای احتمالی آن را حداکثر کنیم (شرمرهورن و همکاران، .(1994

در این بخش بیشتر به تغییر برنامهریزی شده پرداخته میشود. تغییری که در نتیجه تلاشهای ویژه عامل تغییر پدید میآید. تغییر برنامهریزی شده را میتوان پاسخ مستقیم به شناخت ضعف عملکردها دانست. شکاف عملکرد که اختلاف میان وضع موجود و مطلوب را نشان میدهد میتواند نشاندهنده مسائلی باشد که باید حل شوند یا فرصتهایی که باید مورد بهرهبرداری قرار گیرند (رضاییان، .(1386

نیروهای ایجادکننده نیاز به تغییر سازمانها با نیروهای گوناگون چندی روبرو هستند که تغییرها را به وجود میآورند. این نیروها از منابع خارج و داخل سازمان

سرچشمه میگیرند. آگاهی از این عوامل می تواند به مدیران کمک کند تا زمان مناسب اجرای تغییرات سازمانی را معین کنند (کریتنر و کینیکی، .(1992

عوامل خارجی

از آنجا که نیروهای خارجی تغییر آثار جهانی دارند میتواند مورد سوال قرار گرفتن نوع فعالیت سازمان، یا فراگردهای تولید محصول یا ارائه خدمت آن را به همراه داشته باشد (رضاییان، .(1386

عوامل خارجی چهارگانه مهم تغییر عبارتند از: ویژگیهای جمعیتشناختی، پیشرفتهای تکنولوژی، تغییرات در بازار، فشارهای اجتماعی و سیاسی اِلیوت،(.( 1990

عوامل داخلی
نیروهای داخلی تغییر از درون سازمان نشأت میگیرند. این عوامل میتوانند بسیار حساس باشند مانند ضعف روحیه، یا میتواند به صورت نشانههای خارجی بروز کنند مانند بهرهوری کم یا تضاد (رضاییان، .(1386 عوامل درونی تغییر هم میتواند

از مسائل نیروی انسانی و هم تصمیمها و رفتار مدیریتی ناشی شود (کریتنر و کینیکی، .(1992

شناخت و مدیریت مقاومت در برابر تغییر به طور کلی تلاش برای انجام کارها به روشهای جدید دشوار است. درست به دلیل وجود همین ویژگی اساسی در انسان است

که بیشتر کارکنان شور و شوقی برای تغییر ندارند. به ندرت مدیری یافت میشود که درباره برنامههای تغییر به دقت برنامهریزی شدهای که به دلیل مقاومت در برابر تغییر کارکنان عقیم مانده است داستانهای چندی نداشته باشد (رضاییان، .(1386

دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییر هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظر فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا درمیآورند یا
مانع اجرای آن میشوند. مقاومت در برابر تغییر یک پاسخ احساسی- رفتاری به تهدیدهای واقعی یا خیالی نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است (کیلر، .(1989 برای مقاومت کارکنان در برابر تغییرات در محیط کار، هشت دلیل عمده ذکر شده است:

.1 ترس یا تعجب از ناشناختهها

هنگامی که تغییرات بنیادی یا نوآوری بدون آگاهی قبلی به کارکنان معرفی شود از تبعات احتمالی آن هراسان میشوند.

.2 جو عدم اعتماد

اعتماد شامل ایمان متقابل به نیتها و رفتار دیگران میشود. عدم اعتماد محرمانه بودن اطلاعات ایجاب میکند که عدم اعتماد عمیقتر را به همراه دارد. کارکنانی که به مدیران خود اعتماد دارند، علاقه بیشتری برای صرف تلاش فوقالعاده و استفاده از فرصت کار با چیزهای متفاوت نشان میدهند.

.3 ترس از شکست

تغییرات ارعابآمیز در کار میتواند موجب مشکوک شدن کارکنان به تواناییهایشان شود. به خود شک کردن، اعتماد به نفس را فرسوده میکند و رشد و بهبود شخصی را نیز فلج خواهد ساخت.

.4 از دست دادن وجهه و اعتبار و یا امنیت شغلی

تغییرات اداری یا فناوری که تهدیدی برای تغییر پایگاهای قدرت یا حذف مشاغل باشد، عموما0 مقاومت شدیدی را به وجود میآورد.

.5 فشار همکاران

کسی که به طور مستقیم تحت تأثیر تغییر نیست ممکن است برای حمایت از منافع دوستان یا همکارانش به طور فعال در برابر تغییر مقاومت کند.
.6 گسیختگی سنتهای فرهنگی و یا روابط گروهی

هنگامی که افراد به محل دیگری برای انجام کار انتقال مییابند یا ارتقاء پیدا میکنند یا مأموریت دیگری به آنان داده میشود، تعادل نسبی پویاییهای فرهنگی و گروهی برهم میخورد (رضاییان، .(1386

.7 تضادهای شخصیتی

درست همانگونه که از یک دوست به خاطر گفتن یک حرفی که دوست نداریم از مخالف خود بشنویم فاصله میگیریم شخصیت عاملان تغییر نیز میتواند مقاومت ایجاد نماید (استانیسلائو و استانیسلائو، .(1983

.8 عدم سلیقه و نزاکت یا زمانبندی ضعیف

انجام تغییرات به طور غیرمسؤولانه و عدم نزاکت در برخورد، یا انتخاب زمان نامناسب برای ایجاد تغییر موجب مقاومت کارکنان میشود (رضاییان، .(1386 یکی از اصولی که در مدیریت تغییر مطرح است، تعیین نقطهای طبیعی از زمان است که بتوان یک چیز قدیمی را کنار گذاشت و چیز جدیدی را آغاز کردآفنِر،(.( 1984

استراتژیهای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر
1. تا آنجا که امکان دارد اطلاعات بیشتری درباره تغییر در اختیار کارکنان قرار گیرد.

2. کارکنان نسبت به دلایل و و منطق تغییر آگاهی پیدا کنند.
3. جلساتی برای پاسخگویی به پرسشهای کارکنان درباره تغییر برگزار شود (رضاییان، .(1386
4. به کارکنان فرصت بحث درباره چگونگی تأثیر تغییرات پیشنهادی بر آنان داده شود (بیکر، .(1989

فراگرد تغییر کرت لوین روانشناس اجتماعی معروف، یک مدل سه مرحلهای را برای تغییرهای برنامهریزی شده ارائه کرده است که چگونگی

آغاز، مدیریت و تثبیت فراگرد تغییر را توصیف میکند (رضاییان، .(1386 مراحل سهگانه فراگرد تغییر عبارتند از: (1 خروج از انجماد، (2 تغییر یا تمرین رفتار جدید، و (3 تثبیت رفتار جدید (لوین، .(1974

خروج از انجماد

تمرکز این مرحله بر ایجاد انگیزش و آمادگی برای تغییر است. بدین منظور افراد تشویق میشوند نگرشها و رفتارهای قدیمی خود را با رفتارهای مطلوب مدیریت جایگزین کنند. مدیر میتواند فراگرد خروج از انجماد را با عدم تأیید مفید بودن یا مناسب بودن نگرشها و رفتارهای جاری کارکنان آغاز کند. به عبارت دیگر، عدم رضایت کارکنان از روش قدیمی انجام کارها ضرورت دارد (رضاییان، .(1386 مدیران همچنین باید تدابیری بیندیشند تا موانع تغییر در طول این مرحله را کاهش دهند (کریتنر و کینیکی، .(1992

از آنجا که عادت، یک رفتار نسبتا0 پایدار است و تا ریشه عادتها سست نشود، تغییر امکانپذیر نخواهد بود خروج از انجماد یا شکسته شدن عادتها ضرورت دارد.

یکی از صاحبنظران برای تغییر رفتارها چهار اقدام را توصیه میکند تا بدین ترتیب خروج از انجماد صورت پذیرد:

1. جابجایی فیزیکی افراد به منظور قطع روابط اجتماعی و منابع اطلاعاتی آنان.
2. قطع حمایتهای اجتماعی از افراد دارای رفتار غیرقابل قبول.
3. تجربه تحقیر شدن یا ایجاد ندامت و پشیمانی در افراد نسبت به رفتارهای گذشتهای که داشتهاند.

4. برقراری ارتباط مستمر میان تمایل به تغییر افراد با پاداش و عدم تمایل آنان با تنبیه.

تغییر (تمرین رفتارهای جدید)

از آنجا که فراگرد تغییر، یادگیری را به همراه دارد، در این مرحله باید اطلاعات جدید، الگوهای رفتاری جدید، یا روشهای جدید نگاه به چیزها را برای کارکنان فراهم آورد (رضاییان، .(1386 هدف از این اقدام کمک به کارکنان در یادگیری مفاهیم جدید یا

دیدگاههای جدید است. کسانی که نقش و الگو و اسوه را ایفا میکنند، مرشدان، خبرگان و مربیان، ساز و کارهای مفیدی برای تسهیل تغییر هستند (کریتنر و کینیکی، .(1992

تثبیت رفتارهای جدید

تغییر در حین فراگرد تثبیت به کمک کارکنان با تلفیق رفتارها و نگرشهای تغییریافته با شیوههای عادی انجام کارهایشان پایدار میشود. این امر نخست با دادن فرصت به کارکنان در به نمایش گذاشتن نگرشها و رفتارهای جدید عملی میشود و بعد هنگامی که رفتارها بروز کرد، برای تثبیت تغییر مطلوب تقویت مثبت به کار میرود (رضاییان، .(1386 در این مرحله باید الگوسازی و مربیگری بیشتری به کار گرفته شود تا پایداری تغییر را تقویت کند (گوداستاین و بورک، .(1991

بنابراین در تغییر رفتار افراد یا باید آنان را در محیط محرک برای رفتارهای جدید قرار داد تا این رفتارها تثبیت شوند یا نخست از تقویت مثبت مستمر و بعد تقویت زمانبندی شده استفاده کرد (رضاییان، .(1386

مدل سیستمی تغییر رهیافت سیستمی تصویر کلانی را از تغییر سازمانی ارائه میدهد و بر این باور استوار است که هر تغییری چه بزرگ و چه
کوچک، یک تأثیر آبشاری بر سراسر سازمان دارد. مدل سیستمی تغییر برای شناخت پیچیدگیهای گسترده تغییر سازمانی یک چهارچوب به مدیران ارائه میدهد (کیلمن، .(1989

اجزای اصلی سهگانه مدل سیستمی عبارتند از: الف) ورودیها، ب) عناصر مورد نظر برنامه تغییر، ج) خروجیها (دائینتی و کاکابودز، .(1990

الف) ورودیها

تمام تحولات سازمانی باید با رسالت استراتژیک سازمان و برنامه استراتژیک مبتنی بر آن رسالت باشد. بیانیه رسالت استراتژیک، هدف غایی سازمان را تشریح میکند و به طور گسترده تعیین میکند که سازمان قصد انجام چه کارهایی را برای چه کسانی و تحت چه پیشفرضهای فلسفی دارد (رضاییان، .(1386

برنامه استراتژیک، جهتگیری و اقدامات بلندمدت سازمان را که برای دستیابی به نتایج برنامهریزی شده ضرورت دارد ترسیم میکند (بیلو و همکاران، .(1989 برنامههای استراتژیک با در نظر گرفتن قوتها و ضعفهای سازمان در برابر تهدیدها و فرصتهای محیطیاش تدوین میشود. چنین مقایسهای به تدوین یک استراتژی سازمانی برای کسب نتایج مطلوب ختم میشود.

ب) عناصر مورد نظر برنامه تغییر

این عناصر نشاندهنده ابعادی از سازمان هستند که ممکن است تغییر یابند.

ج) خروجیها

خروجیها نشاندهنده نتایج نهایی مطلوب فراگرد تغییر است. همواره باید در نظر داشت که این نتایج نهایی نیز باید با برنامه استراتژیک سازمان سازگار باشد.