مقاله گونه شناسی استعدادها در سازمانهای فرهنگی

بخشی از مقاله

گونه شناسی استعدادها در سازمانهای فرهنگی
چکیده
موفقیت سازمانهای فرهنگی قرن بیستویکم به استفادهی مؤثر از استعدادها یعنی بازیگران نوع A بستگی دارد، از این رو گونه شناسی استعداد میتواند ابزار مؤثری در سازمانهای فرهنگی باشد که مدیران با به کارگیری این ابزار بتوانند کارکنان مستعد را به طرز صحیحی شناسایی، و زمینهی استفاده مؤثرتر و رشد آنان را فراهم نمایند. در این پژوهش پرسشنامه گونه شناسی استعدادها به منظور تفکیک و تعیین درصد کارکنان A از بین کارکنان B و C با انتخاب جامعه آماری مورد نظر و در دسترس و پرسشنامه ارزیابی ویژگیهای کارکنان A تحت نظر مدیران سازمانهای فرهنگی استفاده شده است. تعداد 510 نفر کارکنان شاغل در سازمانهای مذکور ، با سطح اطمینان 95 درصد و خطای معیار برآورد d= 0/05 ، اندازه نمونه با استفاده از فرمول کوکران برابر 220 نفر برآورد گردید. آمار توصیفی برای سنجش گویهها و مؤلفهها استفاده گردیده است. روشهای آماری مورد استفاده در محیط نرم افزارهای آمـاری spss19 وlisrel8 بـوده است. نتایج و تحلیلهای آماری مربوط به گونه -شناسی کارکنان بیانگر این نکته اساسی و قابل بررسی است که از بین نمونه 220 نفری %28/2 را کارکنان A و %60/9 را کارکنان B و %10/9 دیگر را کارکنان C تشکیل میدهند. و نتایج دیگر از آن حکایت دارد که کارکنان نوع A اگرچه در ویژگیهای مختص خودشان بطور قابل توجهی در حد بسیار خوب و عالی هستند ولی در برخی ویژگیها نیز ضعیفاند که به وجود برخی محدودیتها و موانع ساختاری و مدیریتی در سازمانهای مذکور دلالت دارد. اطمینان، رازداری و اخلاق حرفهای ویژگی است که با بیشترین میانگین مهمترین و برخورداری کارکنان از اعتماد به نفس بالا در انجام وظایف محوله ضمن ریسکپذیری، کم اهمیتترین ویژگی کارکنان نوع A میباشد. و از آنجایی که هر یک از مؤلفهها بر اساس ضرایب تعیین شده در ساختار استعداد کارکنان مؤثرند میزان اهمیت هر یک از مؤلفههای گونه شناسی استعدادها نیز بیان شده است.
واژگان کلیدی: استعداد، مدیریت استعداد، گونه شناسی استعدادها، بازیکنان A ، بازیکنان B، بازیکنان C

مقدمه
تغییرات سریع و گستردهای که در سازمانهای امروزین به وجود آمده سبب شده است تا کمبود مهارتها از چالشهای عمده بازار کار به شمار رود؛ تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش ازسویی دیگر، باعث شده است تا یک نبرد و مبارزهای شکل بگیرد که بیمناسبت نیست آن را نبرد استعدادها بنامیم.در این نبرد سازمانهای موفق در پی آن هستند که استراتژیها و خط مشیها و رویههای خود را به گونه ای بهبود بخشند که بتوانند استعدادهایی را که برای تدوام حیات اقتصادیشان ضروری است، جذب کنند، توسعه دهند و نگه دارند. برای این منظور آن ها باید بدانند چه توانمندیهایی را برای سازمانشان نیاز دارند و سپس استعدادهای بالقوه را در بین کارکنانشان شناسایی کنند، به عبارت دیگر قادر باشند تا بر استعدادها مدیریت کنند. از آنجایی که نظام فرهنگی کشور مهمترین ابزار نیل به هدفهای توسعه است و از طریق آن نظام است که میتوان جامعه را در راه انجام دگرگونیها و تغییرات اساسی تجهیز نموده و به رفع احتیاجات و تأمین امور مربوط به رشد و توسعه همت گماشت، باید توجه داشت که سایر عوامل لازم برای توسعه (نظیر نیروی انسانی، سرمایه ، منابع فیزیکی و...) سرانجام توسط نظام فرهنگی، مدیریت، هدایت، رهبری و کنترل میشوند. در این میان سازمانهای فرهنگی ارکان و بازوهای اجرایی سیاستهای فرهنگی نظاماند. این مجموعه سازمانها (دولتی، نهادها، سازمانهای عمومی غیر دولتی) متولیان امور فرهنگی هستند و براساس اهداف، مسئولیتها، مأموریتها و ساختار مدیریتی خود به انجام فعالیتهای فرهنگی اشتغال دارند.
استعداد1
ادمیشل2، هلن فیلد جونز3 و بث اکسلرود4 که برای شرکت مشاوره مککینزی5 کار میکنند، در اثری که در سال 2001 با عنوان جنگ استعدادها نوشتند استعداد را به عنوان مجموعهای از تواناییهای یک شخص تعریف کردند. بر اساس این تعریف، استعداد شامل مفاهیمی مانند ذوق ذاتی، مهارتها، دانش، هوش، قابلیت، غریزه و توانایی یادگیری است. استعداد توانایی مداوم برای انجام کاری در سطحی بالاتر از متوسط است. استعداد داشتن در یک زمینه اغلب به عنوان حدی بالاتر از میانگین تواناییها تعبیر میشود.
استعداد از سه رکن ِمهارتها، قابلیتها و فرصتها تشکیل شده است :
مهارت:6 توانایی انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیری یا تمرین است. قابلیت:7 توانایی ذاتی برای استفاده از مهارتها و یا انجام امور در موقعیتهای ویژه است.
فرصت:8 استعداد برای بروز و ظهور خود نیازمند به یک فرصت است. استعداد به خودی خود منحصر به یک گروه و یا طبقه خاص نیست اما فرصت ابراز استعداد ممکن است بسیار محدود باشد. فرصتها به دو طریق ایجاد میشوند: اول افراد به طور انفرادی به دنبال فرصتی برای نشاندادن استعدادهایشان میگردند و دوم اشخاصی هستند که نقش اساسی در فراهم آوردن فرصتهایی برای بروز استعداد افراد دارند(گودرزی و حسینی،1387،ص.(24
استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در فعالیت تعریف کردهاند. اگر افراد مختلف برای کسب مهارت در یک فعالیت در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند، متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان میدهند. به طوری که برخی افراد در یک زمینه، یادگیری بهتر و کارایی زیادتری از خود نشان میدهند و پیشرفتشان در آن زمینه سریعتر است، در حالی که افراد دیگر در زمینههای دیگری ممکن است کارایی و مهارت و سرعت پیشرفت بیشتری داشته باشند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آنان در استعدادهایشان مربوط میشود. استعداد را میتوان برآیند همهی فاکتورهایی از قبیل هوش، حافظه، سرعت، شخصیت، خلاقیت، دقت و ... دانست که فرد را برای انجام کاری قابل می-سازد. پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین جهان، رمز موفقیت هر انسان را کشف استعداد ویزهاش و تمرکز بر آن میداند.(علیان و همکاران،1393،ص.(13
ترستون، استعداد را مفهومی چند عاملی میداند. او معتقد است تمام خرده استعدادها یا عوامل استعدادها با هم ارتباط ارگانیک و پیوسته دارند.(علیان و همکاران،1393،ص.(15 این خرده استعدادها عبارتند از:
1- استعداد کلامی: فهمیدن افکار و اندیشههایی که با کلام بیان میشود. 2-استعداد عددی: توانایی حل عملیات ریاضی و عددی 3-استدلال: قدرت حل مسئله 4-تجسم فضایی: توانایی درک روابط فضایی5-سیالیت کلامی: سهولت در گفتار ونوشتار 6-سرعت اراک: توانایی درک صحیح مفاهیم7-حافظه: توانایی به خاطر سپاری اعداد، کلمات، تصاویر و...
مدیریت سرمایه های انسانی و توجه به داراییهای نامشهود در سالهای اخیر مورد توجه سازمانهای سرآمد قرار گرفته و در عمل به عامل موفقیت و بهرهوری تبدیل شده است(سلطانی،1392،ص.(47 به طور کلی برای سنجش سرمایه های انسانی مراحل زیر بایستی پیادهسازی گردد:
گام اول: شناسایی شغلهای استراتژیک
گام دوم: ایجاد پروفایل شایستگی
گام سوم: ارزیابی آمادگی سرمایه انسانی

گام چهارم: برنامه توسعه سرمایه انسانی اگر سازمانها روی استعدادها سرمایه گذاری نکنند با رکود و رخوت روبرو میشوند. بسیاری سازمانها بودهاند که روی تکنولوژی، ماشینها و افراد سرمایه گذاری کردهاند، ولی در قرن بیت و یکم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است سازمانهای موفق قرن بست و یکم از یک روش اندازهگیری به نام بازگشت استعداد استفاده کردهاند. بازگشت استعداد (ROT) میزان پولی را اندازهگیری میکند که در اثر سرمایه گذاری روی افراد بازگشت پیدا میکند. این امر تعیین میکند، که آیا سرمایه گذاری سودمند بوده یا خیر. مدیران برای اینکه سرمایه گذاری را سودمند کنند بایدائماَ بازگشت سرمایه را اندازهگیری کنند، آنرا همواره بهبود بخشند و استعدادها را ترمیم سازند(شیروانی،1388،ص.(31
مدیریت استعداد
مدیریت استعداد به عنوان سیستمی جهت شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد با هدف بهینه کردن توان سازمان به منظور تحقق نتایج کسب و کار تعریف شده است. بهویژه مدیریت استعداد یک فرایند کسب و کار است که به صورت نظام¬مند شکاف بین استعدادهای فعلی سازمان و استعدادهای مورد نیاز جهت پاسخگویی به چالش های کسب و کار جاری و آتی سازمان را پوشش می دهد. (گودرزی، 1387، ص.(10
ماتیوگای و دوریس سیمز در تعریف مدیریت استعداد آن را عبارت از تشخیص، توسعه و جابهجایی شغلی کارکنان و رهبران داخلی سازمان، به منظور نگهداری بهتر استعدادهای کلیدی و آمادهکردن رهبران از طریق افزایش دانش و مهارتهای میان وظیفهای آنان میدانند. (گای و سیمز،.(2006
ادمیشل هلن و بث اکسلرود که کتاب جنگ استعدادها را نوشتهاند، مدیریت استعداد را قابلیت، توانایی انجام کار به نحو احسن میداند که حاصل یادگیری و یا تمرین است.
مدیریت استعداد به سرمایه گذاری در خصوص توسعه افراد به وسیله تشخیص و شناسائی افراد مستعد برای توسعه نقشهای رهبری در سازمان مربوط میشود(گای و سیمز،.(2006

مدیریت استعداد عبارت است از شناسائی ، جذب ، توسعه ، اشتغال ، نگهداری و گسترش سیستماتیک افراد با قابلیت بالا . آنهایی که دارای ارزش ویژهای در سازمان اند .(2006 .,CIPD)

سندلر((2003 معتقد است که هنوز بسیاری واحد منابع انسانی را مسئول اصلی استعداد سازمان میدانند. اما در مقابل مایکل و همکارانش((2001 بحث می کنند که واحد منابع انسانی به تنهایی قادر به انجام این کار نیست. برای موفقیت، مدیریت استعداد نیازمند مشارکت همه واحدهاست و نیاز به آن دارد که از همه واحدها کمک بگیرد. برای این نیز واحد منابع انسانی باید خود را از رویکرد سنتی به رویکرد راهبردی تغییر داده و واحدهای مختلف سازمان نیز این واقعیت را بپذیرد و درک نمایند.

گونه شناسی استعدادها9
مدیران سازمانهای فرهنگی باید به موضوع مهم و اساسی گونه شناسی استعدادها که عبارت است از شناسایی و معرفی استعدادها و بازیکنان نوع A که مستعدترین افراد با عملکرد بالا میباشند آشنایی و توجه داشته باشند چرا که تفکیک کارکنان و دستهبندی آنها به انواع A و B و C، شناخت ویژگیهای مربوط به هر گونه همراه با برنامهریزی و مدیریت متناسب با آن را الزامی مینماید. با فراهم شدن شرایط گونه شناسی استعدادها در سازمانها افراد با استعداد و خلاق که بازیگران نوع A هستند شناسایی شده و به تعبیری یک قرارداد برد- برد با ایشان میتواند به امضاء برسد. واقعیت آن است که اگر به آنها توجه نشود آنها از دست خواهند رفت و یا به تدریج با از دست دادن انگیزش وچابکیِخود به بازیگران نوع B تبدیل خواهند شد. یکی از مؤثرترین راهکارهای سرآمدی و بالندگی سازمانها ونهایتاَ سازمانهای فرهنگی ، پیادهسازی گونه شناسی استعدادها است یعنی فراهم نمودن فضای مطلوب و جذاب برای کارکنان با استعداد و جلوگیری از خروج آنها از سازمان . به طور مکرر اکثر سازمانها برای بهترین و بدترین کارکنانشان به یکسان سرمایه گذاری میکنند در صورتیکه افراد با استعداد و بازیگران نوع A به شدت نیازمند توسعهی مهارتهای شغلی و ارتباطی خود میباشند . اگر احساس کنند با حمایتهای مدیران چنین فضایی برایشان فراهم است و در حال رشد و تعالی هستند و در موقعیتهای A با امتیازاتی متناسب قرار میگیرند، بطور مطمئن خواهند ماند و کارکردن در سازمان را باعث افتخار خود میدانند

.البته باید اشاره نمود که مدیریت مؤثر موقعیتهای A ، مدیریت هوشمندانهی موقعیتهای B و C را نیاز دارد. باید دانست چه نوع استعدادهایی در اختیار سازمان است و اینکه چه نوع استعدادهایی با توجه به مأموریت و استراتژی سازمان از اهمیت برخوردار است. باید دانست نیروهای انسانی که به تازگی به استخدام سازمان در میآیند، هریک دارای چه استعدادهایی بوده و برای پیشرفت اهداف کدام بخش از سازمان مناسبترند.
نکتهی دیگر آن است که افراد با استعداد در نقش بازیگران نوع A انتظار رفتاری متفاوت را از سوی مدیران دارند. تا زمانیکه به عنوان مدیر با همه یکسان رفتار شود افراد با استعداد حاضر نخواهند شد که استعدادشان وخلاقیتشان را در سازمان به کار گیرند چرا که در ازاء این کار حداقل انتظارشان این است که این تلاش و تفاوت آن دیده شود و مورد تأیید و تشویق قرار گیرد. وقتی شخص با استعدادی به هر دلیلی سازمان را ترک میکند مدیران نبایستی به راحتی او را رها کرده بلکه ارتباط خود را با او باید حفظ کنند و به عبارتی دیگر او را به آسانی از دست ندهند . بنابراین اگر افراد مستعد درک شوند و به ایشان کمک شود و امکانات مورد نیاز جهت پیشرفتشان فراهم شود آنها با کمال میل و ضمن احساس تعهد کامل با سازمان خواهند ماند و به بودن و کارکردن در سازمان افتخار خواهند کرد. الگوی گونه شناسی بر اساس مؤلفههای گونه شناسی استعدادها میتواند به تلاش اثربخش افراد در جهت جلب اعتماد همکاران و مدیران در مسیر توسعه سرمایه اجتماعی، کاردانی و تدبیر، همکاری و تعاون، هوشمندی، ابراز دیدگاهها، تلاش در مسیر توسعه استراتژیهای سازمان و نوجویی و ارزشآفرینی منجر گردد.
یافتن کارکنان A برای تصدی موقعیتهای A، کارچندان سادهای نیست. امروزه باید با اتخاذ رویکردی سهمیهای10 نسبت به نیروی کار، آنها را به کارکنان A که متصدی مشاغل حساس و مهم هستند، کارکنان B که پستهای پشتیبانی کنندهی گروه اول را دارند،

کارکنان C که پایینترین ردهی شغلی هستند، تقسیم کرد. تنها در این صورت میتوان از قرارگرفتن مهرههای A در پستهای A اطمینان حاصل کرد پستهای A راهبرد سازمان را مشخص میکنند، پستهای B پشتیبانی کنندهی پستهای A هستند و یا ارزش شرکت را حفظ میکنند. بی توجهی به آنها ممکن است تهدید بزرگی برای موفقیت کار باشد و در مورد پستهای C نیز باید گفت که سازمان ها باید هرچه بیشتر به حذف آنها بیندیشند.

مروزه بسیاری از سازمانها نیروی زیادی را صرف شناخت، توسعه و حفظ افرادی میکنند که به کارکنان A معروفند. اگرچه توجه بیش از حد به کارکنان A نیز چندان معقول نیست ولی چنانچه این مهرهها در جای درستی قرار نگرفته باشند( عدم تناسب شغل و شاغل)؛ قادر نخواهند بود بالاترین کارایی خود را نشان دهندتشخیص درست موقعیتهای مهم و حساس و تصدی آنها توسط کارکنان A که میتواند این تشخیص بر اساس دو معیار یکی تأثیر راهبردی و دیگری تغییرپذیری در کارایی باشد. پستهای B به طور غیرمستقیم با حمایت ازپستهای A ، نقش راهبردی پیدا میکنند و یا بطور بالقوه میتوانند راهبردی باشند، اما در حال حاضر تغییرپذیری کمی در کارایی نشان میدهند و در نتیجه فرصت محدودی برای سوددهی بوجود میآورند. گرچه موقعیتهای B کمتر احتمال ارزش آفرینی دارند ولی اغلب برای حفظ آن مهم هستند. موقعیتهای C، هیچ نقشی را در تأمین راهبردهای سازمان ایفا نمیکنند و تأثیر کمی بر ارزش آفرینی و حفظ آن دارند. در نتیجه ممکن است اصلاَ مورد نیاز نباشند

تأکید بر سرمایه گذاری زیاد بر پستهای A و کارکنانشان، به معنای غفلت از کلیهی نیروهای کار نیست. پستهای B و C برای حمایت از پستهای A مهماند( علیان،1389ص.(35-48

بر اساس تحقیقات من پاور1 در اکتبر 2006، که تقریبا از 33000 کارمند از23 کشور انجام شد نشان می دهد که سازمان ها به طور وحشتناکی با مشکل پر کردن پست های کلیدی بوسیله افراد مستعد مواجه اند.40 درصد مدیران از مشکلات پرنمودن پستها به دلیل فقدان نیروی مستعد در بازار شکایت دارند (مک کاولی و ویکفیلد، 2006، ص.(40

قبل از آن نیز شرکت مکنزی در 1997 اصطلاح جنگ بر سر استعدادها را مطرح نمود. آن ها در این پروژه چالشهای مدیران را دریافتن افراد ماهر بیان نمودند. مدیریت استعداد هر روز مهمتر و چشمگیرتر خواهد شد چرا که سازمانها با از دست دادن یا باز نشست شدن مدیران متخصصشان و کمبود شدید استعدادها بسیار با مشکل مواجه خواهند شد( هندفیلد و اکسلرید، 1997، ص.(4

متدولوژی تحقیق

این تحقیق از حیث هدف جزء تحقیقات کاربردی و از نظر ماهیت روش از جمله تحـقــیـقـات تــوصـیـفـی- پیمایشی است. بطوریکه روش گردآوری دادهها نیز به صورت پرسشنامه ای بوده و در آن برای اندازهگیری متغیرها از سؤال و برای اندازهگیری سازه-ها از تکنیک طیف لیکرت استفاده شده است. جامعه آماری این تحقیق سازمانهای فرهنگی فعال منتخب و در دسترس میباشند که مدیریت و سرپرستی تعداد 510 نفر کارکنان را دارا میباشند.

در این پژوهش، برای جمعآوری دادهها از طریق پاسخگویی به پرسشنامه، از نمونه 220 نفری بر اساس فرمول کوکران استفاده گردید. در تعیین اندازهی نمونهی این پژوهش، بر اساس فرض در نظر گرفتن حداکثر