بخشی از مقاله
مقاله ترجمه شده نقش میانگر توانمندسازی روانشناختی بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان
خو می لان، وی یینگ چانگ
چکیده
هدف این مطالعه اینست که روابط بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی و نگرش های کاری کارکنانرا بررسی کند. پرسشنامه هایی به مدیران برتر شرکت های واقع در چین ایمیل شد. یافته ها نشان داد که رهبری تحول گرا رابطه مهمی با توانمندسازی روانشناختی دارد و توانمندسازی روانشناختی نیز رابطه مهمی با نگرش های کاری کارکنان دارد. البته همه ابعاد رهبری تحول گرا رابطه مهمی با توانمندسازی روانشناختی ندارد؛ و همچنین همه ابعاد توانمندسازی روانشناختی رابطه مهمی با نگرش های کاری ندارد. بنابراین توانمندسازی روانشناختی فقط تا حدودی در رابطه بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان نقش واسطه ای دارد.
کلمات کلیدی: رهبری تحول گرا، نگرش های کاری کارکنان، توانمندسازی روانشناختی، مدلسازی معادله ساختاری، تحقیقات کمی
1- مقدمه
سوالات و مسائل مربوط به رهبری از دهه 1970 افزایش یافته است (باس، 2006) که رهبران تلاش کرده اند تا بصورت جهانی با هم رقابت داشته باشند و خود را با تغییرات سریع جهانی وفق دهند. با اینکه "توانمندسازی" بعنوان یک عنصر ضروری برای موفقیت در این دوره شناخته شده است (اسریواستاوا، آبهیشک، و بارتول، 2006)، مدارک کمی برای رابطه بین رهبری تحول گرا، توانمندسازی روانشناختی و نگرش کاری کارکنان وجود داشت. در این مطالعه، مؤلفان تلاش کرده اند تا حیطه و کیفیت رهبری تحول گرا در توانمندسازی روانشناختی و نگرش کاری کارکنان را ارزیابی کنند و مطالعه خود را بر اساس مدارک قبلی انجام دهند که در حقیقت رابطه معینی بین این سه پدیده تجاری وجود دارد.
این مطالعه دارای دو هدف اصلی است: اول اینکه اثرات ابعاد مختلف رهبری تحول گرا بر توانمندسازی روانشناختی و نگرش های کاری کارکنان را تعیین کند؛ دوم اینکه نقشه واسط توانمندسازی روانشناختی بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان را بررسی کند.
سازماندهی این مقاله بدین صورت است: در بخش دوم مقالات مربوطه را مرور می کنیم. در بخش سوم چارچوب تئوری و فرضیه ها را معرفی میکنیم. در بخش چهارم روش تحقیقاتی را توصیف میکنیم. در بخش پنجم نتایج را با استفاده از مدل معادله ساختاری معرفی میکنیم. و سرانجام در آخر مقاله را با نتیجه گیری مختصری به پایان می رسانیم.
2- مرور مقالات
2.1 رهبری تحول گرا
رهبری تحول گرا از زمان کتاب "رهبری" نوشته برنز رایج شد که یک جامعه شناس سیاسی است (برنز 2012). برنز در کتاب خود رهبری را بعنوان فردی توصیف میکند که قادر است که اشتیاق هواداران خود را تحریک کند، تا اهداف فردی رهبران و هواداران بهتر انجام شود، و مفهوم رهبری تحول گرا را پیشنهاد می کند (برنز 2012). برنز معتقد بود که رهبری تحول گرا فرآیندی از افزایش کمال و تحریک سطح بین رهبران و افراد تابع بود. رهبران ترغیب ایده آل ها و ارزش های اخلاقی را مد نظر قرار می دهند تا اینکه بخواهند به ترس، طمع، حسادت و نفرت توجه داشته باشند تا بتوانند هوشیاری افراد تابع را افزایش دهند؛ به کارکنان کمک کنند که اهمیت کار را درک کنند؛ به کارکنان اجازه دهند که برای منافع جمعی کار کنند و علایق فردی خودرا قربانی کنند (برنز 2012). بنابراین انجام همه این کارها، افراد تابع را به کارکنان بهتری تبدیل خواهد کرد.
باس مفهوم بیان شده توسط برنز را توسعه داد، و مفهوم رهبری تحول گرا را معرفی کرد (باس 1985). باس (1985) معتقد بود که رهبری تحول گرا به کارکنان این امکان را می داد که اهمیت کار را درک کنند، نیازهای سطح بالای افراد تابع را درک کنند، جوی از اعتماد متقابل ایجاد کنند، افراد تابع را ترغیب کنند تا برای منافع سازمان کار کنند و علایق فردی خود را قربانی کنند، و نتیجه بیشتر از نتیجه پیش بینی شده را بدست آورند. او پیشنهاد کرد که رهبران فقط بر روی رضایت کارکنان و رفتار کلی کار تأثیر نگذارند بلکه بر روی ارزش ها، اعتقادات، نیازها، احترام به خود، اعتماد به نفس، و فشارهای احساسی کارکنان نیز تأثیر بگذارند.
باس (1985) و محققان دیگر (یعنی بایسیو، پیتر، و هکت 1995) رهبری تحول گرا را به شش بعد تقسیم بندی کردند. البته بعضی از محققان با این تقسیم بندی موافق نیستند و رهبری تحول گرا را به چهار بعد تقسیم کرده اند (آولیو، ژو، و کوه 2004؛ لی چائوپینگ و تایان بائو 2006). با توجه به این حقیقت که این مطالعه در چین انجام شده است، مؤلفان تصمیم گرفته اند که مقیاس رهبری تحول گرا را اتخاذ کنند که توسط لی چائوپینگ و شی کان (2005) توسعه داده شده است و در چندین مطالعه که در چین انجام شده نیز تأیید شده است (یعنی لی چائوپینگ و تایان بائو 2006). لی چائوپینگ و شی کان (2005) بصورت تجربی اثبات کردند که چهار بعد رهبری تحول گرا وجود دارد: تحریک تجسمی، مدلسازی اخلاقی، جاذبه و ملاحظات فردی سازی شده.
2.2 توانمندسازی روانشناختی
مرور مقالات، رابطه بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی و همچنین توانمندسازی روانشناختی و نگرش های کاری کارکنان اثبات شده اند (لی چائوپینگ و تایان بائو 2006). رهبران تحول گرا تجسم هایی را ایجاد میکنند، به کارکنان کمک میکنند که ارزش و معنای کار را درک کنند و آنها را با کار سازگار می سازند (برنز 2012). رهبران تحول گرا از طریق اشتیاق درونی خود، کارکنان را تحریک می کنند تا اهمیت کار را درک کنند، و سطح اطمینان و اعتماد به نفس کارکنان را بالا می برند (آولیو، ژو، و کوه 2004). رهبران تحول گرا به کارکنان اجازه میدهند تا در مورد تفکر، تجسم، خلاقیت، و نظرات خودشان تصمیم گیری کنند؛ و با شیوه های خلاقانه بسیاری کارکنان را ترغیب میکنند تا مشکلات را حل کنند (لی چائوپینگ و تایان بائو 2006). بر اساس مطالعات قبلی، مؤلفان پیشنهاد کردند که رهبری تحول گرا بر روی تجربه روانشناختی توانمندسازی-توانمندسازی روانشناختی تأثیر می گذارد.
مطالعات نشان داد که کارکنان توانمندسازی شده متکی به تجربه کاری مثبت تر و فعال تر و پر انرژی تر هستند؛ و آنها رضایت شغلی و تعهد سازمانی بیشتری دارند (باس 2006). مطالعات اسپریزر، کیزیلوس، و ناسون (1997) نشان داده است که ابعاد متفاوت توانمندسازی روانشناختی تأثیر کاملاً یکسانی بر روی رضایت شغلی کارکنان، کارایی کاری و فشار کاری آنها ندارند. مطالعه اوزارالی (2003) نیز اثبات میکند که توانمندسازی روانشناختی یک متغیر واسط بین رهبری تحول گرا و کارایی کارکنان است. آولیو، ژو، و کوه (2004) توانمندسازی روانشناختی در روابط بین رهبری تحول گرا و تعهد سازمانی تابع واسط را بررسی کردند، و پی بردند که توانمندسازی روانشناختی برای روابط بین رهبری تحول گرا و تعهد سازمانی دارای یک نقش کاملاً میانگر است. همانطور که مشخص شده است، توانمندسازی روانشناختی واسط روابط بین رهبری تحول گرا و کارایی رهبری است. بنابراین مؤلفان پیشنهاد کردند که توانمندسازی روانشناختی واسط روابط بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان است.
3- نظریه ها و چارچوب تئوری
شکل 1 چارچوب تئوری پیشنهاد شده برای مطالعه حاضر را نشان میدهد. از روی نمودار می توان مشاهده کرد که این مطالعه بررسی موارد زیر را پیشه
اد میکند:
بر اساس مطالعات محققان قبلی و چارچوب تئوری، نظریه های معرفی شده در این مطالعه بشرح زیر می باشند:
H1. رابطه مهمی بین رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی وجود دارد.
H1a. رابطه مهمی بین معنا و تحریک تجسمی وجود دارد.
H1b. رابطه مهمی بین صلاحیت و تحریک تجسمی وجود دارد.
H1c. رابطه مهمی بین خودمختاری و تحریک تجسمی وجود دارد.
H1d. رابطه مهمی بین فشار و تحریک تجسمی وجود دارد.
H1e. رابطه مهمی بین معنا و مدلسازی اخلاقی وجود دارد.
H1f. رابطه مهمی بین صلاحیت و مدلسازی اخلاقی وجود دارد.
H1g. رابطه مهمی بین خودمختاری و مدلسازی اخلاقی وجود دارد.
H1h. رابطه مهمی بین فشار و مدلسازی اخلاقی وجود دارد.
H1i. رابطه مهمی بین معنا و جاذبه وجود دارد.
H1j. رابطه مهمی بین صلاحیت و جاذبه وجود دارد.
H1k. رابطه مهمی بین خودمختاری و جاذبه وجود دارد.
H1l. رابطه مهمی بین فشار و جاذبه وجود دارد.
H1m. رابطه مهمی بین معنا و ملاحظات فردی سازی شده وجود دارد.
H1n. رابطه مهمی بین صلاحیت و ملاحظات فردی سازی شده وجود دارد.
H1o. رابطه مهمی بین خودمختاری و ملاحظات فردی سازی شده وجود دارد.
H1p. رابطه مهمی بین فشار و ملاحظات فردی سازی شده وجود دارد.
H2. رابطه مهمی بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان وجود دارد.
H2a. رابطه مهمی بین تحریک تجسمی و رضایت کارکنان وجود دارد.
H2b. رابطه مهمی بین تحریک تجسمی و تعهد سازمانی وجود دارد.
H2c. رابطه مهمی بین مدلسازی اخلاقی و رضایت کارکنان وجود دارد.
H2d. رابطه مهمی بین مدلسازی اخلاقی و تعهد سازمانی وجود دارد.
H2e. رابطه مهمی بین جاذبه و رضایت کارکنان وجود دارد.
H2f. رابطه مهمی بین جاذبه و تعهد سازمانی وجود دارد.
H2g. رابطه مهمی بین ملاحظات فردی سازی شده و رضایت کارکنان وجود دارد.
H2h. رابطه مهمی بین ملاحظات فردی سازی شده و تعهد سازمانی وجود دارد.
H3. توانمندسازی روانشناختی واسط بین روابط بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان خواهد بود.
H3a. معنا واسط روابط بین تحریک تجسمی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3b. معنا واسط روابط بین تحریک تجسمی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3c. معنا واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3d. معنا واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3e. معنا واسط روابط بین جاذبه و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3f. معنا واسط روابط بین جاذبه و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3g. معنا واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3h. معنا واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3i. صلاحیت واسط روابط بین تحریک تجسمی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3j. صلاحیت واسط روابط بین تحریک تجسمی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3k. صلاحیت واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3l. صلاحیت واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3m. صلاحیت واسط روابط بین جاذبه و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3n. صلاحیت واسط روابط بین جاذبه و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3o. صلاحیت واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3p. صلاحیت واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3q. خودمختاری واسط روابط بینتحریک تجسمی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3r. خودمختاری واسط روابط بینتحریک تجسمی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3s. خودمختاری واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3t. خودمختاری واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3u. خودمختاری واسط روابط بین جاذبه و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3v. خودمختاری واسط روابط بین جاذبه و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3w. خودمختاری واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3x. خودمختاری واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3y. فشار واسط روابط بینتحریک تجسمی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3z. فشار واسط روابط بینتحریک تجسمی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3aa. فشار واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3ab. فشار واسط روابط بین مدلسازی اخلاقی و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3ac. فشار واسط روابط بین جاذبه و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3ad. فشار واسط روابط بین جاذبه و تعهد سازمانی خواهد بود.
H3ae. فشار واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و رضایت کارکنان خواهد بود.
H3af. فشار واسط روابط بین ملاحظات فردی سازی شده و تعهد سازمانی خواهد بود.
H4. رابطه مهمی بین توانمندسازی روانشناختی و نگرش های کاری کارکنان وجود دارد.
H4a. رابطه مهمی بین معنا و رضایت کارکنان وجود دارد.
H4b. رابطه مهمی بین معنا و تعهد سازمانی وجود دارد.
H4c. رابطه مهمی بین صلاحیت و رضایت کارکنان وجود دارد.
H4d. رابطه مهمی بین صلاحیت و تعهد سازمانی وجود دارد.
H4e. رابطه مهمی بین خودمختاری و رضایت کارکنان وجود دارد.
H4f. رابطه مهمی بین خودمختاری و تعهد سازمانی وجود دارد.
H4g. رابطه مهمی بین فشار و رضایت کارکنان وجود دارد.
4- روشهای تحقیق
پرسشنامه هایی به مدیران برتر شرکت های واقع در چین ایمیل شد. پس از بررسی تعادل،پرسشنامه ها در دو زبان تجاری اصلی چین منتشر شد: چینی و انگلیسی. این پرسشنامه ها به مخاطبان زیادی فرستاده شد تا میزان پاسخدهی افزایش یابد، که تعداد این پرسشنامه ها 1000 عدد بود. 295 پرسشنامه پس فرستاده شد (میزان پاسخدهی قابل قبول 29.5 درصدی). البته فقط 274 مخاطب معتبر بودند چون 11 فرم بصورت سفید پس فرستاده شده بود و 10 مخاطب نیز جزو اعضای تیم مدیریت برتر نبودند.
از مخاطبان خواسته شده بود که به سوالات طرح شده با مقیاس لی کرت از 1 تا 5 پاسخ دهند، که 5 به معنای "خیلی موافقم" و 1 به معنای "کاملاً مخالفم" است. آشکارسازی هویت مخاطبان خواسته نشده بود و احترام به حقوق و قابلیت اطمینان و حفظ گمنامی در تمام پرسشنامه رعایت شده بود.
تست های آماری استفاده شده در این مطالعه پکیج آماری برای علوم اجتماعی (SPSS) 20.0 و مدلسازی معادله ساختاری (SEM) با AMOS 22.0. SPSS برای ارزیابی نرمال بودن داده ها مورد استفاده قرار گرفته بود در حالیکه از SEM برای ارزیابی روابط فرض شده شامل در مدل فرض شده استفاده شده بود.
5- نتایج و یافته ها
همانطور که در جدول 1 نشان داده شده است، یافته ها نشان میدادند که ضریب همسانی همه متغیرهای تحقیقاتی بالاتر یا نزدیک به ارزش پیشنهاد شده ای بودند که نشاندهنده این بود که قابلیت اطمینان متغیرها قابل قبول است. همه متغیرهای تحقیقاتی در دامنه نرمال قرار دارند
بررسی آن یک رابطه اکتشافی بین رهبری تحول گرا، توانمندسازی روانشناختی، رضایت کارکنان و تعهد سازمانی است، این مطالعه ابتدا یک چارچوب نظری بین رهبری تحول گرای واسط توانمندسازی روانشناختی و رضایت کارکنان، روابط تعهد سازمانی ایجاد میکند (شکل 1)، و سپس داده هایی را می گیرد تا از این مدل پشتیبانی کند، و مطابق شاخص اصلاح شده مدل و تئوری مربوطه را تغییر دهد، و مدل را اصلاح کند (شکل 2).
با استفاده از داده های بدست آمده در مطالعه، ساختار عامل رهبری تحول گرا با تحلیل اثباتی تأیید شد. شاخص مناسب مدل، از جمله GFI، TLI، CFI و RMSEA، بترتیب: 0.90، 0.86، 0.84، و 0.05 بصورت ایده آل درآمده اند. از نتایج تحلیل عامل اثباتی میتوان نتیجه گیری کرد که شاخص مناسب مدل رهبری تحول گرا در استاندارد پیشنهاد شده یا نزدیک به آن بود. بنابراین ساختار رهبری تحول گرا توسط داده ها پشتیبانی می شد.
با استفاده از داده های بدست آمده در مطالعه، ساختار عامل توانمندسازی روانشناختی با تحلیل اثباتی تأیید شد. شاخص مناسب مدل، از جمله GFI، TLI، CFI، و RMSEA، بترتیب: 0.91، 0.87، 0.86 و 0.06 بصورت ایده آل درآمدند. از نتایج تحلیل عامل اثباتی میتوان نتیجه گیری کرد که شاخص مناسب مدل توانمندسازی روانشناختی در استاندارد پیشنهاد شده یا نزدیک به آن بودند. بنابراین ساختار توانمندسازی روانشناختی توسط داده ها پشتیبانی میشد.
یافته ها نشان داد که خودمختاری و فشار توانمندسازی رواشناختی هیچ رابطه مهمی با رضایت کارکنان و تعهد سازمانی ندارد. مؤلفان همچنین پی برند که
اگر خودمختاری و فشار اضافه گردند: همه شاخص های مناسب مدل خیلی ایده آل نیستند، بنابراین مؤلفان خودمختاری و فشار را در مدل حذف کردند، و مدل اصلی را بتدریج تغییر دادند، و در نهایت مدل را همانطور که در شکل 2 نشان داده شده است درآوردند. شاخص مناسب مدل اصلاح شده، از جمله GFI، TLI، CFI و RMSEA، بترتیب: 0.93، 0.96، 0.94، 0.96، 0.06 بصورت ایده آل در آمدند. این یافته ها با مطالعات قبلی سازگار هستند (یعنی اسپریزر و همکارانش، 1997).
از شکل 2 و تحلیل اثر متغیرهای درونی و متغیرهای خروجی می توان مشاهده کرد که تحریک تجسمی نقش مثبتی برای معنا و صلاحیت دارد، و ضریب مسیر استاندارد شده 0.69، 0.31 بود که نشاندهنده این بود که هرچه رهبری دارای امتیاز تحریک تجسم بالاتری باشد، معنای کار و صلاحیت افراد تابع دارای امتیاز بالاتر خواهد بود. تحریک تجسمی از طریق معنای کار تا حد زیادی بر روی رضایت کارکنان و تعهد سازمانی تأثیر خواهد گذاشت. استانداردسازی ضریب های مسیر معنای کار، رضایت کارکنان، و تعهد سازمانی 0.57، 0.88 بود. یعنی اینکه معنا اثرات مشخصی بر روی نگرش های کاری کارکنان دارد؛ معنا یک متغیر واسط بین تحریک تجسمی و نگرش کاری کارکنان است.
استانداردسازی ضریب مسیر بین صلاحیت و رضایت کارکنان 0.57 بود که نشاندهنده این بود که اگر صلاحیت تأثیر مهمی بر روی رضایت داشته باشد، صلاحیت یک متغیر واسط بین تحریک تجسمی و رضایت کارکنان خواهد بود. استانداردسازی ضریب مسیر بین صلاحیت و تعهد سازمانی 0.19 بود که نشاندهنده این بود که اگر صلاحیت تأثیر مهمی بر روی تعهد سازمانی داشته باشد، صلاحیت یک متغیر واسط بین تحریک تجسمی و تعهد سازمانی خواهد بود.
بطور خلاصه، تحریک تجسمی بر روی نگرش کاری کارکنان تأثیر می گذارد، و تأثیر آن بر روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی میتوان از طریق ارتقای صلاحیت و معنای کار بدست آورد.
مدلسازی اخلاقی نقش مثبتی در ارتقای معنای کار دارد، که ضریب مسیر استاندارد شده آن 0.32 است که نشاندهنده اینست که اگر امتیازهای اخلاقی رهبری بالاتر باشد، امتیازات معنای کار افراد تابع بالاتر خواهد بود. معنا متغیر واسط بین مدلسازی اخلاقی و نگرش های کاری کارکنان است، و نقش واسط را در این فرآیند بازی میکند که مدلسازی اخلاقی در نگرش های کارکنان قرار دارد. از روی نتایج بالا میتوان مشاهده کرد که مدلسازی اخلاقی بر روی نگرش های کارکنان تأثیر خواهد گذاشت و تأثیر آن بر روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی برقرار می گردد تا معنای کار برای کارکنان را افزایش دهد.
جاذبه تأثیر مهمی بر روی رضایت دارد، و ضریب مسیر استانداردسازی شده 0.21 بود، که نشان میدهد که اگر جاذبه بالاتر باشد، رضایت شغلی کارک
نان بیشتر خواهد بود. جاذبه تأثیر مهمی بر روی تعهد دارد، و ضریب مسیر استانداردسازی شده آن 0.31 بود، که نشان میدهد که هرچه جاذبه قوی تر باشد، تعهد بالاتر خواهد بود. این مسئله مهم است که توجه داشته باشیم که توانمندسازی روانشناختی نقش واسطی را در این فرآیند ایفا نمی کند که جاذبه بر روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی تأثیر می گذارد. ملاحظات فردی سازی شده تأثیر مهمی بر روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی دارد، و ضریب مسیر استاندارد شده 0.18 و 0.29 است، و نشاندهنده اینست که رهبران ملاحظات فردی سازی شده بیشتری را نسبت به کارکنان نشان داده اند و در نتیجه رضایت شغلی و تعهد سازمانی بیشتر خواهد بود. این مسئله مهم است که توجه داشته باشیم که توانمندسازی روانشناختی نقش واسطی را در فرآیند تأثیر ملاحظات فردی سازی شده بر روی رضایت شغلی و تعهد سازمانی بازی نکرده است.
همانطور که در شکل 2 نشان داده شده است، همه نظریه ها پشتیبانی نمی گردند. خصوصاً اینکه فقط و پشتیبانی می گردند.
نتیجه گیری
بطور کلی، این مطالعه تئوری و تحقیقات تجربی در این حیطه را توسعه میدهد که رهبری تحول گرا رابطه مثبتی با نگرش های کاری کارکنان دارد (آولیو و همکارانش، 2004؛ هچانووا، آلامپای و فرانسو 2006؛ لاشینگر، فینگن و شامیان، 2004) و نقش واسط (جزئی) توامندسازی روانشناختی را اثبات کرد (لی چائوپینگ و تایان بائو 2006). نتایج این مطالعه اساس تئوری را برای مدیریت رهبری ایجاد میکند.
مطابق یافته ها، سازمان ها باید مهارت رهبری مدیریت برتر خود را از لحاظ تحریک تجسمی، مدلسازی اخلاقی، جاذبه و ملاحظات فردی سازی شده بالا ببرند. اهمیت این مقاله از دو لحاظ است:
1- این تحقیقات اثبات کرد که رهبری تحول گرا اثرات مهمی بر روی نگرش های کاری کارکنان دارد. نتایج این مطالعه مفهومی را برای رهبری تحول گرا فراهم می سازد، و سازمان ها میتوانند رهبری و مدیریت را در نگرش های کاری کارکنان از جنبه های تحریک تجسمی، مدلسازی اخلاقی، جاذبه و ملاحظات فردی سازی شده ایجاد کنند.
2- بیشتر تحقیقات در مورد روابط بین رهبری تحول گرا و نگرش های کاری کارکنان، مفهوم با درجه بالاتری را به رهبری تحول گرا می بخشد اما تأثیر ابعاد مختلف رهبری تحول گرا را نادیده می گیرد. این مطالعه به ما کمک میکند تا تأثیر خاص ابعاد مختلف رهبری تحول گرا را بر روی توانمندسازی روانشناختی و نگرش های کاری کارکنان توضیح دهیم.
منابع
Avolio , B., Zhu, W., & Koh, W. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological
empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behaviour, 25(8), 951–968.
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations (p. 256). New York: Free Press.
Bernard M. Bass, R. E. R. (2006). Transformational Leadership (second., p. 296). New Jersey: Taylor & Francis.
Burns, J. M. (2012). Leadership (unabridged., p. 538). New York: Open Road Media.
Bycio, Peter, Rick D. Hackett, and J. S. A. (1995). Further assessments of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and transformational
leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 469.
Hechanova, M. R. M., Alampay, R. B. A. & Franco, E. P. (2006). Psychological empowerment job satisfaction and performance among Filipino
service workers. Asian Journal of Social Psychology, (9), 72–78.
Laschinger, H. K. S., Finegan, J. E. & Shamian, J. e. a. (2004). A longitudinal analysis of the impact of workplace empowerment on work
satisfaction. Journal of Organizational Behaviour, 25(4), 527–545.
Li-Chaoping, Tian-Bao, S.-K. (2006). Transformational Leadership and Employee Work AttitudesୖThe Mediating Effects of Multidimensional
Psychological Empowerment. Acta Psychological Sinica, 38(2), 297–307.
Özaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness. Leadership & Organization Development
Journal, 24(6), 335–344.
Spreizer, G. M., Kizilos, M. A. & Nason, S. W. (1997). A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and
effectiveness, satisfaction, and strain. Journal of Management, 23(5), 679–704.
Srivastava, Abhishek, Kathryn M. Bartol, and E. A. L. (2006). Empowering leadership in management teams: Effects on knowledge sharing,
efficacy, and performance. Academy of Management Journal, 49(6), 1239–1251.
