مقاله نقش رهبری تحول و مجازی گرا در سازمان های فرانوین

بخشی از مقاله

نقش رهبری تحول و مجازی گرا در سازمان های فرانوین

چکیده

در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از افراد در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کردند. جهت مقابل با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و دنیای جدید نیازمند سازمان های جدید است و سازمان های جدید نیازمند رهبران جدید هستند، رهبرانی که علاوه بر منطق عقلانی و آموزه های کلاسیک سازمان های عصر مدرنیته مجهز به ابزار تفکر جدید بر پایه درک ارزش ها احساسات بوده و معتقد به دخالت عوامل مختلف در تصمیم گیری هستند. مدیریت و رهبری در آینده نیازمند در ک بهتر از روابط پیچیده درون و برون سازمان های نوگرا است بنابراین سازمان ها نیازمند رهبران تحول گرا خواهد بود تا بتواند از طریق سیستم ارزش ها و باورهای مشترک اثرگذاری کنند و پیروان را به نگاه نو در نیل به اهداف وادارند. در این مقاله به ضرورت و اهمیت رهبری، رهبری تحولگرا، ویژگی های رهبری تحولگرا، اجزای رهبری تحولگرا، تفاوت رهبری تحولگرا با رهبری تبادلی و سنتی رهبری در عصر فرانوین، رهبری در فضای مجازی و چالش های پیش روی سازمان ها و رهبری تحول آفرین پرداخته خواهد شد.

واژه های کلیدی : رهبری، رهبری تحولگرا، سازمان های فرانوین و مجازی

مقدمه

قرن جدید امواج تازه ای از تعبیر را با خود به همراه آورده است. محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمان ها در پی یافتن پاسخ هایی برای این پویایی ها باشند برای موفقیت و حتی بقا در چنین محیطی ضروری است سازمان ها به سمت انعطاف پذیری، پویایی و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهیزند (گودرزوند، مهر، .(1389 مدیریت و رهبری ساکن و بی تحرک نمی تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می ماند و بالاخره دیدگاه های بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست ( (1993 نیز حاکی از آن است که سازمان های امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می تواند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی ها را به فرصت هایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیر دستان قرار گرفته است) انصاری و تیموری (2007 اقدامات رهبری تحول گرا این امکان را به شرکت ها می دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیرقابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش، احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالش های اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت. ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم در تحقیقات صورت گرفته توسط ماکیاول باز می گردد. ماکیاول ویژگی ها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد. تعریف ریشه ای کاریزما آن را برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که در برگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند.

ضرورت و اهمیت رهبری تحولی

رهبران برای موفقیت، نیاز به توانایی رفتاری برای انتخاب نقش درست و مناسب برای موقعیت دارند. برای انجام این مورد، رهبران نیاز به انعطاف پذیری شناختی و رفتاری دارند. یک رهبر، نیازمند توانایی شناخت نیازها و اهداف و توایی تطبیق دیدگاه فردی خود مطابق با فعالیت های گروه است. اهمیت رهبری برای حفظ توسعه فرهنگ سازمانی توسط نویسندگانی موفق مورد تأکید قرار گرفته است. رهبری تأثیر ضمنی و آشکاری بر فرهنگ از راه زبان، ساختار و رفتار دارد و در سطح گروهی و فردی عمل می کند. ایزن باچتال پیشنهاد می کند که روابط رهبری برای تغییر ارزش ها، باورها و نگرش های پیروان که موجب ایجاد فرهنگی می شود که تغییر را می پذیرد، تأکید دارد .(Duckett & Macfarlane. 2003) در طول بیست سال گذشته، توجه و علاقه زیادی به بررسی پاردایمهای جدید رهبری نشان داده شده است. بسیاری از تعریف های اولیه رهبری به نظر می رسد که روی فرایند های عقلایی و شناختی تأکید می کنند. به علاوه الگوهای پیشین رهبری به دلیل اینکه از تشریح دامنه کامل سبک ها و رفتارهای رهبری موجود ناتوان بوده اند، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در پاسخ به چنین انتقادهایی، مفاهیم رهبری تحول گرا و تبادل گرا پدیدار شد. همان گونه که سازمانها با تحول و توسعه اقدامات سنتی مدیریت رو به رو می شوند، تعیین عملکرد بالا و ویژگیهای تحول گرایانه رهبران مهم و حیاتی خواهد شد. (Leban, 2004)

2

رهبری تحول آفریـن

رهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون (1973) بکار رفت. اگرچه اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مهشور نشد. تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (1978 ) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. (Deuckett & Macfarlane 2003) باس و آولیو مفهوم و ایده برنز در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و اولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقاء و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای مأموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند (استون، (2003 عامل اول رهبری تحول آفرین کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شود و رهبرانی را شرح می دهد که بهعنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند. آن ها عمیقاً مورد احترام پیروان بوده قابل اعتمادند و پیروان را در راستای تحقق بینش و رسالت هدایت می کنند. در اصل عامل کاریزما افرادی را توصیف می کنند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز سازمان کنند. یک رهبر تحول گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، تعاملی و دوسویه است (Duckett & Macfarlane , 2003) رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و مأموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنندکه فراتر از منافع فردی بیاندیشند. رهبران تحول آفرین با توسعه علائق کارکنان فراتر از شرایط فعلی و با ایجاد رابطه قوی با زیر دستان در میان پیروان نفوذ می نماید و با کسب احترام و اعتماد از سوی پیروان و با بیا چشم اندازی فراسوی مأموریت فعلی موجب آگاهی کارکنان از اهداف شده به گونه ای که افراد از تفکر انفرادی به سوی تفکر گروهی سوق یابند و با تلاش در جهت منافع عمومی برانگیخته می شوند.

رهبری فرآیند نفوذ در پیروان برای دستیابی به نتایج مورد نظر است چگونگی این نفوذ بر پایه رفتارها و ویژگی های ذاتی رهبر، ادراکات پیروان و زمینه ای که در آن فرآیند نفوذ رخ می دهد. تشریح می شود. رهبران فرهنگ سازی می کنند و نقش اساسی آنان اثر گذاری بر دیگران است به گونه ای که هدف های از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند.(پولیتیس، (2001 طی دهه های اخیر، به موضوع مشارکت پیروان در فرآیند رهبری توجه زیادی شده است : این توجه به اندازه ای است که هم اکنون رهبری به عنوان فرآیندی دانسته می شود که در آن رهبر و پیرو به گونه ای دو جانبه بر یکدیگر تأثیر دارد. طی دهه های اخیر ظهور رویکردهای جدید رهبری، بیانگر نوعی تغییر پارادایم از روش های تعاملی مانند مدل های اقتضائی و وضعیتی به مدل های تجسمی،کاریزماتیک و تحول آفرین بوده است (موغلی، (1382 نظریه بنیادین رهبری تحول آفرین به وسیل برناد بس ارائه شده که وی آن را فرآیند نفوذ آگاهانه در افرادیا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل تعریف می کند.(موغلی، (1382 پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین صاحب بینش اند

و دیگران را برای انجام کارهای استثنائی به چالش و تلاش وا می دارند. وی رهبری تحول آفرین را به عنوان »فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند.« تعریف کرد. تنها رهبران تحول آفرین اند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدیدند. زیرا آن ها منشأء تغییراتند، رهبران پیروان را توانمند ساخته، برای عملکرد فراتر از انتظاراتشان بر می انگیزانند و آن ها را به جای پی گیری منافع شخصی، به پیروی از اهداف دسته جمعی تشویق می کنند. این رهبران، خوش بینی، جاذبه، گیری منافع شخصی، به پیروی از اهداف دسته جمعی تشویق می کنند، این رهبران، خوش بینی، جاذبه، هوش و توانایی های شخصی زیادی را به کار می گیرند تا آرمان های دیگران را ارتقاء دهند و افراد

و سازمان را به بالاترین سطح عملکرد برسانند (عابدی جعفری و آغاز، .(1387

3

نظریه رهبری تحول آفرین

توسعه های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیر متعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبری می دانست. به سمت نظریه های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه و تونمندی سازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه می کنند، انتقال یافته است (Kark et al.,2003) ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم، زمانی که تحقیقای در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت بر می گردد. ماکیاول ویژگی ها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد ؛ از نظر وی، رهبر کسی است که برای به دست آوردن اهداف متعالی، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت می کند. در اوایل قرن نوزدهم، وبر تعریفی مشابه ماکیاول از رهبری بیان کرد ؛ وی رهبری را به عنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرد . ویژگی های شخصیتی که وبر مورد حمایت و تأکید قرار داده بود کاریزما نامیده می شد. تعریف ریشه ای کاریزما، آن را برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که در برگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند (آغاز، .(1384 مفهوم اولیه رهبری تحول آفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند: ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو. این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تأکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیر دستان اثر گذاری داشته باشند (یوکل، ترجمه از گلی و قنبری، (1382 برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویایی تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود : تبادلی و تحول آفرین .(Maglocca & Christakis, 2001) از نظر وی نوع رایج تر آن، رهبری تبادلی می باشد که شامل مبادله مشوق ها و پاداش ها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جلب پیروان می باشد؛ هدف این نوع رهبری، توافق بر سر مجموعه ای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد. اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر از ارضاء نیازهای فوری می باشد؛ رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیرامون است. در این جا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی می باشد. بس، بر اساس نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین، نظریه جدیدی را ارائه نمود. بس، رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد و به آن ها درجهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه می دهد و آن ها را تشویق به پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی تعریف می نماید (Kark et al., 2003) رهبری تحول آفرین بر طبق مدل برنارد بس بر اساس چهار عامل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و حمایت های توسعه گرا تحقق می یابد. شکل شماره ی (1) عوامل رهبری تحول آفرین را به صورت شماتیک نشان می دهد :


نفوذ آرمانی : رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند. چنان چه یک رهبر تحول آفرین باشد. حسن احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد قوی جهت رسیدن به رسالت های سازمان تأکید خواهد نمود (Gumusluoglu & Ilsev,2008)

انگیزه الهام بخش : این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می نماید (Ergenelia et al. , 2007)

تحریک فرهیختگی : تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصل می شود که رهبر، آنان را برای رسیدن به ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد (سنجقی، (1380

حمایت های توسعه گرا : حمایت های توسعه گرا زمانی به منصه ظهور می رسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هر گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. بر این اساس، رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان می گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آن ها باشد.

ابعاد رهبری تحول آفرین

-1 بیان دقیق چشم انداز : آرمان جزو ویژگی های رهبران کاریزماتیک است. کاریزما تصویر آینده، درک مأموریت و هدف غایی و تلقین افتخار، همراه با احترام و اعتماد پیروان را تأمین می کند.

-2 ارتباطات الهام بخش : فرهمندی و انگیزش الهام بخش، هر دو، زمانی پدید می آیند که رهبر آینده مطلوب را به تصویر می کشد و نشان می دهد چگونه می توان به آن دست یافت ؛ چنین رهبری اهداف والایی تعیین می کند و اطمینان و اراده مستحکمی برای رسیدن به آن به نمایش می گذارد.

-3 رهبری حمایتی : به معنای توجه رهبر به رشد و توسعه کارکنان، توجه فردی به کارکنان و پاسخ به نیازهای ایشان است.

-4 ترغیب فرهیختگی : این عامل بیانگر رفتاری است که علاقه کارکنان را برای آگاهی به مسائل فزونی می بخشد و اشتیاق و توانایی ایشان را برای تفکر در مورد مسایل به شیوه ای نو توسعه می دهد، ترغیب ذهنی، هوش، عقلانیت و مشکل گشایی از روی دقت را بهبود می بخشد.

-5 ملاحظات فردی: رهبران تحول آفرین به پاداش های اقتضایی توجه ویژه دارند. در این گونه پاداش دهی، انواع مختلف پاداش ها در ازای دستیابی به هدف های توافق شده، ارائه می شوند. (سلطانی، (1391

ویژگی های رهبری تحول گرا

رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می کند و این اطمینان را به زیر دستان انتقال می دهد، ارزش ها را با اقدامات نمادین تأکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد (استون و دیگران، (2004 رهبران تحول آفرین با ترجیح اثر بخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی را دارند. برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبرن و پیروا جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض و قدرت اهداف جمعی تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی

5

کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین (مگلیوکا و کریستاکیس، (2001 بس در سال 1985 چاداش و جریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود. رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل بر زیر دستان و سعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا (1998

در واقع، رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی را جهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی و مادی جاری کارکنان تعقیب می کند و در عوض، از زیر دستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد (بس، .(1985 از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی و نهایتاً اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی و تمایلات اخلاقی هر دو رهبران و پیروان بالا می رود (استون، راسل، .(2004 برنارد بس، بر اساس نظریه برنز در مورد رهبری تحول آفرین، نظریه جدیدی ارائه داد. او رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد و به آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان و پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک، (2004

- رهبری تحول آفرین در حوزه مهم با رهبری تبادلی تفاوت دار

- رهبری تحول آفرین پیروان را توسعه داده و به آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتارهای خودشان می دهند

- رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود و خود شکوفایی) ارتقا می دهند.

- رهبر تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه می کنند

- رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب را تصویر می کنند و افراد را جهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت 2001 ص (403

از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی، جلب توجه پیروانش به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. از نظر برنزرهبران، تحول آفرین عموماً برتر از تبادلی است (استون، راسل، پاترسون، 2004 ص (350

رهبری تحول آفرین با تأکید بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید و تحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه و بهبود عملکرد سازمان هستند.

شیوه های رهبری تحول گرا

الف) ملاحظات فردی: ملاحظات فردی مرتبط با رفتارهای رهبری تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محیط کار است. رهبرانی که از این شیوه رهبری استفاده می کنند، ملاحظاتی برای نیازهای کارکنانشان نشان می دهند و آماده اند تا توسعه رفتار محیط کار مناسب را تشویق و مربی گری کنند.

ب) انگیزه الهامی: افزایش هوشیاری کارکنان درباره رسالت و بینش سازمان و تشویق دیگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلی شیوه انگیزه الهامی رهبر تحول گرا است. انگیزش الهامی، به اصل وجود (ماهیت) سازمانی می پردازد، تا به شخصیت رهبر رهبرانی که از انگیزش الهامی به عنوان رفتار رهبری استفاده می کنند، ایده ها و بینش خود را به کارکنانشان با شیوه های واضحی منتقل کرده، کارکنان را تشویق می کنند تا فراتر از استانداردها توسعه یابند و بنابراین خود آنها و سازمان رشد و توسعه یابد.

6

ج)تحریک عقلانی : رهبرانی که از نظر عقلانی کارکنان را تحریک می کنند خلاقیت و پذیرش چالش ها را به عنوان بخشی از کارشان تشویق می کنند . آنها شیوه های رفتار با مسائل و مشکلات، را در یک رفتار عقلایی به کار می برند. آنها در تمام مشکلات در یک شیوه آرام و محاسبه شده با کارکنان شان کار میکنند و از تکینکهای حل مساله برای رسیدن به تصمیم هایی استفاده می کنند که اتفاق نظر متقابل بین رهبران و کارکنان را منعکس می سازد.

د) تأثیر آرمانی : تأثیر آرمانی، رفتاری است که پیروان را به استفاده از رهبران شان به عنوان الگو تشویق می کند. اصطلاح دیگری که برای تشریح این شکل رهبری استفاده شده، کاریزما است. در مرکز و هسته تأثیر ایده آل، ایجاد ارزش هایی قرار دارد که الهام آور و معنا دار هستند و حس هدفمندی را در افراد ایجاد می کنند.

رهبرانی که در تأثیر آرمانی بالا هستند، همچنین حس قوی ثبات کنترل عاطفی دارند . آنها باور دارند که تغییر و متحول کردن پیروانشان از راه ارتباطات، الگو دهی نقش و تشویق، استراتژی های مناسب برای رسیدن به مأموریت و هدف های سازمان است به طور خلاصه، شاخص های اصلی تأثیر ایده آل، عبارتند از : الگودهی، ایجاد و تشریح ارزش ها، مهم و معنی دار بودن، حس هدفمندی، اعتماد و خود سازمانی (خود تعیینی) (Sarro & Santora, 2001) باس فرضیه ای را مطرح می کند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری، به عنوان رهبرانی موثرتر و ارضا کننده تر نگریسته می شوند و این را با استفاده از پرسشنامه رهبری چند عاملی در سراسر بخش خصوصی و عمومی آزمون کرد. نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا، روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده، کمک بیشتری به سازمان می کنند. به علاوه اینکه او پی بردکارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحول گرا دارند. تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالای فعالیت کارآفرینانه می شود. هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته رو به رو است، نیاز دارد که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت، گسترش یابد .(Duckett & Macfarlane , 2003) باس مطرح میکند که رهبران تحول گرا، نسبت به رهبران تعامل گرا، به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند. او اشاره می کند که رهبران تحول گرا، در مقایسه با رهبران تعامل گرا، بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را به وجود می آورند. او همچنین مشاهده کرد که کارکنان، رهبران تحول گرا را نسبت به رهبران تعامل گرا، راضی کننده و موثرتر، رتبه بندی کرده اند (Mandell & Pherwani , 2003)

تفاوت رهبری تحول گرا و تبادل گرا

اصطلاحات تحول، تحول گرا و تبادل گرا، مباحث اصلی مطالعات رهبری و استفاده شده برای تمایز بین رهبری و مدیریت است. تئوری رهبری تحول گرا نخست برنز (1978) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیر دستان و پیروان برقرار می کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. او مشخص کرد که یک رهبر تحول گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند. بنابراین رهبری تحول گرا، تعامل و دو سویه است. (Duckett & Macfarlane. 2003) باس و آوولیو رهبری تحول گرا را رهبری ای تعریف کرده اند که زمانی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود بر می انگیزد، تا کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند. رهبر تحول گرا از رسالت یا بینش سازمان آگاهی ایجاد می کند و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و پتانسیل، توسعه می دهد. علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان منافعی توجه کنند که به گروه بهره برساند.

7

در مقابل، رهبری تبادل گرا، شامل مبادله منابع سازمانی و پاداش های اقدام و عملکرد است. برنز پیشنهاد می کند که رهبری تبادل گرا محدود به سلطه است، زیرا منابع کمیاب هستند و قدرت، پراکنده است. بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، یک مبادله اقتصادی و هزینه منفعت را با پیروان دنبال می کنند . در این مورد، نیازهای مادی و روانی به جای عملکرد کاری مورد انتظار، ارضا می شود. در مقایسه با رهبری تحول گرا، رهبری تبادل گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر، پیرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، یا نبیه می کند. رهبران تبادل گرا را به عنوان رهبرانی توصیف می کنند که بر استانداردهای کاری، تکلیف ها و هدفهای وظیفه گرا، تمرکز و تأکید دارند. به علاوه، رهبران تبادل گرا گرایش دارند که روی تکمیل وظیفه و پیروی(اطاعت)کارکنان تمرکز کنند و این رهبران برای تأثیر بر عملکرد کارکنان کاملاً بر پاداش ها و تنبیههای سازمانی تمرکز دارند .(Mandell & Pherwani, 2003)

پارادایم های رهبری سازمانی : سنتی، مدرن و پست مدرن

در پارادایم نوگرایی (Moern)، تئوری های رهبری با رهبری سروکار دارند که نقش ستاره و قهرمان را یاری می کند رهبری مترادف با رئیس بودن است و در بالاترین جایگاه سازمانی قرار دارد و کلیه افراد سازمان بازیگر نقش های اعلام شده از سوی رهبر می باشند. در نقطه مقابل در پارادایم فرانوگرا با پست مدرن (Post – Modern) رهبر به عنوان یک خدمتگذار گروه خود را معرفی نموده و سعی در اجرای نقشی دارد که تسهیل کننده روابط میان اعضا گروه باشد و همه آنها را به نوعی به هم پیوند دهد.

رهبری سازمانی در پارادایم فرانوگرا (Post – Modern)

توانمند ساز :(Empower) رهبر کارکنان و اعضای گروه خود را به منظور مشارکت در فضای اجتماعی و اقتصادی توانمند می سازد.

بازگو کننده سرگذشت ها : (Recounter of Srories) رهبر داستان های اتفاق افتاده در سازمان و با سرگذشت شکل گیری گروه را برای افراد و اعضا بازگو می کند. او همچنین تاریخ سازمان، افتخارات و آینده سازمان را به آنان عرضه می دارد.

8

سازنده و ارائه کننده چشم انداز : (Visionary ) رهبر با ترسیم آینده سازمان، کارکنان را به سوی پیشرفت سازمان هدایت می کند.

دو جنسی نگر : (Andogynous) رهبر زنان و مردان سازمان با گروه را توأما در نظر دارد و یکی را بر دیگری ترجیح نمی دهد.

شبکه ساز : (Networker ) رهبر شبکه ها و تیم های متفاوتی را می سازد و آنها را اداره می کند.

سازنده تیم : (Team – builder) رهبر تیم های خودگردان و مستقل ایجاد و آنها را رهبری می کند.