whatsapp call admin

تحقیق در مورد گفتارهایی پیرامون مدیریت مشارکتی

word قابل ویرایش
22 صفحه
8700 تومان
87,000 ریال – خرید و دانلود

گفتارهایی پیرامون مدیریت مشارکتی

مقدمه

مشارکت در اداره امور از دیرباز که گروهها و سازمانهای انسانی بوجود آمدند، مورد توجه بوده و به عنوان یک پدیده نوین در مدیریت تلقی نمی گردد، بلکه در طول تاریخ از این اصل کمابیش پیروی شده و برخی مکاتب تاکید خاصی بر آن داشته اند. ولی بررسی علمی این پدیده انسانی بعد از انقلاب صنعتی مورد توجه جدی قرار گرفت.
تعریف مشارکت

 

یک امر مشکلی است، زیرا این اصطلاح معنی یکسانی در بین فرهنگ های مختلف و در بین سیستمهای روابط کار دارد. به عبارت دیگر، مشارکت در تصمیم گیری به عنوان یک مفهوم واحد تصور می شود اما به طرق مختلفی به عمل در می آید (کاتن و همکاران، ۱۹۸۸). به همین دلیل است که افراد ادراک متفاوتی از مشارکت دارند. خیلی از پژوهشگران و نویسندگان بدون تعریف مشارکت در مورد آن صحبت می کنند و کم و بیش آگاهانه آن را در معانی مختلفی بکار می برند. شرجل (۱۹۷۰) می گوید مشارکت در تصمیم گیری در خیلی از کشورها یک مفهوم دل انگیز است، اما تقریبا بیشتر افرادی که این اصطلاح را بکار می برند به طور متفاوتی در مورد آن فکر می کنند. به عنوان مثال، بول دیبال (۱۹۸۹) تصمیم گیری مشارکتی در سطح گروه، دپارتمان و سازمان را «مشارکت سیاسی» می نامد و آن را از «مشارکت اجتماعی و مشارکت مالی» متمایز می سازد.

 

گست (۱۹۷۹) بحث می کند که کوشش برای تعریف مشارکت کارکنان اغلب با سردرگمی و مشکلات مواجه می شود. او ذکر می کند که مشارکت یک موضوع ماندگار با معانی مختلف است. ایده اصلی آن است که افراد باید در مورد تصمیم هایی که از آن تاثیر می پذیرند حرفی برای گفتن داشته باشند. به هر حال، پژوهشگران و نویسندگان معمولا بعدی از مشارکت را که از نظر آنها اهمیت زیادی دارد، مورد توجه قرار می دهند و تعریف خود را براساس آن ارائه می دهند. به

عنوان مثال، یک نویسنده (آلپرت، ۱۹۴۵) مشارکت را «من فعال» تعریف می کند، دیگران مشارکت را تا سطح تفویض اختیار نیز گسترش می دهند (لوین، ۱۹۶۸، ساشکین و موریس، ۱۹۸۴؛ سورچر، ۱۹۷۱،؛ اشتراس و روزنشتین، ۱۹۷۰؛ تاننبوم، ۱۹۶۲) و یا بعضی از نگرشها، مشارکت را به عنوان تصمیم گیری گروهی قلمداد می کنند (یوکل، ۱۹۸۹، هلر و یوکل ۱۹۶۹؛ تاننبوم، ۱۹۷۴). این مثالها گواهی است بر تفسیر متفاوت مشارکت توسط دانشمندان و مدیرانی که با آن سر و کار دارند. پیدا کردن راهی برای خروج از این جنگل ابهام، مستلزم طبقه بندی این تعاریف است که ذیلاً بدان می پردازیم.

 

اولین سری از تعاریف بر «فرایند» تصمیم گیری تاکید می کنند و مشارکت را یک فرایند مورد توافق می دانند که از طریق آن کارکنان قادرند بر تصمیم های مدیریتی اثر بگذارند (کلارک، فتچل و رابرتز، ۱۹۷۲؛ واکر، ۱۳۹۷۴؛ الیوت، ۱۹۷۸). ثانیا، نویسندگانی سعی کرده اند با اشاره به تعامل بین نقش آفرینان تصمیم گیری، در تعاریف خودشان دقیق تر باشند. در این مفهوم، تاثیرگذاری کارکنان بر تصمیم ها اساس مشارکت را تشکیل می دهد (فرنچ، اسراییل و آس، ۱۹۶۰).

ثالثاً، تاکید بر قلمرو مشارکت نیز در تعاریف نمود فراوان دارد. کارکنان ممکن است در حل مساله، هدف گذاری، ایجاد تغییرات در سازمان و تصمیم گیری شرکت نمایند (ساشکین، ۱۹۸۴). رابعاً، نویسندگانی وجود دارند که فرم و اندازه مشارکت را مورد تاکید قرار داده اند. مشارکت می تواند، فرمهای مختلفی را بخود بگیرد که معمولی ترین آنها فرمهای مستقیم و غیر مستقیم است (لامرز، ۱۹۶۷). خامساً، مشارکت بر حسب «تصمیم گیری مشترک» تعریف شده است (لاک، شویجر و لاتام، ۱۹۸۸). سادساً، بعضی از نویسندگان، درگیری روحی و روانی کارکنان در تصمیم گیری را مورد لحاظ قرار داده اند (لوتانز، ۱۹۷۷، و روم ، ۱۹۵۹).

 

از این بررسی مختصر می توان دریافت که تعاریف چندگانه ای وجود دارند که انعکاسی از دیدگاه های مختلف بشمار می روند. به نظر می رسد پیدا کردن تعریفی که جامعیت داشته باشد، چندان مشکل نیست. تعریف مشارکت براساس یکی از ابعاد مشارکت به طور جزیی درست است. آنچه که کمتر در این تعاریف به چشم می خورد تعریف مشارکت بر مبنای تمامی ابعاد آن؛ بنابراین، جا دارد با توجه به جنبه های مختلف مشارکت، به تعریف مجدد آن بپردازیم. با این دید، مشارکت را می توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک / تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی / غیر رسمی در فرم مستقیم / غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد.

 

این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی در تعاریف قبلی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تاکید قرار می دهد. این ابعاد شامل: قلمرو، سطح، درجه، فرم، پایه و حدود مشارکت است. با تاکید بر «درجه» مشارکت، این تعریف درجه نفوذ کارکنان بر تصمیم گیری را لحاظ می کند. از توجه به «قلمرو» مشارکت، موضوع های تصمیم گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تاکید بر «فرم» مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیر مستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر می گیرد. با امعان نظر در «حدود»

مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرآیند تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. با نگرش بر «سطوح» مشارکت، این تعریف، سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می افتد را به حساب می آورد. و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیر رسمی را در برگیرد.
سیر تکوین مدیریت مشارکتی

مشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد. به عنوان مثال، مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم گیری بپردازند.

به هر حال ، مدیریت مشارکتی علیرغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، ۱۹۹۰). تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد.

در سال ۱۹۷۲ التون مایو (اوبرایان، ۱۹۸۴) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره وری رابطه ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته رفته با تاکید بر جنبه های اجتماعی گروه های کار، مکتب جدیدی با نام «روابط انسانی» پایه گذاری شد که سعی می کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.

مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (۱۹۵۵) ، لیکرت (۱۹۶۱)، هرزبرگ (۱۹۶۸) و لاولر (۱۹۸۶) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه های بهبود کیفیت، و گروه های خود گردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم گیری مشارکتی شکل گرفته اند که مهمترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، ۱۹۹۲) یادگیری سازمانی (داگسون، ۱۹۹۳) نظریه قدرت دهی (براون و لاولر، ۱۹۹۲) و دموکراسی صنعتی (در بر، ۱۹۶۹) است.

یکی از نظامهای مدیریتی پویا که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه فرآیند توسعه بانک دارد، نظام مدیریت مشارکتی است. این نظام مدیریتی به عنوان یک نظام مطلوب و کارآمد هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی آزمون های موفق خود را گذرانیده است؛ و هم اکنون در کشورهای پیشرفته و نیز در کشورهای در حال توسعه کاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است. از آنجائیکه منابع انسانی از عوامل زیربنایی فرآیند توسعه می باشد و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار یک سازمان مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی است، از اینرو، اهمیت و ضرورت توجه به نظام های مدیریتی توسعه دهنده منابع انسانی آشکار می شود.

نظام مدیریت مشارکتی، نظام همکاری فکری و عملی کلیه اعضای یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام، کلیه افراد سازمان، درباره روش های حل مسائل و ارتقاء بهره وری سازمان، فعالانه اندیشه کرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می کنند. بدین طریق سازمان از یک نظام هم فکری و هم اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان بهره می جوید. نظام مدیریتی به تعبیری در واقع نوعی نظام مدیریت شورایی با شکل خاص خود است. در این نظام برای افکار و خلاقیت های کلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصیم گیری از آنها استفاده می شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی در بر دارد که در مجموع نقش مهمی در فرآیند توسعه منابع انسانی ایفاء می کند.
ابعاد نظام مشارکت:

– نظام مشارکت فردی: در این نظام، کارکنان سازمان به صورت فردی نظرات و پیشنهادها خود را در هر موردی که به نظرشان می رسد، ارائه می دهند.

– نظام مشارکت گروهی: به منظور افزایش کیفیت پیشنهاد و بالا بردن درصد مشارکت کارکنان و ارائه پیشنهاد و همچنین افزایش درصد اجرای پیشنهادها گروه های بهبود کیفیت تشکیل می شوند.

– نظام مشارکت خانواده کارکنان: نظر به نقش مهم خانواده کارکنان در تشویق و ترغیب آنها و ایجاد انگیزه کاری، خانواده کارکنان را هم می توان با محیط کار پدران، مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نیز در مورد بهبود مستمر فعالیتها پیشنهاد گرفت.

– نظام مشارکت مشتریان: مشتریان هر سازمان به دلیل ارتباط نزدیک با آن به مشارکت و نقاط قوت و ضعف فراوانی که در ارائه خدمات سازمان وجود دارد، پی می برند. توجه به نظرات و پیشنهادها مشتریان می تواند کمک قابل ملاحظه ای به بهبود کیفیت کالاها و خدمات و در نهایت، رضایت مشتریان کند (زراعت پیشه، ۱۳۸۰).
پیش نیازهای مدیریت مشارکتی

یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می شوند، آن است که فرض می کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند درست مثل مهمانی که به خانه خود دعوت می کنند. در حالیکه مساله پیچیده تر از صرفاً یک دعوت ساده است.

باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسه مراتبی سنتی کار کرده اند، با وضع موجود عادت کرده اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسولیت بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت.
۱) اهداف، ارزشها و اولویتها

تصمیم گیری نمی تواند در خلاء اتفاق بیافتد. وقتی کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجیه نشده باشند، قطعا از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد. نتیجه یک بررسی پیرامون مشارکت کارکنان در بخش دولتی استرالیا (NEPSC 1979) وجود اهداف روشن را از عوامل اثر بخشی مدیریت مشارکتی می داند. این تحقیق نشان می دهد که مشارکت کارکنان بیشتر اثر بخش خواهد بود اگر شرایط زیر در سازمان ها وجود داشته باشد: اهداف روشن، تعهد و حمایت مدیران ارشد و جوی که خلاقیت را تشویق می کند
اعتماد بین کارکنان و مدیریت
شرایط کار فیزیکی خوب، امنیت شغلی و روابط کار خوب
افراد آموزش دیده برای هماهنگی تغییر
نگرش انعطاف پذیر و باز

۲) روش موثر انتقال اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالبا برای تامین نیازهای گروه های مختلف که در تصمیم گیری مشارکت می کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است. سازمانها می توانند در توسعه سیستمهای اطلاعاتی مناسب اقدام نمایند. بعلاوه باید کوشش خود را روی تحقیقات خاصی متمرکز کنند تا مسائل را تشخیص و درس های علمی مهمی را برای تسهیل تغییر فراهم کنند.

بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می تواند بطرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان یا نمایندگان آنها به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.
۳) تعریف فرایند تصمیمگیری

باید برای کارکنان فرایند تصمیم گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه های مختلف مشارکت مانند حلقه های بهبود «کیفیت»، «نظام پیشنهادها» و «تیمهای کاری خودگردان» هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.
۴)سازگاری مدیریت

یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی بیند، کنار بگذارد. این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مساله صورت گیرد؛ نه آنکه به عنوان مرجع حکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم هایی اتخاذ کند که غیر موثر باشد.
۵) آموزش مشارکت

آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه های تصمیم گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک های حل مساله استفاده کنند.

اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند (دیویس، ۱۹۷۶). نتیجه یک بررسی که در بخش دولتی استرالیا انجام گرفته (DEIS 1986) نشان می دهد که لازم است منابع آموزشی (کوتاه مدت و بلند مدت) برای تامین نیازهای متفاوت مدیران و سرپرستان، کارکنان و نمایندگان آنها، و متخصصین فراهم باشد. این گزارش اذعان می دارد که فعالیتهای آموزشی متداول، نیازهای مشارکت را برآورده نمی سازند. و باید اصول و روشهای مشارکت در دروس دوره های آموزشی برای مدیران گنجانده شود و یا دوره های جدید آموزشی نیز تامین گردد.
۶) تعدیل شرایط محیطی سازمان

باید توجه داشته باشیم که سیستم مدیریت مشارکتی یک بهترین روش تصمیم گیری نیست. موفقیت این سیستم در گرو شرایط محیطی است (میلر و مونگ، ۱۹۸۶؛ لاک و شویجر ۱۳۷۹). بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم های سازمانی بگونه ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند. نتیجه یک تحقیق اخیر در رابطه با تاثیر فرهنگ سازمانی بر سیستم مشارکتی (ولش و همکاران، ۱۹۹۳) نشان می دهد که اعمال روش های تصمیم گیری مشارکتی بکار گرفته شده در شرکت های امریکایی در بستر فرهنگی سازمان های روسیه نتیجه معکوس ببار می آورد. نتیجه تحقیقاتی از این دست به ما هشدار می دهد که روی نیروهای بازدارنده و جلو برنده سازمانی تامل زیادی داشته باشیم و روش های تصمیم گیری مشارکتی را متناسب با ویژگیهای محیطی انتخاب کنیم و از تحمیل شیوه تصمیم گیری یکسان به دستگاه های اجرایی با ویژگی های سازمانی متفاوت اجتناب کنیم (رهنورد، ۱۹۸۸).

در مرحله پیاده کردن مدیریت مشارکتی نگرش سازمانی باید عوض شود. اگر از شما پرسیده شود که سازمان خود را چگونه توصیف می کنید؟ یک راه معمول آن است که وظایف و مسولیتها را بر حسب ساختار سلسله مراتبی توصیف کنیم. چنین نگرشی شما را به نمودار سازمانی خاصی که در آن کارکنان توسط مدیریت عالی کنترل می شوند، هدایت می کند.

هرم سازمانی سنتی اغلب وارونه نشان داده می شود، تا اهمیت کارکنان خط مقدم در ارائه خدمات به ارباب رجوع را منعکس نماید (آلبرچت و زمک، ۱۹۸۵). هرم وارون اهمیت ارباب رجوع و همچنین نقش مدیریت را در حمایت از کارکنان سرویس دهنده نشان می دهد. به اعتقاد نویسنده، باید چنین تعابیری از هرم سازمانی درمدیریت مشارکتی نیز ارائه شود تا ضمن پیوند زدن مدیریت مشارکتی به هدف تامین رضایت مشتریان، این جو سازمانی را ایجاد کرد که افراد متفاوت فکر کنند.
۷) اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی

وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم گیری می پردازد که گویا تمامی مشکلات سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم گیری ذکر می کنند که تحقیقات انجام یافته آنها را تایید نمی کند (ساشکین، ۱۹۸۴، دیویس، ۱۹۷۵) و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده اند، به تمامی شرایط تعمیم می دهند و اصلاً محدودیتهای این سیستم تصمیم گیری را نادیده می گیرند. چنین مبالغه گویی هایی کار را بجایی می رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.
۸) مشخص ساختن ساختار مشارکت

یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می شود، ابهام درخصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم های تاکتیکی محدود می شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیر مستقیم؟ (رهنورد، ۱۹۸۸).
۹) سبک رهبری

مدیرانی که دارای سبک آمرانه هستند، عموما سعی می کنند افراد را وادار کنند در تیم های تصمیم گیری مشارکتی یا نظایر آن کار کنند. در این حالت، تصمیم گیری مشارکتی به چیزی تبدیل می شود که توسط مدیریت به کارکنان تحمیل شده و تنها موفقیتی که مدیران بدست می آورند قانونی کردن ساختار تصمیم گیری مشارکتی است، اما قادر نخواهند بود دستور بدهند سیستم مشارکتی بطور کارآمد و هماهنگ کار کند. عوارضی که اعمال نگرش آمرانه در رابطه با سیستم تصمیم گیری مشارکتی ببار می آورد شامل موارد زیر است: کارکنان تضاد آشکاری بین سیستم مشارکتی و مدیریت آمرانه احساس خواهند کرد و ادعاهای مدیریت مبنی بر حمایت از تصمیم گیری مشارکتی را باور نخواهند کرد.
مدیران با سبک رهبری آمرانه معمولا چنان محدودیت هایی را برای تصمیم گیری وضع می کنند که عملاً جایی برای مشارکت باقی نمی ماند.
رهبران آمرانه در تفویض اختیار به زیر دستان برای تصمیم گیری، چارچوب اختیارات را تعریف نمی کنند و بصورت کششی عمل می کنند. یعنی همزمان از همان اختیارات که بظاهر تفویض کرده اند استفاده می کنند و باعث سردرگمی افراد می شوند.
وقتی ما یک مدیر با سبک آمرانه در رده عالی سازمان داشته باشیم، حتی اگر سیستم تصمیم گیری مشارکتی در رده های پایین توام با موفقیت باشد، اما بزودی کارکنان متوجه خواهند شد که مدیریت عالی آنها را نادیده می گیرد و ایده ها و کار آنها را نامربوط و بی فایده تلقی می کند.

بنابراین بخاطر کلیدی بودن نقش رهبری در استقرار نظام مدیریت مشارکتی، باید مدیران ضمن تجدید نظر در سبک رهبری خود، باید و نباید هایی را رعایت کنند که بوش و همکاران وی (۱۹۹۸) در رابطه با ایجاد تیم های کاری بشرح زیر مورد تاکید قرار داده اند و برخی از آنها می تواند قابل تعمیم به کلیه مدیرانی باشد که انتظار می رود در مرحله استقرار و تداوم مدیریت مشارکتی، رفتارهای حمایتی و مشارکتی از خودنشان دهند: ۱- نشان دادن تعهد خود به مشارکت؛ ۲- ایجاد اعتماد؛ ۳- برخورد مساوی و عادلانه با همه؛ ۴- منعطف بودن در رابطه با گرایشات افراد؛ ۵- گوش دادن و شنیدن؛ ۶- مشورت کردن و اطلاع دادن؛ ۷- اجتناب از تحمیل دستور کار خود؛ ۸- اجتناب از مدیریت خرد (Micromanagement) ؛ ۹- جلوگیری از تضاد.
موانع و محدودیتهای فراروی اجرای نظام مشارکتی :
۱- عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت:

عدم اعتقاد کارکنان به نظام مدیریت مشارکتی ناشی از برخورد سطحی و ظاهری شماری از مدیران با آن است. آنان، در ظاهر خواهان شرکت کارکنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هیچگاه به نظرات آنها وقعی نمی گذارند. این گروه از مدیران، از حیث اینکه مشارکت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پی تقویت روحیه آنان بر می آیند و یا فقط خواهان کسب محبوبیت برای خویش هستد و این در حالی است که کارکنان علاقه مند هستند، مشارکت آنها در امور واقعی بوده و تنها جنبه تشریفاتی نداشته باشد.
۲- عدم تثبیت مدیران ارشد لایق:

از آنجایی که مدیران عالی حمایت کننده اصلی در اجرای نظام مشارکت هستند، تجربه نشان داده است که تغییر زود هنگام مدیریت ارشد یک سازمان، یقیناً اجرای آن را به تعویق خواهد انداخت. در سازمان هایی که امنیت شغلی و نظام ارشدیت وجود ندارد، مدیران هر لحظه در انتظار تعویض، و یا انتقال اند و در نتیجه بی ثباتی سازمان را تهدید می کند.
۳- عدم توجه مدیران به سهم کارکنان از منافع حاصل از مشارکت:

کارکنان سازمان در صورتی با علاقه در امور مشارکت می کنند که مطمئن شوند در نتیجه آن چیزی که مطلوب آنان است، عایدشان خواهد شد. لیکن، هر از گاهی مدیران تصور می کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی در این میان دارند. نتیجه عمل این گروه از مدیران، سلب انگیزه در کارکنان برای مشارکت در امور سازمان است.
۴- عدم دستیابی مدیران به منافع حاصل از مشارکت در کوتاه مدت:

شماری از مدیران برای اجرای نظام مشارکت و بهره جویی مادی از آن غالباً تعجیل می کنند و چون در کوتاه مدت نتایج مورد انتظار خود را که عموماً مادی است، به دست نمی آورند به عناوین مختلف چون عدم ارتباط مستقیمی بین مشارکت و رضایت شغلی با تولید بیشتر، درصدد تعطیل و یا تغییر مسیر فرآیند اجرایی نظام مزبور، برمی آیند.
۵- عدم توجه به اهمیت آموزش برای مشارکت بهتر:

یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است. داشتن کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل موثر در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل موثر در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان از طریق آموزش با اهداف و سیاست های سازمان آشنا شده، مشکلات و موانع اجرایی طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت حل و رفع آنها تلاش خواهند کرد. اما، برخی از مدیران به دلیل اینکه می دانند بابت آموزش باید هزینه هایی را متقبل شوند، معمولا برای این منظور کوشش برنامه ریزی شده انجام نمی دهند.
۶- ضعف مدیریت:

سوالهایی از قبیل اینکه: چرا یک سازمان موفق است و سازمان دیگر ناموفق؟ همیشه ذهن ما را مشغول کرده است. در پاسخ به چنین سوال هایی اکثر صاحبنظران معتقدند آنچه که باعث موفقیت یک سازمان می شود مدیریت آن است. برخی از مدیران از دموکراتیک شدن سازمان و مشارکت واقعی افراد در سازمان وحشت دارند. چرا که، عقیده دارند انجام این کار موجب می شود که کنترل امور از دست آنها خارج شده و به دست کارکنان بیفتد. این گروه از مدیران احساس می کنند دخالت دادن کارکنان در حل مسائل سازمانی به ضعف آنها تعبیر می شود. در واقع، می توان گفت احساس آنان ناشی از عدم اعتماد به نفسشان است که خود به ضعف مدیریت آنان باز می گردد.
۷- احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان:

هر قدر کارکنان در سازمان امنیت شغلی نداشته باشند و نیازهای مادی و معنوی آنها نیز به اندازه لازم تامین نشود، همواره یک نوع خصومت و بیگانگی نسبت به آن پیدا خواهند کرد. چنین افرادی احتمال دارد زندگی شغلی را جدای از زندگی شخص خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مکانی برای کسب درآمد است. نتیجه این پندار، سلب انگیزه در آنها برای مشارکت است.
۸- فقدان شرایط مناسب برای مشارکت:

برخی از مدیران سازمانها بی آنکه شرایط لازم را برای اجرای نظام مشارکت داشته باشند به طور کورکورانه از نظام های اجرا شده در سایر سازمان ها تقلید می کنند. طبق تئوری اقتضایی هیچ سبک مدیریتی واحدی وجود ندارد که در همه موقعیت ها بتواند موفق و موثر باشد. چرا که، برای هرگونه موقعیت خاصی سبک ویژه ای از مدیریت وجود دارد، اگر این تناسب رعایت نشود، مدیریت، موفق و موثر نخواهد بود.
۹- عدم تمایل برخی از کارکنان به مشارکت:

به رغم اینکه تحقیقات در این باره نشان می دهد که اکثر کارکنان مایلند در تصمیماتی که در رابطه با کار آنها اتخاذ می شود دخالت بیشتری داشته باشند، با توجه به تفاوتهای فردی شاید این تصور که همه کارکنان بی صبرانه منتظر مشارکت در تصمیم گیریها و فعالیتهای سازمانی هستند، زیاد مقرون به واقعیت نباشد. چنانچه کارکنان به موضوع تصمیم گیری هیچ گونه علاقه ای نداشته باشند، زمانیکه مورد مشورت قرار گیرند ممکن است تصمیماتی اتخاذ شود که از کیفیت پایین برخوردار باشند.
رهنمودهایی برای اجرای موفقیت آمیز نظام مشارکت

پر واضح است که شناخت موانع مزبور به تنهایی ما را قادر به پیاده سازی نظام مشارکت نمی سازد. اتخاذ تدابیر لازم به منظور ایجاد زیر بناهای فرهنگی، اجتماعی، و فنی قبل از اجرای نظام مزبور نه تنها مفید است بلکه ضرورت دارد. از اینرو، برای اجرای کارآمد نظام مشارکت باید به رهنمودهای ذیل توجه کرد.

– حمایت و تعهد مدیریت عالی

مدیریت عالی سازمان باید حضور فعال در فرآیند اجرای نظام مشارکت داشته باشد. تا زمانی که مدیران عالی از کوشش های مشارکت جویانه برای بهبود امور پشتیبانی نکنند و منابع مالی و وقت و تلاش مصروف این فرآیند نسازند، احتمال اندکی وجود دارد که فرآیند مزبور پیشرفت در خور ملاحظه ای پیدا کند.

– حمایت وتعهد کارکنان

بدون شک رویکردهای مشارکت جویانه به نتیجه نخواهند رسید مگر اینکه، کارکنان از آنها پشتیبانی کنند. تحقیقات درباره نظام های مشارکتی نشان می دهد که برای پشتیبانی مستمر و دراز مدت کارکنان باید چهار ویژگی به شرح ذیل فراهم شود. استقرار نوعی از مشارکت در سود یا بهره کار، پیوند بلند مدت استخدامی و امنیت شغلی، کاهش تفاوت های حقوقی و منزلت شغلی و تضمین حقوقی فردی.

– مشارکت به عنوان کوششی بلند مدت

زمانی کوشش های مشارکت جویانه کامیاب می شوند که مدیریت و کارکنان آنها را به عنوان فرآیندهای بلند مدت در نظر بگیرند. هرازگاهی مدیران و کارکنان در طلب «راه چاره ای سریع و فوری» برای دشواری ها هستند، در حالی که بیشتر برنامه های بهبود اوضاع کاری را نمی توان با شتاب به انجام رساند و برای موفقیت نیاز به زمان و کوشش جدی دارند.

– انتخاب مشاوران شایسته و کاردان

مشاور شایسته کاردان فردی حرفه ای است که در قلمرو پرورش مهارت مشارکتی صاحب علم و تجربه است. گرچه زمینه های علمی و تجربی اینگونه افراد بسیار متنوع است، بسیاری از آنان در قلمرو پویایی شناسی گروه، روانشناسی اجتماعی و بالینی یا راهنمایی و مهارت های مشاوره معلومات گسترده کسب کرده اند. مشاور می تواند از افراد درون یا بیرون سازمان برگزیده شود.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 8700 تومان در 22 صفحه
87,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد