دانلود مقاله آسیب‌شناسی معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه‌ای تهران

word قابل ویرایش
350 صفحه
30000 تومان
300,000 ریال – خرید و دانلود

آسیب‌شناسی معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه‌ای تهران
با هدف بهبود و توسعه

مقدمه
این فصل به طرح و برنامه عملی تحقیق اشاره دارد. خواننده با مطالعه طرح اولیه تحقیق می‌تواند اطلاعات کلی درباره عنوان تحقیق، تعریف (موضوعی) عنوان تحقیق، قلمرو موضوعی، مکانی و زمانی تحقیق، بیان مساله و اهمیت آن، اهداف و مدل پژوهش، سؤال و فرضیه های پژوهش، متغیرهای تحقیق، تعاریف و اصطلاحات و تعریف عملیاتی متغیرها کسب نماید.

 

عنوان تحقیق
آسیب‌شناسی معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه‌ای تهران
با هدف بهبود و توسعه

 

تعریف (موضوعی) عنوان تحقیق
بهبود و بازسازی سازمان براساس محیط متغیر امروز و زمینه‌ای که علوم رفتاری کاربردی بوجود آورده، مطرح گردید. تغییرات سریع در محیط سازمان‌ها که با دگرگونی محیط‌های اجتماعی همراه بود و منجر به تغییر عمده‌ای در شیوه زندگی، نیازها، و پایگاه ارزش‌های افراد گردید، ایجاب می‌کرد که ساختار‌ها و فرایندهای سازمانی انعطاف‌پذیر تا حدودی جای

گزین الگوهای سنتی گذشته شوند.
سازمان‌ها جز سیستم‌هایی از سیستم اجتماعی هستند که از تغییر و تحول محیط خویش تاثیر می‌پذیرند. تنها راه مؤثر ایجاد تحول در سازمان، تغییر فرهنگ و

 

نحوه عملکرد مدیران از طریق تحول در سیستم ارزش‌ها، باورها، و روابط پذیرفته شده درون سازمان است و به همین جهت پیدایش بهبود سازمان ضرورت پیدا می‌کند.
آسیب‌شناسی سازمانی اغلب به عنوان حساسترین جز استقرار یک طرح بهبود سازمان تلقی می‌گردد و برخی نیز اعتقاد دارند، آسیب‌شناسی، حدود ۸۵ درصد زحمت یک طرح بهبود سازمان برای ارتقای اثر بخشی محسوب خواهد شد؛ از اینرو، یکی از مهمترین اقداماتی که شرکت‌ها و سازمان‌های موفق برای ارتقای اثربخشی خود انجام می‌دهند، آسیب‌شناسی صحیح و به موقع است. آسیب‌شناسی صحیح و به موقع، این امکان را به

 

مدیران می‌دهد که همواره از مسایل و مشکلات جاری سازمان خود مطلع باشند و از حادشدن آن جلوگیری نمایند. آسیب‌شناسی سازمانی، فرایند تشریک مساعی میان اعضای سازمان و مشاور یا مشاوران آسیب‌شناسی سازمانی- ب

ه منظور جمع‌آوری اطلاعات مناسب و مربوط در مورد مشکلات اساسی سازمان و دلایل آن، تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع‌آوری شده، نتیجه‌گیری از تحلیل‌های به عمل آمده و دسته‌بندی مشکلات در دو سطح عمومی و تخصصی و ارایه پیشنهادات در خصوص جهت‌گیریهای لازم در راستای رفع مشکلات دسته‌بندی شده- می‌باشد.
کاربرد نظریه ها- بویژه نظریه های علوم رفتاری- برای توصیف وضعیت موجود سازمانها و یافتن راههایی برای ارتقای اثر بخشی سازمانی، همواره از نگرانیهای کارورزان در حوزه های کاربردی است و اینجانب نیز، به اعتبار تجربه

های بسیار اندک و ناچیز خود در شرکت برق منطقه ای تهران و دانشگاه، هیچگاه از این دغدغه بر کنار نبوده است. از اینرو، این پژوهش قصد دارد، با شناخت تنگناها و مشکلات معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه ای تهران از منظر، دیدگاه و نگرش متفاوت، مدیران را به منظور حرکت در راستای حل مشکلات و افزایش اثربخشی سازمانی یاری رسانده و از حادشدن مشکلات، کاهش بهره‌وری سازمان و افول آن ممانعت نماید.
قلمرو تحقیق
قلمرو تحقیق شامل؛ قلمرو موضوعی، قلمرو مکانی و قلمرو زمانی می باشد. قلمرو موضوعی بر آسیب¬شناسی معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه ای تهران تمرکز خواهد داشت.
همانطور که در آغاز گفته شد، پژوهشگر در تلاش است نوعی آسیب شناسی از وضعیت موجود معاونت منابع انسانی بعمل آورده و نقاط ضعف و مثبت آن را مورد بررسی قرار دهد. در این راستا نخست، موضوع بهبود و بازسازی س

ازمان و در مرحله بعد آسیب شناسی سازمانی با بهره مندی از مدل سه شاخگی مورد بازشکافی قرار گرفته و یافته های نظریه پردازان در این زمینه بررسی خواهد شد.
قلمرو مکانی این تحقیق، حوزه ستا

دی معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه ای تهران است و قلمرو زمانی تحقیق اشاره در محدوده زمانی سال ۱۳۸۳ صورت می پذیرد.

مساله تحقیق
شواهد و مدارک موجود، بیانگر وجود مشکلات سازمانی متعدد در موسسات و شرکتها می باشد. بدون شک وجود این مشکلات سبب کاهش اثر بخشی، کارایی و سرانجام بهره وری سازمانی می شود. بررسی های بعمل آمده در مورد نظام اداری ایران نشان می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، علیرغم ورود تکنولوژی پیشرفته، روند کاهشی داشته است. واقعیت آن است که یک شرکت یا سازمان، ابعاد متفاوتی- از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی و محیط- دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی باید هر یک از این ابعاد را بررسی نمود (فرهنگی، ۱۳۷۹، ۳).
وایز بورد نیز برای بررسی و شناخت حوزه های آسیب پذیری و مساله یابی سازمانها، هفت بعد را پیشنهاد می کند: اهداف، رهبری، ساختار، ارتباطات، سیستم پاداش، مکانیزم هماهنگی، نگرش به تغییر.
(weisbord , 1985 : p59). همچنین، پدیده سازمان و مدیریت را می توان سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای، بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می دهد ـ مانند: انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ـ
می باشد. عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که هیکل و بدنه آن را می سازند ـ مانند: ساختار سازمانی، قوانین و مقرارت ـ می باشد و سرانجام عوامل
زمینه ای شامل محیط و شرایط بیرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (میرزایی، ۱۳۷۷، ۳۱۶). این دسته عوام

ل که در قالب مدل سه شاخگی بررسی و تبیین می شود، ابعاد اساسی مساله پژوهش را تشکیل می دهند. بنابراین، مساله اصلی پژوهش حاضر عبارت است از: عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ایی در آسیب‌های معاونت مناب

ع انسانی برق تهران دارند، چیست؟ به عبارت دیگر، این معاونت در کدامیک از ابعاد سه گانه رفتاری، ساختاری و زمینه ای آسیب پذیر
می باشد؟ حادترین مشکل معاونت منابع انسانی برق تهران در کدام یک از این شاخه ها قرار دارد؟
برای این منظور، مدل تحلیلی ـ کاربردی سه شاخگی که به نوعی می تواند بیانگر نیمرخ سازمانی باشد، مورد استفاده قرار می گیرد. در این پژوهش با بکارگیری مدل مزبور، عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ایی در آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران دارند، در ابعاد سه گانه بررسی و تشریح می گردد.
به عبارت دیگر، پس از شناسایی پیامد هر آسیب و بررسی علل و ریشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسیب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پیشنهاد خواهد شد.

اهمیت و ضرورت تحقیق
اهمیت موضوع، در ضرورت تغییرات سازم

انی ریشه دارد. موضوع تغییر، از ضرورتهای اجتناب ناپذیر سازمانها و شرکتهای دولتی است. در جامعه پر تلاطم عصر اطلاعات و ارتباطات، سکون، مساوی با نابودی است و هر پدیده‌ای که بخواهد آنتروپی منفی را پیشه خود سازد، باید

 

به سمت تغییر حرکت نماید.
دانیل دنیسون می‌گوید “تغییری که بدون رعایت دقیق بستر فرهنگ و جدا از سیستم کلی سازمان اجرا شود، بیش از یک مرهم کوتاه مدت نیست.”
سازمان را می توان مرکب از سه سیستم فرعی دانست. نخستین سیستم فرعی، “چرایی” آن است ـ چرا این سازمان وجود دارد و به کجا می رود ـ به سخن دیگر، اهداف، مأموریتها و ارزشهای آن چیست. دومین سیستم فرعی به “چه چیز” مربوط می‌شود. سازمان برای دستیابی به اهداف و اجرای مأموریتهای خود چه می‌کند. این سیستم شامل استراتژیها، ساختارها، نظامها و مهارتهاست. سومین سیستم فرعی “چگونگی” آن است. کارکنان، تیمها، بخشها، قسمتها و گروههای فرعی دیگر “چگونه” با یکدیگر تعامل دارند. این سیستم شامل نگرشها، عادتها و رفتارهای کارکنان است. دنیسون معتقد است، بسیاری از کوششهایی که برای ایجاد تغییر انجام می شود، دو سیستم فرعی نخستین را نشانه می گیرند.
اما به اعتقاد اکثر نظریه پردازان، تغییری جامع و رو به جلو خواهد بود که سیستم فرعی سوم را نیز شامل شود و با در نظرگیری نگرشها، عادات و رفتارهای کارکنان صورت گیرد. کوتاه سخن این که تغییرات، یک ضرورت اجتناب‌پذیر است و تغییری در جهت اصلاح خواهد بود که ابعاد فرهنگی در آن لحاظ شده باشد (وزیری، ۱۳۸۲، ۹-۸).
اهمیت این موضوع در معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه ای تهران نیز روشن است. معاونت منابع انسانی شرکت برق منطقه‌ای تهران به منظور پاسخگویی به نیاز مشتریان ناچار است تغییرات جدی در روند فعالیتهای خود ایجاد نماید تا بتواند خود را با شرایط محیط داخلی و بین المللی سازگار نماید و این تغییرات بایستی در هر سه سیستم فرعی ـ و بویژه در سیستم فرعی سوم ـ صورت گیرد.
از آنجاییکه مبالغ قابل توجهی از بودجه شرکت‌ها، به امر مطالعه و تحقیقات اختصاص می‌یابد؛ لذا ضروری است قبل از هر اقدام، سازمان مشکلات و ضعف‌های خود را بشناسد و با آسیب‌شناسی درست خود، در راستای حل مشکلات برآید. روشن است که بدون شناخت دردها ـ یعنی آسیب‌شناسی صحیح و به موقع ـ عواقب زیانباری در انتظار سازمان و ـ به تبع آن ـ جامعه خواهد بود. بنابراین، انجام مطالعات و تحقیقات در زمینه‌های آسیب‌شناسی سازمانی از بعد اقتصادی، مزایای قابل توجهی برای سازمان به بار خواهد آورد و از اتلاف انرژی، بودجه، زمان و مانند آنها جلوگیری خواهد نمود. و همچنین، شناخت و تج

زیه و تحلیل دقیق تنگناها و نارسایی یک سازما

ن، اولین و اساسی ترین گام برای ایجاد تحول سازمانی، و حرکت به سوی وضعیت مطلوب تلقی می شود.

اهداف تحقیق
هدف اصلی و بنیادین اجرای تحقیق، این است که با شناخت تنگناها و مشکلات معاونت منابع انسانی برق تهران، از منظر، دیدگاه و نگرش متفاوت، مدیران را به منظور حرکت در راستای حل مشکلات و ارتقای اثربخشی سازمانی یاری‌رسانده و از حادشدن مشکلات، کاهش بهره‌وری سازمانی و افول آن جلوگیری بعمل آورد.
براساس هدف کلی فوق، اهداف جزیی این تحقیق را می‌توان به صورت زیر برشمرد:
۱٫ شناسایی معیارها و شاخص‌های آسیب‌شناسی معاونت منابع انسانی برق تهران، به منظور بهبود وضعیت موجود؛
۲٫ آسیب‌شناسی معاونت منابع انسانی و طبقه‌بندی آسیب‌های مزبور؛ و
۳٫ ارایه پیشنهادات و توصیه‌هایی برای بهبود و توسعه.

مدل تحقیق
همانطور که پیشتر از این اشاره گردید، از مدل سه شاخگی برای تجزیه و تحلیل مبانی نظری و اطلاعات استفاده می‌گردد. براساس این مدل، شاخه رفتاری (محتوایی) شامل: «فرهنگ سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی، رهبری، آموزش و بالندگی کارکنان و امنیت شغلی» می باشد. شاخه ساختاری نیز در برگیرنده عوامل: «ساختار سازمانی، بهبود روش‌ها، سیستم مکانیزه اطلاعاتی، نظام پرداخت، گزینش و استخدام، انتصابات و ارتقای شغلی و ارزیابی عملکرد» می باشد.
و سرانجام، شاخه زمینه ای مدل

شامل: «مشتری گرایی، پیمانکاران و مشاوران»، می باشد. نمودار شماره ۱، مدل عملیاتی یا مفهومی تحقیق را نشان داده است.

نمودار شماره ۱: مدل پژوهش

پرسش و فرضیه های تحقیق
ساختار هر پژوهش یا تحقیق برپایه فرضیات یا سؤالات طراحی می¬شود.فرضیه۱ راه حل پیشنهادی برای پاسخگویی به مسئله است که می تواند به عنوان یک تعمیم آزمایشی درباره مسئله پژوهشی مورد بررسی قرار گیرد. به عبارت دیگر، فرضیه جمله ای است که انتظار است محقق را در مورد رابطه بین متغیرها بیان می کند. «دونالداری و همکارانش (۱۹۷۲)» پنج ویژگی یا ملاک را برای فرضیه نام برده اند که عبارت است از:
۱٫ فرضیه باید قدرت بیان داشته باشد؛
۲٫ فرضیه باید رابطه مورد انتظار بین متغیرها را بیان کند؛
۳٫ فرضیه باید قابل آزمون باشد؛

۴٫ فرضیه باید با اصول کلی دانش موجود، هماهنگ باشد؛ و
۵٫ فرضیه باید تا حد امکان روشن و دقیق باشد (دلاور، ۱۳۷۶، ۷۶ ـ ۶۹).
در این تحقیق نیز ـ بدلیل ماهیت اکتشافی بودن آن ـ فعالیت پژوهشی بر بنیاد یک سؤال و فرضیات اصلی پی‌ریزی شده است، که پژوهشگر در صدد پاسخ به آنهاست. با عنایت به ویژگیهای اشاره شده، سؤال اصلی تحقیق عبارتست از:
• عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ایی در آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران دارند، چیست؟
– عوامل مورد نظر، خود می‌تواند به چهار فرضیه اصلی ـ به شرح زیر ـ تبدل شود:
• فرضیه اول: عوامل ساختاری نقش تعیین‌کننده‌ایی در آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران، دارند؛

 

• فرضیه دوم: عوامل رفتاری نقش تعیین‌کننده‌ایی در آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران، دارند؛
• فرضیه سوم: عوامل زمینه‌ای نقش تعیین‌کننده‌ایی در آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران، دارند؛ و
• فرضیه چهارم: بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران، تفاوت وجود دارد.

متغیرهای تحقیق
متغیر یک مفهوم است که بیش از دو یا چند ارزش یا عدد به آن اختصاص داده می شود. ویژگیهایی را که پژوهشگر مشاهده یا اندازه گیری می کند، متغیر نامیده می شود. به عبارت دیگر، متغیر به ویژگیهایی اطلاق می‌شود که می توان دو یا چند عدد برای آن جایگزین کرد. عدد یا ارزشی که به یک متغیر نسبت داده می شود، نشان دهنده تغییر از فردی به فرد دیگر یا از حالتی به حالت دیگر است.
متغیرها را براساس نقشی که در تحقیق دارد، می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد:
الف. متغیر مستقل
ب. متغیر وابسته (دلاور، ۱۳۷۶، ۴۱)
متغیر مستقل، متغیر محرک یا درون داد است که بوسیله پژوهشگر اندازه گیری، دستکاری یا انتخاب می شود، تا تاثیر یا ارتباط آن با متغیر دیگر معین شود.
متغیر وابسته، متغیر پاسخ، برون داد یا ملاک است و عبارت است از وجهی از رفتار یک ارگانیزم که تحریک شده است، متغیر وابسته مشاهده یا اندازه گیری می شود تا تاثیر متغیر مستقل بر آن معلوم و مشخص شود. این متغیر از طریق متغیر مستقل پیش بینی می شود (بست، ۱۳۷۶، ۲۲).
در پژوهش حاضر «آسیب‌های معاونت منابع انسانی برق تهران» به عنوان متغیر وابسته و «عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه ای» به عنوان متغیر مستقل در نظر گرفته شده است.
تعاریف و اصطلاحات

این تحقیق ـ همانند سایر پژوهش‌ها ـ دارای مجموعه‌ای از واژه‌های کلیدی است که مفاهیم و واژگان اصـلی تحقیق را نشان می دهند. مفاهیم و واژگان تحقیق به شرح زیر تعریف شده اند:
• آسیب‌شناسی سازمانی : فرآیند بکارگیری مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، به منظور توصیف وضعیت موجود سازمانها و یافتن راههایی برای ارتقای اثربخشی سازمان می‌باشد (Harrison.1998:1) ؛
• شاخه ساختاری : منظور از شاخه ساختاری در برگیرنده همه عناصر، عوامل و شرایط فیزیکی و غیرانسانی سازمان می‌باشد که با نظم، قاعده و ترتیب خاصی بهم پیوسته و چارچوب و قالب، پوسته، بدنه یا هیکل فیزیکی و مادی سازمان را می‌سازند (میرزایی، ۱۳۷۷، ۳۱۶)؛
• شاخه رفتاری : منظور از شاخه رفتار یا محتوا، عوامل انسانی و روابط انسانی در سازمان می‌باشد که نرم‌های رفتاری، ارتباطات (غیررسمی) و الگوهای خاص بهم پیوسته و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند (همان منبع، ۳۱۶)؛
• شاخه زمینه‌ای : در برگیرنده همه شرایط و عوامل محیطی و برون‌ سازمانی است
که بر سازمان محیط بوده و سیستم‌ های اصلی یا ابرسیستم ‌های آن را تشکیل می‌دهند
(همان منبع، ۳۱۷)؛
• بهبود سازمان : بهبود سازمان کوششی است دوربرد و حمایت شده از طرف مدیریت عالی سازمان، جهت بهبود حل مشکلات سازمان

ی و فرایندهای بازسازی، بخصوص از طریق یک نوع مدیریت مؤثر و مبتنی بر همکاری گروهی برپایه فرهنگ سازمان (با تاکید بخصوص روی فرهنگ گروه‌های کار رسمی، گروه‌های موقتی، و فرهنگ بین گروهی) با همکاری یک مشاور ـ تسهیل کننده و به کارگیری تئوری و تکنولوژی علوم رفتاری کاربردی شامل پژوهش عملی می‌باشد (برومهداف تعیین شده گفته می‌شود (زاهدی و همکاران، ۱۳۷۶، ۱۱۱)؛
• اثربخشی سازمانی : در جه نزدیکی به هدفها در یک سازمان یا به عبارت دیگر میزان موفقیت یک سازمان در تحقق هدفهای تعیین‌شده است (همان منبع، ۲۶۹)؛
• کارآیی : کارآیی بخش حیاتی مدیریت است و آن ارتباط بین داده‌ها و ستاده‌ها را بیان می‌کند. بنابراین، کارایی با استفاده از منابع ارتباط دارد (سیدجوادین، ۱۳۸۱، ۵) ؛ و
• بهره‌وری : معیاری برای قضاوت پیرامون میزان تغییر ناشی از عملکرد آدمی در چارچوب یک ساختار متعامل انسانی ـ ماشینی می باشد. (خاکی، ۱۳۸۲،‌ ۲۷).
تعریف عملیاتی متغیرها
ارایه تصویری شفاف از عملکرد معاونت منابع انسانی ایجاب می کند که ماموریت اصلی بخش منابع انسانی شرکت برق منطقه ای تهران، در سلسله مراتب اهداف و مأموریت برق تهران به شرح زیر تبیین و دنبال شود:
«ایجاد هم افزایی پایدار میان سازمان و نیروی انسانی در جهت دستیابی به اهداف شرکت. این معاونت، مسوولیت تدوین و اجرای طرحها، برنامه ها و سیاستهای آماده سازی ساختاری سازمانی و ظرفیتهای نیروی انسانی را برای پاسخگویی به اهداف و نیازهای سازمان و پرسنل با رعایت اصول اقتصادی بر عهده دارد. کیفیت فعالیتهای این معاونت اثر قاطعی بر رضامندی نیروی انسانی و نیز دستیابی برق تهران به اهداف خود دارد».

با نگرش به معاونت منابع انسانی در دو سطح معاونت و

دفاتر و امور آن، عملکرد آن را طراحی
می نماید. در سطح معاونت با تعریف اهداف معاونت که فلسفه وجودی آن است، میزان تحقق آنها را اندازه گیری می کند. این اهداف از طریق مجموعه ای از فعالیتهای سازمان یافته محقق می گردد که وظایف و مسوولیتهای دفاتر و امور آن را تشکیل می دهد. در سطح دفاتر و امور با تعریف
ستاده هایی که بیانگر فعالیتهای آنها است، میزان تحقق این

 

ستاده ها را اندازه گیری می کند.

بنابر این در مدل سه شاخگی، تعریف عملیاتی متغیرها، به شرح زیر خواهد بود:

• عوامل رفتاری
از جمله عوامل رفتاری؛ از فرهنگ سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی، رهبری، آموزش و بالندگی کارکنان، امنیت شغلی که محتوای اصلی معاونت منابع انسانی را تشکیل می دهد، میتوان نام برد.

• عوامل ساختاری
از جمله عوامل ساختاری؛ از ساختار سازمانی، بهبود روش ها، سیستم مکانیزه اطلاعات، سیستم پرداخت، گزینش و استخدام، انتصابات و ارتقای شغلی و ارزیابی عملکرد که چارچوب و بدنه اصلی معاونت منابع انسانی را تشکیل می دهد، میتوان نام برد.

• عوامل زمینه ای
از جمله عوامل زمینه ای؛ از مشتری گرایی، پیمانکاران و مشاوران، که روند اقدامات و تغییرات آنها، به نحوی معاونت منابع انسانی را تحت تاثیر قرار می دهد، میتوان نام برد.

نتیجه گیری :
در این فصل گفته شد که یکی از مهمترین اقداماتی که سازمان های موفق برای ارتقای اثر بخشی در راستای بهبود و بازسازی سازمان انجام می دهند، آسیب شناسی صحیح و به موقع است.
آسیب ها بسیار متعدد و متنوع هستند و همه سطوح عملکردها، روابط، اهداف و رفتارها و ساختارهای سازمانی را درگیر اختلال می نمایند؛ از اینرو، شناخت و تجزیه آن کاری بس دشوار و بدون فرایندهای پژوهشی دقیق و داشتن یک چارچوب نظری و تئوریک ممکن نیست. یعنی، لازمه آسیب شناسی علمی، داشتن تئوری و متدولوژی مناسب است. مناسبترین تئوری و متدولوژی برای تجزیه و تحلیل و شناخت آسیب های سازمانی، تئوری و متدولوژی سه شاخگی است.
در فصل دوم، مبانی نظری تحقیق- شامل ادبیات تحقیق، پیشینه پژوهش و معرفی شرکت برق منطقه ای تهران- مورد بازشکافی قرار می گیرد.

 

مقدمه
سازمان ها، از تغییرات محیط تاثیر می پذیرند؛ زیرا، به منظور رقابت و حتی بقا بایستی فعالیتهای وسیعی را در تطابق با تحولات محیطی انجام دهند. اهمیت تغییرات در دنیای امروز بر کسی پوشیده نیست. «الوین تافلر» در کتاب خود تحت عنوان «شوک آینده» تصویری از سازمانهای تغییر پذیر (پویا) در آینده را ارایه می نماید که ما در حال حاضر شاهد ازدیاد، آنها می باشیم.
بهبود و بازسازی سازمانها، به منظور انطباق هر چه مناسب تر آنها با تغییر و تحولات اجتماعی، ضرورتی اجتناب ناپذیر است. این تغییرات و تحولات هستند که سازمان را مجبور به بهسازی و نوسازی می نمایند؛ همانطور که پیشتر گفته شد، سازمان ها برای ادامه حیات و بقای خود تحت شرایطی به تغییرات وسیع مبادرت می ورزند و اگر تغییرات را جدی نگیرند، در تلاش برای ادامه حیات موفق نخواهند بود.
بهبود سازمان با مرحله آسیب شناسی آغاز و سپس وارد مرحله مداخله فعال می شود. آسیب هایی که اگر درست و به موقع شناخته نشوند و نسخه های درمانی مرتبطی برای آنها پیچیده نشود، سازمان را به سمت فنای زودرس خواهد کشید و سیر قهقرایی را بر سازمان تحمیل خواهد نمود. مطالعات

آسیب شناسی سازمانی در گام نخست با آزمایشات مختلف، نوع بیماری سازمان را تشخیص داده و گام بعدی به منظور مداوای بیماری، راهکارها و نسخه های درمانی مرتبط می پیچد و ضمن ایجاد تعادل در سیستم و افزایش بهره وری سازمانی، عواقب مثبتی را برای جامعه و سازمان به بار می آورد. پایین بودن سطح بهره وری (کارایی و اثر بخشی) در موسسات و سازمانهای دولتی وعمومی، خود معلول و در واقع نشانه بیماری است که ریشه یابی علل آنها، نیاز به مطالعات آسیب شناسی سازمانی دارد.
هدف این فصل، بررسی مبانی نظری تحقیق است. برای این منظور، آشنایی با بهبود سازم

 

ان، سیستم و تغییر در بهبود سازمان، فرآیند بهبود سازمان، آسیب شناسی سازمانی، تکنیک ها و الگوهای آن به بحث گذاشته شده و در پایان نیز به پیشینه پژوهش صورت گرفته و همچنین آشنایی با شرکت برق منطقه ای تهران، اشاره خواهد شد.

مقدمه
فلسفه وجودی بهبود سازمان؛ ایجاد تغییر با میل و رغبت، بدون اعمال زور در جهت بهبود و بازسازی سازمان. و فلسفه زیر بنایی آن؛ سلامت بخشیدن به سازمانهای بیمار و سالم تر کردن سازمانهای سالم است. در این قسمت، تعاریف و مفاهیم بهبود سازمان، تحول سازمان به کمک علوم رفتاری و اهداف بهبود سازمان به بحث گذاشته می شود و زمینه برای نگرش سیستمی و تغییرات سازمانی به بهبود سازمان ـ که موضوع قسمت بعدی است ـ آماده می شود.
تعاریف بهبود سازمان
“ریچارد بکهارد ” سازمان را به عنوان شیوه‌ای که گرایش سیستمی دارد و بر استراتژیهای

تغییر برنامه‌ریزی شده، متکی است، مناسبترین روند برای مواجه با دگرگونی سازمانی به شمار می‌آورد (برومند، ۱۳۸۲، ۸). وی می‌گوید: “بهبود سازمان کوششی است (۱) برنامه‌ریزی شده، (۲) در سراسر سازمان، (۳) تحت نظارت رده‌بالای سازمان، (۴) برای بالابردن عملکرد و تند

رستی سازمان، (۵) با بهره‌جویی از علوم رفتاری” (طوسی، ۱۳۸۰، ۱۱).
” در بهبود سازمان سعی می‌شود که با بهره‌گیری از فنون مشکل‌گشایی، رقابتهای ناسالم و ناسازگاری و برخورد بین افراد و گروهها و سازمانها از میان برداشته شود و فضایی آکنده از تفاهم، اعتماد و همکاری جایگزین آن شود” (ایران‌نژاد، ۱۳۷۹، ۵۲۴).

بیشتر تعاریفی که از OD شده، سنتی است، ولی تعریفی که تقریباً جامع‌تر به نظری می‌رسد از طرف “فرنچ ” و “بل ” پیشنهاد شده است:
“بهبود سازمانی کوششی است دوربرد و حمایت‌شده از طرف مدیریت عالی سازمان، جهت بهبود حل مشکلات سازمانی و فرایندهای بازسازی بخصوص از طریق یک نوع مدیریت مؤثر و مبتنی بر همکاری گروهی بر پایه فرهنگ سازمان، با همکاری یک مشاوره تسهیل کننده و به کارگیری تئوری و تکنولوژی علوم رفتاری کاربردی شامل پژوهش عملی می‌باشد “(French & Bell. 1984:17).
به دلیل جامع بودن تعاریف اشاره شده، لازم است برخی از اجزای آن بازشکافی شود:
۱٫ حمایت مدیریت عالی سازمان
منظور از حمایت‌شده توسط مدیریت عالی، جهت‌گیری و حمایت از طرف مدیرکل و مدیران عالی سازمان و درگیری فعالانه آنها در برنامه است (برومند، ۱۳۸۲، ۱۳). و تعهد شخصی رهبری بالای سازمان، می‌تواند یکی از توانمندترین پشتیبانی برای یک برنامه کارساز به شمار آید.
۲٫ فرآیندهای حل مشکلات سازمانی
روشی است که سازمان پس از “آسیب‌شناسی ” (تشخیص) مسایل و فرصتهای مح

یط هر سازمان در پیش می‌گیرد تا در مواجهه با آنها مناسب‌ترین تصمیمات را اتخاذ و به مورد اجرا گذارد. مسایل زمانی بروز می‌نماید که بین “وضع موجود” و “وضع مطلوب” فاصله‌ای وجود داشته باشد. یا به عبارت دیگر، “مسایل” را می‌توان محدودیتها و تهدیداتی دانست که سد راه رسیدن به اهداف می‌باشند و بایستی هر چه سریع‌تر شناسایی و حل گردند؛ اما، در مقابل “فر

صتها”، مواردی هستند که نه تنها امکان نیل به اهداف بلکه فراتر رفتن از آنها را نیز میسر می‌سازند (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۱۳). نمودار شماره ۲، شکاف اشاره شده را نشان داده است.

نمودار شماره(۲): شکاف عملکرد
منبع: ممی‌زاد، جعفر؛ «دانش بهسازی و نوسازی»، انتشارات روایت، ۱۳۷۵، ص۱۰۴٫

۳٫ برنامه‌ریزی شده در سراسر سازمان
بهبود سازمان برنامه‌ریزی شده است؛ زیرا، نیازمند آسیب‌شناسی منظم و تجهیز کلیه منابع جهت به ثمر رسانیدن کوشش‌هاست. در سراسر سازمان است، از آن جهت که تمام نظام را در بر می‌گیرد. در حقیقت از نظر “ریچارد بکهارد” سازمان سالم، براساس “مدیریت بر مبنای هدف” اداره می‌شود و OD سعی بر افزایش عملکرد و کارآیی دارد. در نتیجه، ارتباطات مؤثرتر، فعالیت‌های سازمان سازنده‌تر و تعارض به حداقل می‌رسد (برومند، ۱۳۸۲، ۱۱).
تحول سازمان به کمک علوم رفتاری
یکی از تفاوتهای عمده طرح‌های بهبود سازمان با طرح‌های سنتی تغییر، تاکید بر استفاده از علوم رفتاری به عنوان ابزار تغییر می‌باشد. در طرح‌های سنتی، بیشتر از طریق تعدیل و تغییر قوانین و مقررات، روشهای انجام کار، و خلاصه تغییرات ساختاری بر ایجاد تحول تاکید می‌شود. مبانی تئوری طرح‌های سنتی، اصول کلاسیک سازمان و مدیریت است. در بهبود سازمان، هدف ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان، اعتقادات و باورهای کارکنان، نحوه همکاری و حل اختلاف، تشویق نواندیشی و تبادل اطلاعات، و ایجاد جو ابتکار و خلاقیت است (آذر هوش، ۱۳۶۴، ۸).

اهداف بهبود سازمان

بطور معمول، وظایفی که در برنامه‌های OD گنجانده می‌شود، برای نیل به دو هدف اصلی (۱) بهبود کارایی و اثر بخشی و (۲) بهسازی نیروی انسانی سازمان و ارضای نیازهای آن می‌باشند (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۱۸-۱۷).
بعضی هدف‌های وابسته به یک برنامه متعارف از این قرار است (برومند، ۱۳۸۲، ۲۳) :
• افزایش حس اعتماد و حمایت بین افراد سازمان و مدیریت؛
• ایجاد فرهنگ سازمانی خاص؛
• ایجاد محیطی که در آن اختیار مربوط به نقش‌های رسمی یا اختیارات رسمی به وسیله اختیارات بر پایه دانش و مهارت افزوده شود؛
• تفویض مسؤولیت تصمیم‌گیری؛
• گشودن سیستم ارتباط سازمانی؛
• ایجاد نظام پاداش و تشویق جهت انگیزش کارکنان؛
• افزایش حس تعلق و وفاداری نسبت به سازمان؛ و
• ایجاد روحیه خود هدایتی و خودنظمی در افراد و گروهها (ایران‌نژاد، ۱۳۷۹، ۵۲۶).

نتیجه گیری :

بگونه ای که گفته شد، یکی از تفاوتهای عمده طرح های بهبود سازمان با طرح های سنتی تغییر، تاکید بر استفاده از علوم رفتاری به عنوان ابزار تغییر می باشد. در این قسمت، تعاریف و مفاهیم و اهداف بهبود سازمان به اختصار مطرح شد تا زمینه برای بازشکافی ماهیت و تغییر در بهبود سازمان ـ قسمت دوم این فصل ـ فراهم گردد.

مقدمه
در قسمت اول از فصل مربوط به «بررسی پیشینه پژوهش»، آشنایی مختصری از بهبود سازمان بعمل آمد. این قسمت به سیستم ها و تغییر در بهبود سازمان می پردازد. پیش از آنکه فرآیند و مراحل بهبود سازمان به بحث گذاشته شود، ضرورت دارد، نشان داده شود که نگرش سیستمی به بهبود سازمان چگونه نگرشی است و اساساً ماهیت تغییر سازمانی، مراحل تغییر، سطوح تغییر، مقاومت در برابر تغییر، راهبردهای مناسب در برابر تغییر، تاثیر فرهنگ بر آن، استراتژی تغییر، چگونه شکل می گیرد و سرانجام ویژگیهای برنامه بهبود سازمان با تاکید بر ابعاد رفتاری، ساختاری، و محیطی کدام است و چه تاثیری بر یکدیگر دارند؟

نگرش سیستمی به بهبود سازمان
برای سیستم، تعاریف متعددی بیان شده است. در این نوشتار، برای ورود به مدخل بحث، سیستم براساس “فرهنگ و بستر” چنین تعریف می‌شود (زاهدی، ۱۳۸۰، ۱۲):
“سیستم عبارت است از مجموعه هدفهایی که به شکلی خاص با یکدیگر در

تعامل باشند، گروهی از واحدهای متعدد که آن چنان با یکدیگر متحد شده‌اند که یک کل متشکل را به وجود می‌آورند”. نگرش سیستمی حاکم بر بهبود سازمان درست همین مصداق را تداعی می‌کند. دیدگاهی که در آن کل سازمان از بالا بررسی می‌شود (داشگرزاده، ۱۳۸۱، ۲۱۲). هر سیستم از اجزایی تشکیل شده است که هر جز نقش خاصی را در جهت تحقق اهداف سیستم ایفا می‌نماید و آشنایی با آنها برای شناخت و کنترل سیستم‌های اجتماعی

و فعالیت مربوط به آنها راهنمایی مؤثری است. ترکیب سیستم را می‌توان در نمودار شماره ۳ ، مشاهده نمود (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۵۶) :

نمودار شماره ۳: سیستم در تعامل با محیط آن

منبع: ممی‌زاده، جعفر؛ «دانش بهسازی و نوسازی سازمان» انتشارات روایت، سال ۱۳۷۵، ص ۵۶

روند اساسی بهبود سازمان، نگرش سازمان به عنوان یک سیستم باز است؛ زیرا این شیوه می‌کوشد، متغیرهای گوناگون داخلی و خارجی را به یکدیگر مرتبط کرده واثرات هر یک از سیستم‌های فرعی بر سیستم اصلی را تجزیه و تحلیل کند.

از نظر “فرنچ” و “بل” سازمان‌ها سیستم‌های بازی هستند؛ زیرا، یک روابط متقابل و متداخل با محیط‌های خود دارند. به عقیده این دو، بهتر است که سازمان‌ها را مجموعه‌ای از متغیرهای اساسی که در یک سطح یکپارچه و یا بصورت عمومی به تمامی سیستم‌های فرعی مربوط می‌شود در نظر بگیریم. نمودارشماره ۴ ، بیانگر این عقیده است (برومند، ۱۳۸۲، ۳۸-۳۷).

نمودار شماره (۴): سیستم‌های فرعی عمده سازمان با اجزای تشکیل دهنده آنها
منبع: برومند، زهرا؛ “بهبود و بازسازی سازمان” ، انتشارات هیأت، سال ۱۳۸۲، ص ۳۸٫

براساس نظر “فرنچ” و “بل” سیستم‌های فرعی عبارتند از (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۶۰-۵۹) :
۱٫ سیستم فرعی اهداف
این سیستم در برگیرنده یک، یا تعدادی هدف می‌باشد که براساس رسالت و مأموریت س

ازمان تعیین می‌گردد؛
۲٫ سیستم فرعی تکنولوژی
این سیستم دربرگیرنده دانش فنی و تخصصی است که به منظور تولید محصولی خاص و یا ارایه خدمتی مورد استفاده قرار می‌گیرد؛
۳٫ سیستم فرعی وظایف

شامل تقسیم کار کلی سازمان به کارهای ویژه و کارهای فرعی است که با انجام دادن آنها، فراورده نهایی سازمان به دست می‌آید (طوسی، ۱۳۸۰، ۱۳۷) ؛
۴٫ سیستم فرعی ساختار
این سیستم تحت تأثیر مستقیم سیستم فرعی تکنولوژی بوده و مطابق با سیستم فرعی وظایف تنظیم می‌گردد؛
۵٫ سیستم فرعی انسانی/اجتماعی
شامل مهارتها و توانایی‌های اعضای سازمان، فلسفه و سبک رهبری، سیستم فرعی رسمی و سیستم فرعی غیررسمی می‌گردد. ؛ و
۶٫ سیستم فرعی تبادل خارجی
کارگردانی درخواستهای بیرونی و چیره شدن بر دشواریهایی که از آنها سرچشمه می‌گیرند، پی‌آمدهای مهمی برکامیابی، تندرستی یا سرزندگی سازمان دارد (طوسی، ۱۳۸۰، ۱۳۸).

ماهیت تغییر سازمانی
اگر بپذیریم که بشر در آستانه بزرگترین جابجایی قدرت در تاریخ تجارت قرار گرفته است، آیا می‌توان نسبت به تغییرات بی‌اعتنا بود و خود را با جامعه جهانی هماهنگ نساخت؟
تغییرات سریع امروزی به تصمیم‌گیری‌های فوری نیاز دارد؛ اما کشمکش‌های قدرت به وضع عجیبی نظام اداری را کند کرده است. رقابت، نیاز به نوآوری مستمر دارد و قدرت اداری، خلاقیت را نابود می‌کند. به نظر می‌رسد دیوان سالاری‌ها دیگر از عهده وظایفی که برایشان طراحی شده برنمی‌آیند؛ برای آن که کاری انجام شود، چیزی ابداع گردد، قدم مثبتی برداشته شود، باید نظام اداری دگرگون شود (Toffler, 1990: 305 – 308) . سازمانها بیشتر با فشارهای دایمی برای تغییر مواجه هستند. پیش‌بینی تغییر شرایط اقتصادی، الگوهای مصرف مشتریان، عوامل تکنولوژی

ک و علمی و رقابت خارجی،‌ مدیران عالی سازمان را ناگزیر می‌سازد که سازمان خود را ارزیابی کرده و ایجاد تغییرات اساسی را مورد توجه قرار دهند (مورهد/گریفین. ۱۳۸۲، ۵۱۲).سازمان‌ها به شمار آورده است (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۷۸-۷۳):
۱٫ نیاز به تغییر استراتژی سازمان؛
۲٫ نیاز به تغییر ساختار سازمان؛
۳٫ نیاز به تغییر فرهنگ سازمان؛
۴٫ نیاز به تغییر جو (فضای) سازمان؛
۵٫ نیاز به تغییر تکنولوژی سازمان؛
۶٫ نیاز به تغییر سیستم ارتباطات و اطلاعات سازمان؛
۷٫ نیاز به انطباق با محیط جدید؛
۸٫ نیاز به بهبود نحوه هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی سازمان؛
۹٫ نیاز به ارتقای سطح هماهنگی گروهی و سازمانی؛
۱۰٫ نیاز به ارتقای سطح انگیزش مدیران و کارکنان سازمان؛ و
۱۱٫ نیاز به حل مسایل و مشکلات و بهره‌گیری از فرصتهای مطلوب.

نمودار شماره۵ ، اهداف ممکن برای تغییر برنامه‌ریزی شده سازمانی ـ از قبیل مقصود، استراتژی ساختار، مردم و نیز اهداف، فرهنگ، وظایف و فن‌آوری ـ را نشان می‌دهد (ایران ‌نژاد و همکاران، ۴۰۴٫۱۳۸۰).

نمودار شماره ۵: اهداف سازمانی برای تغییر برنامه‌ریزی شده
منبع: شرمرهورن، جان آر و همکاران؛ «مدیریت رفتار سازمانی»، ترجمه مهدی ایران‌نژاد و همکاران، مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، سال ۱۳۸۰، ص ۴۰۴٫

 

مراحل تغییر برنامه‌ریزی شده
در بررسی و مطالعه تغییر، “کرت لوین ” سه مرحله را در فرآیند تغییر تشخیص داده

است (پال هرسی و همکار، ۱۳۸۱، ۱۵۵):
۱- خروج از انجماد
نتیجه این جریان، در هم‌شکستن و تخریب رسوم، عادات و سنتهای یک فرد است؛ بطوری که وی آمادگی برای پذیرش رفتارهای جدید پیدا کند. این مرحله، تحت تأثیر فشارهای محیطی، عملکرد پایین، تشخیص یک مساله، یا آگاهی از اینکه راه بهتری نیز وجود دارد، انجام می‌گیرد (ایران‌نژاد و همکاران، ۱۳۸۰، ۴۰۵).
۲- مرحله تغییر
وقتی که فرد برای تغییر، انگیزش پیدا کرد، آمادگی دارد که الگوهای جدید رفتار را بپذیرد.
۳- انجماد مجدد
فرآیندی است که بوسیله آن رفتار اکتسابی تازه بصورت رفتار الگو یافته‌ای با شخصیت و یا روابط عاطفی فرد همساز و یگانه می‌گردد.

سطوح تغییر

برای ایجاد تغییر در سازمان؛ سطوح مختلف آن باید شناسایی گردد (تی‌جف و همکار، ۱۳۷۷، ۱۳۹-۱۳۸).
۱٫ تغییر در معلومات؛
۲٫ تغییر در نگرش؛
۳٫ تغییر در فتار فردی؛ و
۴٫ تغییر در عملکرد گروهی.
با توجه به مراحل تغییر، دو روند کاملاً متفاوت را در رابطه با تغییر می‌توان به کار

گرفت: روند تغییرحمایتی و روند تغییر هدایتی (تی‌جف و همکار، ۱۳۷۷، ۱۴۳-۱۴۰).
الف. تغییر حمایتی
در این روش از تغییر، اطلاعات و دانش لازم در اختیار گروه قرار می‌گیرد و انتظار می‌رود افراد پس از آگاهی به مسأله، نگرش مثبت نسبت به آن پیدا کنند و به تدریج رفتار خود را تغییر دهند تا این رفتار به صورت یک هنجار و فرهنگ در گروه و سازمان تثبیت شود. روند تغییر حمایتی در نمودار شماره ۶ ، آورده شده است.

نمودار شماره ۶: روند تغییر حمایتی
منبع: تی‌جف، دنیس و همکار؛ «مدیریت تغییر سازمان»، ترجمه بهزاد رمضانی، نشر دایره، سال ۱۳۷۷، ص ۱۳۹٫

ب. تغییر هدایتی
این تغییر به گونه‌ای است که از سوی مدیریت بوسیله دستور یا حکم و یا مصوبه ابلاغ می‌گردد و به آن وسیله تک‌تک افراد موظف به انجام و پیروی از دستورات صادر شده خواهند بو

 

د. روند تغییر هدایتی در نمودار شماره ۷ ، آورده شده است.

نمودار شماره ۷: روند تغییر هدایتی
منبع: تی‌جف، دنیس و همکار؛ «مدیریت تغییر سازمانی»، ترجمه بهزاد رمضانی، نشر دایره، سال ۱۳۷۷، ص ۱۴۳

مقاومت در برابر تغییر
“دانیل کتز و رابرت کان “، شش نوع عمده مقاومت در برابر تغییر را که منشأ سازمانی دارند شناسایی کرده‌اند که عبارتند از: افراط در تعیین جزییات محدودیت دید در تغییر، رخوت و کاهلی گروه، احساس تهدید توسط متخصصین، احساس تهدید توسط صاحبان قدرت و تغییر در تخصیص منابع.
موانع فردی موجود در برابر تغییر، ریشه در ویژگیهای اساسی انسان مانند نیازها و ادراکها دارند. محققان معتقدند به شش دلیل فرد نیز در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهد که عبارتند از: عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، ترس از ناشناخته‌ها، فقدان آگاهی و عوامل اجتماعی (مورهد/گریفین. ۱۳۸۲، ۵۲۰-۵۱۸).
مدیران و کارگزاران خوب تغییر، مقاومت در برابر تغییر را پیش‌بینی می‌کنند و برای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمی‌دارند (ایران‌نژاد و همکاران، ۱۳۸۰، ۴۰۸). جدول شماره ۱ ، این وضعیت را نشان داده است.
جدول شماره ۱: چگونه مقاومت در مقابل تغییر را به حداقل برسانیم.
نوع مقاومت پاسخ پیشنهادی
ترس از ناشناخته‌ها اطلاعات و دلگرمیهای لازم را ارایه دهید.
نیاز به امنیت روشها و اهداف را توضیح دهید.
احساس عدم نیاز به تغییر مسایل یا فرصتها را بیان کنید.
تهدید منافع شخصی افراد مهم را در برنامه‌ریزی تغییر، شرکت دهید.
تفسیرهای متباین اطلاعات با ارزش را منتشر کنید و مشارکت گروهی را تسهیل نمایید.
زمان‌بندی ضعیف تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید. منابع حمایتی را فراهم آورید.
فقدان منابع منابع مورد نیاز را فراهم سازید.
منبع: شرمرهورن، جان آر و همکاران؛ «مدیریت رفتار سازمانی»، ترجمه مهدی ایران‌نژاد و همکاران، مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، سال ۱۳۸۰، ص ۴۰۸٫

راهبردهای رفتار مناسب در برابر تغییر
برای اعمال رفتار مناسب در برابر تغییر و مقابله با آن، راهبردهای گوناگونی وجود دارد، که برخی از متداولترین آنها را که توسط “جان کوتر ” و “لئونارد شلزینگر ” ارایه گردیده و در جدول شماره ۲ ، آورده شده است (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۸۰).
جدول شماره ۲: روشهای مقابله با مقاومت در برابر تغییر

روش شرایط کاربرد مزایا معایب
آموزش
+
ارتباط • زمانی که اطلاعات کم است؛
• زمانی که اطلاعات نادرست است؛ و
• زمانی که تجزیه و تحلیل اطلاعات اشتباه است. افراد را جهت اجرای مطلوبتر تغییر در سطح سازمان ترغیب می‌کند. اگر تعداد افراد زیادی را شامل شود، بسیار وقت‌گیر خواهد بود.
مشارکت
+
مداخله • زمانی که اطلاعات کم است؛
• زمانی که نیاز به کمک دیگران داریم؛و
• زمانی که نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه است. تعهد افراد مشارکت‌کننده را افزایش داده، بر صحت اطلاعات می‌افزاید. اگــر مشــارکت‌کنندگان تغییر نامناسبی را طراحی کنند، بسیار وقت‌گیر خواهد بود.
تسهیلات
+
پشتیبانی • زمانی که افراد به سبب ترس و اضطراب مقاومت می‌کنند. با پشتیبانی افراد به تقویت روحی آنها می‌پردازد. می‌تواند وقت‌گیر، گران و گاهی همراه با ناکامی باشد.
مذاکره
+
توافق • زمانی که افراد یا گروهها عملاً از تغییر کناره می‌گیرند؛و
• زمانی که نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه است. برخی مواقع آسانترین روش حصول به نتیجه است. اگر طرفین مذاکره زیاد باشند، وقت‌گیر و گران خواهد بود.
نفوذ
+
همکاری • زمانی که روشهای دموکراتیک‌تر عملی نیستنتد؛و
• زمانی که سایر روشها هزینه زیادی را می‌طلبند. به لحاظ استفاده از تجربیات داخلی، سریع و کم‌خرج است. اگر افراد احساس کنند آلت دست شده‌اند، ممکن است مسایل بعدی بروز کند.
اجبار
+
زور • زمانی که سرعت‌عمل در تغییر مهم است؛و
• زمانی که نیروی مقاومت‌کننده قابل ملاحظه نیست. سریع‌ترین روش است که می‌تواند بر هر نوع مقاومتی غلبه کند. اگر افراد را به عصیان بکشد برای سازمان مخاطره‌آمیز خواهد بود

.
منبع: ممی‌زاده، جعفر؛ «دانش بهسازی و نوسازی سازمان» انتشارات روایت، سال ۱۳۷۵، ص ۸۱

تاثیر فرهنگ بر تغییر و مقاومت در برابر آن
در ادبیات سازمان و مدیریت، فرهنگ سازمانی جایگاهی ویژه دارد. صاحبنظران از جنبه‌های مختلف به فرهنگ و هنجارهای رایج در سازمان پرداخته‌اند. این قسمت، موضوع فرهنگ را از زوایای مشخصی به تصویر کشیده است:

الف. واژه فرهنگ
مقصود از واژه فرهنگ، الگوی ارزش‌ها، عقاید، باورها، پیش‌فرض‌ها، انتظارات، فعالیت‌ها، تعامل‌ها، هنجارها و احساسات مرسوم است. به کارگیری واژه فرهنگ شامل اندیشه “سیستم غیر رسمی” است که احساسات، عمل‌ها و عکس‌العمل‌های غیررسمی، هنجارهای گروهی و ارزش‌ها را شامل می‌شود. کوشش‌های بهبود سازمان بر سیستم‌های رسمی و غیر رسمی هر دو تمرکز دارد، اما برنامه بهبود سازمان از طریق سیستم رسمی قانونی می‌شود. گاهی اوقات، سیستم غیررسمی سازمان ناآشکار است و یا منطقه نفوذ سازمانی غیرفعال می‌باشد(برومند، ۱۳۸۲، ۱۴). جنبه‌های رسمی (آشکار) و غیر رسمی در نمودار شماره ۸ ، آورده شده است:

نمودار شماره ۸: کوه یخ سازمانی
منبع: طوسی، محمدعلی؛ “بالندگی سازمانی”، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۸۰، ص ۲۱۴

ب. فرهنگ سازمانی
“فرهنگ سازمانی” مجموعه پایداری از ارزشها، نمادها، تشریفات و داستانهایی است که بر رفتار کارکنان در سازمان اثر قوی می‌گذارد(Deal, Kennedy, 1987:25) .
هافستد (۱۹۹۱) فرهنگ سازمانی را “برنامه‌ریزی جمعی ذهنی” توصیف می‌کند که اعضای یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می‌کند (مرتضوی، ۱۳۷۹، ۲۹).
فرهنگ سازمانی برچسب اجتماعی است که از راه ارزشهای مشترک، تدبیرهای نمادی، و آرمان‌های اجتماعی، اعضای سازمان را به هم پیوند می‌دهد. فرهنگ سازمانی می‌تواند نیرومند و یا سست باشد که به متغیرهایی نظیر همبستگی، ارزشهای مشترک، و تعهد فردی به هدفهای جمعی بستگی دارد. بر خلاف تصور عامه، یک فرهنگ نیرومند، به ضرورت فرهنگی، خوب به شمار نمی‌آید. زیرا سرشت ارزشهای بنیادین یک فرهنگ از نیرومندی و قوت آن مهم‌تر است. برای نمونه فرهنگی قوی ولی مقاوم در برابر تغییر، ممکن است از جهت سود‌آوری و رقابت، از فرهنگی سست ولی، نوآفرین بدتر است(برومند، ۱۳۸۲، ۵۶).

 

پ. بهبود سازمان و فرهنگ سازمانی
بسیاری از سازمانها با الگوهای ارایه شده در نوشته‌های مدیریت، به کلی متفاوتند. بنابراین، هسته بهبود سازمان این است که مشاوران که “شاین” آنها را “یاری‌دهندگان” می‌نامد، اهداف سازمان “درمان‌جو” را بپذیرند و بکوشند، از راه مداخله‌های گوناگون به سازمان یاری دهد تا سازمان به هدفهای خود دست یابد. متغیرهای ساختاری همچون تمرکز یا رسمی بودن سازمان، مانع کار می‌باشند. برای سنجیدن پدیده پیچیده‌ای چون فرهنگ نمی‌توان آن را از راه متغیرهایی چون خودگامگی یا مشارکت بررسی نمود (طوسی، ۱۳۶۸، ۵۲-۵۱).
بنابراین، در انجام یک برنامه OD کارساز، باید فرهنگ سازمانی را شناخت و کالبدشکافی کرد و برای این امر باید ارزشهای بنیادین و زیرساز را مشخص نمود. در مقیاس وسیع‌تر، استفاده از “فنون OD” باید با ارزش‌های جامعه سازگاری داشته باشد(برومند، ۱۳۸۲، ۵۸).

استراتژی تغییر در بهبود سازمان
اثربخشی سازمان، متاثر از عواملی است از جمله: «ساختار، تکنولوژی، افراد و وظیفه». بمنظور بهبود عملکرد سازمان و در نتیجه کسب اثربخشی بیشتر می‌توان از استراتژیهای متعدد و متنوعی برای اعمال تــغییرات لازم بهره جست. بانگاهی سیستماتیک به مسـأله تغییر می‌توان انـواع اسـتراتژیهای آن را ـ براساس نظر “لویت” ـ به چهار دسته اصلی تقسیم نمود (ممی‌زاده، ۱۳۷۵، ۹۱-۸۷) :
۱٫ استراتژی تغییر تکنولوژی
اتخاذ این استراتژی مستلزم داشتن دانش و تخصص جدید پیرامون سازمانهاست. ؛
۲٫ استراتژی تغییر ساختار
ساختار سازمانی متأثر از عوامل متعددی از جمله نوع ارتباطات، حیطه نظارتی، میزان اختیارات و مسؤولیتها، تمرکز یا عدم تمرکز امور می‌باشد. اعمال تغییر در آن، تغییر در هر یک از عوامل اشاره شده را در بر خواهد داشت؛ و هرگاه ساختار از استراتژی تبعیت نکند، نتایج کار مطلوب نخواهد بود(رابینز، ۱۳۷۶ ، ۱۱۴).

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 30000 تومان در 350 صفحه
300,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد