دانلود مقاله رهبری

word قابل ویرایش
54 صفحه
11700 تومان
117,000 ریال – خرید و دانلود

رهبری

اصولا فرایند رهبری مبتنی بر عشق ومحبت دربرگیرنده چهارم مفهوم اصلی است که به ترتیب عیارتند از :
۱- توجه کردن (Carring)
2- شریک شدن (Sharing)
3- احترام گذاشتن (Recpect)
4- مسئولیت (Responsibility)
ازآنجائیکه ما رهبری را با فرایند نفوذ (Influence) قرین میدانیم یک مدیر به عنوان یک رهبر موفق وموثر بایستی با توسل به مکانیزمهای مختلف درقلوب کارکنانش نفوذ نماید وسپس با فراهم آمدن این پیش شرط اصلی با بکارگیری چهارم مفهوم فوق الذکر به یک رهبری موثر دست بزند.
فرآیند رهبری توأم با عشق ومحبت دارای سه مرحله اساسی است :

۱- اظهار محبت از جانب رهبربه فرد
۲- اظهار فرد نسبت به رهبر
۳- اظهارمحبت رهبر به فرد (جامعه) بصورت متعامل رهبری مبتنی بر عشق ومحبت
چهار نوع رهبری قابل تمیز از یکدیگرند.
۱- مرد قوی : Strongman
2- معامله گر : Transactor
3- قهرمان دوراندیش : Visionary hero
4- رهبربرتر : Super leader

هفت گام دررهبری برتر :
برای فوق رهبر جوهر تلاش وتقلاء رهبری پیروان به منظور کشف نیروهای بالقوه درونی آنها می باشد. چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را بنحوی رهبری کند که آنها بتدیل به خود – رهبران موثر درجهت مثبت شوند ؟ چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را رهبری نماید بنحوی که آنها خودشان را رهبری کنند ؟

ما هفت گام لازم جهت نیل به این اهداف را نشان خواهیم داد. خواهیم دید که بعضی از مشخصات خلاصه شده برای سایر انواع رهبری بخشی از فوق رهبری می باشند ( بعنوان مثال استفاده از پاداش)، ولی همانگونه که شکل ۱ نشان می دهد کانون توجهات فرایند رهبری وبنیان قدرت وروابط میان فوق رهبروپیروان خیلی متفاوت می‌باشند.
گام یک – خود رهبرشدن
قبل از آموزش چگونگی رهبری دیگران اهمیت دارد ابتدا یاد بگیریم که چگونه خودمان را رهبری کنیم. درنتیجه اولین گام برای فوق رهبر شدن یک خود – رهبر شدن است.
درمصاحبه ضبط شده ای از آرشیو هاولت پارکارد ودیوید پاکارد مؤسس شرکت هاولت پاکارد آمده که درزمان جوانی چگونه عادت داشت که یک برنامه کارروزانه
بعنوان استراتژی برای انجام امورات خود داشته باشد.

(من مصمم بودم هر چیزی را به شکل سازمان یافته داشته باشیم، …. مشخص بود که چه کاری را درهرساعت از روز می خواهم انجام بدهم …. فرصتهای زمانی را صبح ها جهت مطالعات معین اختصاص می دادم …. شما مجبورید که زمان خودتان را تخصیص بدهیدو….) درسنین جوانی دیوید پاکارد مهارت های خود – رهبری را که برای موفقیت های اجزائی آینده اش بسیارحساس گشت رشد وتوسعه داد. خود – رهبری تسلط ونفوذی است که مابرروی خودمان اعمال می کنیم تا خود- تحریکی وخود – هدایتی کافی را جهت رسیدن به هدف بوجود آورده باشیم. فرآیند خود – رهبری شامل ماتریسی ازاستراتژیهای وابسته به دانش ورفتاری بمنظورافزون نمودن کارآئی شخصی می باشد.

خود- رهبری جوهره پیروی مؤثرمی باشد. وقتی یکی از مدیران از مدیران اجرائی شرکت فورد اظهارداشت که ( ما مدیریت مشارکتی را شروع کردیم ولی نمی دانستیم که برای زیردستان چه مفهومی دارد!) مسئولیت پیرو چه می باشد؟ او درموقعیت مدیریت مشارکتی چگونه رفتاری از خود نشان می دهد ؟ توسعه مهارتهای خود – رهبری پاسخ این سؤال است. از نقطه نظرفوق رهبری پیروان کارآ ومؤثرتردرحق خود رهبرمی باشند. آنها دررهبری خودشان مهارت یافته اند.

گام دوم : مدل خود رهبری
وقتی خودمان درخود رهبری تسلط یافتیم قدم بعدی به نمایش گذاشتن این مهارت ها به کارکنان می باشد یعنی رفتارهای خود رهبری ما بعنوان الگو ومدل برای سایرین جهت یادگیری قرار می گیرد. همانگونه که ماکس دی پی رئیس هیئت مدیره هرمن مایلر (مهم نیست که شما چگونه موعظه وپند می کنید بلکه مهم اینست که چگونه عمل ورفتار می کنید).

ساختن مدل می تواند خود رهبری زیردستان را بر مبنای روز به روزبه دو طریق رشد وتوسعه بدهد. اولیناستفاده ایجاد رفتار جدید می باشد. مخصوصا رفتارهایی خود رهبری نکته اصلی اینست که یک نفرکارمند می تواند یک رفتار کاملا جدید را یاد بگیرد مخصوصا خود رهبری را بدون آنکه واقعا آن عمل را انجام بدهد. مدیران اجرائی که «خود – آغازگر» ومنضبط اند دوست دارند که زیردستانی با همان خصوصیات داشته باشند. مجریان مخصوصا مسئولیت ویژه ای دارند تا بعنوان نمونه «خودرهبری» که می خواهند زیردستانشان مشابه آن شوند باشند.

دومین استفاده شامل : تقویت رفتارهای «خود رهبر» فرا گرفته قبلی است. رفتارهای خودرهبری از طریق مشاهده پاداش های دریافتی توسط سایرین برای رفتارهای مطلوب شان می تواند زیادترگردد. مشاهده شده است که بعنوان مثال وقتی که یک خانم مسن بدلیل بهبود روش بازرسی جدیدی که در تاندم کامپیوتر انجام داده بود موفق به دریافت جایزه ای شد اظهار خوشحالی نمود. او این روش را با ابتکار مشخصی بوجود آورده بود. اومثل یک خود رهبر عمل نموده بود. این رخداد بعنوان یک مدل سمبولیک برای سایرین کارکنان درمؤسسه تاندم مطرح گشت. مدیریت با عکس العمل خویش روشن ساخت که آغاز نمودن استراتژیهای (بازرسی رویه ها) مطلوب است واین نوع اعمال تشویق وپاداش داده می شوند امید به نیت قصد اینکه دیگر کارکنان رفتار ابداعی را درک می کنند تا بطوربالقوه برای پاداش داده شوند بیش از این اهداف تشویق شده اند ومحرکهایی که جهت خود رهبری ابداعی پخش شده اند رخ می دهد درس ازTandem دردرست رخ داد.

گام سوم : تشویق خود هدف گزینی
تعیین اهداف بطور کلی یکی از جنبه های مورد تحقیق جاری درمورد عملکرد ورفتار کارکنان بوده است. درنتیجه این تحقیقات گسترده چندین اصل عمومی بدست آمده است.
اولا : به نظرمی رسد تعیین هرنوع بهدفی بهتر از نداشتن هرگونه هدفی باشد. وجود محض هدف موجبات متمرکزشدن انرژی وتوجه کارکنان خواهد شد. این موضوع یکی از عمومی ترین یافته های تحقیقاتی روانشناسی سازمانی است. بعلاوه اهداف معین بهتر از اهداف مبهم ونامعلوم است.
همچنین بطور کلی اهداف دشوارترمنجربه عملکرد بالاترمی شوند البته بشرط آنکه اهداف مورد قبول وپذیرش کارکنان باشند.

ثانیا : بسیاری معتقداند که مشارکت درانتخاب وتعیین اهداف منجربه ارتقاء عملکردها خواهد شد. منطق کاراینست که کارمندی که هدف را ارخود می داند. بیشترمتمایل خواهد بود تا تلاش لازم را برای رسیدن به آن هدف بنماید. البته فکر وعقیده مشارکت بطور خیلی نزدیکی با جوهروجودی وماهیت خودرهبری مرتبط می باشد.

ازآنجائی که هدف اصلی از خود رهبری بالا بودن عملکرد زیردستان از طریق رشد توانائی های خود رهبری آنها می باشد لذا انتخاب وتعیین اهداف توسط خود نقش کلیدی را دارد. نکته مهم که باید بدان توجه نمود اینست که برگزیدن هدف یک « رفتاریادگرفتنی» است. یعنی یک مهارت یا یکسری اقدامات می باشد که کارمند می تواند در طول مدت زمان درخودش بارورنماید. ورفتاری لحظه ای آنی نمی باشد که هرکارمند جدیدی درشروع کارش قادر به آن باشد. ازآنجائی که خود هدف گزینی امری است که باید یادگرفته شود لذا فوق رهبر باید که بعنوان الگو ومربی نقش خود را ایفاء نماید. فوق رهبربه کارکنان کمک می نماید تا ایشان یاد بگیرند

چگونه بطور موثراهداف فعال کننده ای را برای خودشان انتخاب نمایند. درمیان جالب ترین مثال های آموزشی درزمینه خود هدف گزینی برنامه «محققین» شرکت آی بی ام IBM است. این دانشمندان سطح بالا درمورد آنکه چگونه منابع واقعی اختصاص خواهند یافت اتخاذ تصمیم می کنند. آشکارا براین باور است که سرمایه گذاری روی توانائی‌های خود رهبری این دانشمندان برجسته دردراز مدت بسود خود را خواهد داد. سایر سازمان ها بهتر است که ازمثال فوق سرمشق بگیرند.

درمقاله از نشریه بیزنس ویگ رهبر یک تیم از مکانیک ها بنام آلوین آلیس درکارخانه
مونسانتوگرین وود گفته است که «من بیست سال قبل می دانستم که باید کارخودم را خود اداره کنم ولی هیچکس نمی خواست آنچه را که من می خواستم بگویم یا بشنود» امروزه آلیس بخشی از یک انقلاب وارونه است که بنظرمی رسد رشد وتوسعه جالبی درکیفیت وبهرهوری ازکارخانه گرین وود ایجاد کرده است.

گام چهارم : ایجاد وخلق خطوط وطرح های فکری مثبت
طرح های فکری سازنده عناصرمهمی درخود رهبری موفقیت آمیزمی باشند. قسمتی ازنقش فوق رهبرانتقال طرح های فکری مثبت به زیردستان می باشد. بویژه فرآیند ایجاد امید به خود (انتظارمثبت ازخود) که مهم می باشد.

گاهی ولیکن بویژه دردوران آغازین شغل جدید کارکنان رفتارهای طبیعی و مناسب درارتباط با تفکرسازنده درمورد خودشان را ندارند. آنها شک وتردید همراه با ترس دارند. ( یک کمبود عمومی اعتماد به نفس). دراین مرحله اقدامات فوق رهبرحیاتی وبحرانی می باشد. دستورات مثبت او بعنوان قائم مقام موقتی برای طرح های فکری سازنده خود کارمند به کمک او می آیند. همانگونه که درمقاله اخیر فورچون توسط جک ولچ مدیرکل جنرال الکتریک بدان اشاره شده است او معتقد است که این عمل نقش بحرانی دارد. «مانیازداریم که اعتماد به خود را درعمیق وجود سازمان وارد می‌کنیم … ما مجبوریم که مفاهیم چند صد سال گذشته را باطل وبی اثر سازیم ومدیران خود را متقاعد نمائیم که نقش آنها کنترل مردم وقرارگرفتن دررأس همه چیز به عوض راهنمائی کردن انرژی بخشیدن وبه هیجان و شوق آوردن نمی باشد.

توجه به طرح های فکری مثبت سازنده همچنین امکان دارد وقتی که کارها خوب پیش نمی روند مخصوصا بحرانی شوند. درکتاب جوپاترنیو فوتبال راه من که بوسیله های من و وایت نوشته شده است مربی بسیار موفق فوتبال تاکید نمود که بیشتر نمودن احترام واعتبار خود قسمتی از معادله را می سازد. «وقتی که کارکنان دروضع نامطلوبی قرار دارند … وقتی که جوخه درشرایط بدی قرار دارد…. وقتی آنها درخودشان تردید دارند … درآن صورت نقش هدایت او می تواند شیوه مثبتی باشد. لحظه ای که من احساس می کنم که آنها شک وتردید درارتباط با توانائی شان برای انجام کار دارند» …. بلافاصله داخل معرکه وموضوع شده وصحبت ازآن که آنها چه بازیکنان خوبی اند وچه کارهای بزرگی راانجام داده اند می کنم. او براعتماد وغرورتأکید دارد. « یک مربی باید بتواند سه موضوع را دراعضا تیمش ایجاد کند …. غرور موازنه واعتماد بخورد.»

فوق رهبر طرح ها وخطوط فکری مولد را با آگاهی دقیق واطمینان به توانائی کارکنانش ایجاد می کند تا درنتیجه برمیزان سطح تلاش ورقابت فعلی او بیفزاید. پشتیبانی وتشویق ضروری اند. از بسیاری جهات این اظهار نظرواطمینان جوهر وضعیت درونی درمرحله « مشارکت هدایت شده » می باشد که درآن فوق رهبر به هرکارمندی یاد می دهد که چگونه خود را رهبری کند البته این مرحله را بعدها دراین مقاله مورد بحث قرار خواهیم داد.

اگر فردی معتقد باشد به اینکه کاری می تواند انجام شود آن باورانجام یافتن آن امررا متحمل ترمی کند. بسیاری از مواقع از طریق اظهار اطمینان واعتماد فوق رهبر خطوط فکری مولد رفتارهای فکری سازنده را ایجاد می کند.

گام پنجم : رشد خود رهبری از طریق پاداش وتوبیخ های سازنده
یکی از استراتژی های بسیارموثر وقوی دررشد دادن خود رهبری پاداش دادن وتقویت کردن است. برای اکثربخش ها نقطه نظرهای مرسوم استفاده از جوائزسازمانی برپاداش های خارجی به جهت تقویت عملکرد متمرکز می باشند. مثل سیستم پرداخت که محرک وبرانگیزاننده می باشد.

ما بااین نقطه نظرمدیریت رفتاری هم رأی می باشیم وعموما معتقد هستیم که پاداش های مادی بایستی که برای تقویت رفتارهای مطلوب مربوط به کار مورد استفاده قرار گیرند. با وجود این پاداش ازدیدگاه فوق رهبر جنبه تازه ای دارد. اگرمنظورفوق رهبرهدایت سایرین ازطریق خود رهبری باشد درآن صورت یکی از اجزاء اساسی آموزش دادن به کارکنان ازاین نظراست که چگونه به خودشان پاداش بدهند وچگونه درکارخودشان سیستم پاداش های طبیعی رابرپا کنند. فوق رهبری تلاش می کند که یک سیستم پاداشی را مهیا سازد که برخود اجزائی وپاداش طبیعی تاکید کند از نظر مقایسه توجه وتاکید کمی برپاداش های تعششن شده از بیرون از انسان می نماید. بدین ترتیب کانون توجهات از نوع مادی پاداش به تاکید قوی ترروی پاداش های طبیعی که بیشتراز خودکار و وظیفه نشأت می گیرد وروی پاداش های خود اجرائی انتقال می یابد.

معمولا به این معنی است که مردم نیاز به آزادی برای انجام کارهایشان ( از طرفی که بیشترین ارزش را برایشان ایجاد کنند وبتوانند درآن پیشرفت داشته وکامیاب شوند) را دارند. یعنی به طریقی که بیشترین پاداش طبیعی را دریافت می نمایند درکتاب داستان ما تا کنون ویلیام مک نایت مدیر کل قبلی شرکت تری ام ۳M درطول بحرانی ترین سال های تری ام که منجر به بوجود آمدن داستان موفقیت سازمانی تری ام شد نقل شده است که معتقد به انجام کارها توسط کارکنان بطریقی که می خواستند بود. او می گفت «مردان وزنانی که نسبت به آنها ما اختیارات مسئولیت داریم اگر آدم های خوبی باشند کارشان را آنگونه که باید انجام خواهند داد. اینها مشخصاتی است که ما می‌خواهیم وباید مورد تشویق قرار گیرند.»

بعلاوه یک نوع جدید توبیخ متناسب رشد خود رهبری کارمند می باشد. وما با آن آشنا هستیم. به عبارت کوتاه تر« می توانیم دماغ کسی را به سنگ بمالانیم ولیکن میزان تاثیر این گونه رفتار محدود است. کن بلانچارد درسال ۱۹۸۶ نقل کرده است که » :
بسیاری از مدیران اگر درصدد فشار آوردن عیب جوئی برآیند می توانند کارها را انجام یافته بیابند ولی آزمایش واقعی رهبری زمانی است که او حاضرنیست (%۶۵ اوقات) انجام یابد».

از نقطه نظررفتاری درک وفهم اثرات توبیخ باید آسان باشد. زمانی که کارمندی کاری را غلط انجام می دهد مدیر عکس العمل مخالفی را نشان می دهد ودرنتیجه رفتار ناشایست کارمند لزوما کم شده یا از بین می ود. با وجود این خاصیت درازمدت توبیخ خیلی پیچیده ترمی باشد. بیش از همه مجموعه ای از احساسات پیچیده وگیج کننده بدنبال توبیخ بوجود می آید. بعضی مواقع حتی منجر به رفتارپرخاشگرانه ومخرب می‌شود.

توبیخ معمولا مخالف آنچه که لازم است انجام شود تا طرح های فکری مولد در
سایرین راایجاد کند می باشد یکی از اهداف فوق رهبر تشویق اعتماد به نفس سازنده به عنوان بخش مهمی ازانتقال به خود رهبری می باشد. ولی تنبیه احساس تقصیرگناه وکسالت را القاء می نماید واعتماد به نفس را از بین می برد. از طرف دیگراگرفوق رهبرامراشتباهی را انجام دهد درآنصورت خود انگیختگی کارمند می تواند افزایش یابد. بعدازهمه یکی از علائم اعتماد به خود عبارتست از شناخت هدف دار فرد مبنی برآنکه او هرگونه اشتباهی را در کتاب انجام داده است واو دارای اطمینان وتجربه کافی برای انجام دادن امور درشرایط تحیرآور ما به این نتیجه رسیده ایم

که توبیخ گاهی اوقات عنصرضروری دررفتارهای فوق رهبری می باشد (بویژه با مجریان بی توجه وکهنه کار) مهمترین درسی که باید بخاطرداشت استفاده غلطاز توبیخ می باشد که می تواند نسبت به کارکنانی که درموقعیت انتقالی به خود رهبری میباشند اثرات سرکوب گرداشته باشد. توجه اصلی بایستی که براقدام درمورد اشتباهات بعنوان فرصت فراگیر باشد تا علیرغم اشتباه فرد پذیرش مثتی فراهم گردد. همچنین به خاطرداشته باشید که چگونه فرصت ایجاد شده برای ارتکاب اشتباهات حالت بحرانی دررشد خود فوق رهبر ایجاد می کند. پی گیری این روش ها منجر به فرآیند پس خورآموزنده ای خواهند شد که مؤثرترازاستفاده سنتی ازتوبیخ می باشد واینکه بطورمثبتی برخودرهبری کارمند ومیزان کارآئی بلند مدت اواثرمی گذارد.

گام ششم : ارتقاء خود رهبری ازطریق کارتیمی
یکی از مثال های بسیار جالب سیستم های خود رهبری عبارت از سیستم تیمی درولوومی باشد. ولوو تجربیات قابل توجهی درمورد مفاهیم کارتیمی دارد که در محل کارخانه کالمار متعلق به ولوو مهیا شده اند. بعلاوه روش های مونتاژاتومبیل کاملا در طراحی کارخانه ۳۱۵ میلیون دلاری درآدرالا به کنار گذاشته شده است فلسفه سازمانی ونقطه کلیدی دراین کارخانه کار تیمی است سیستم فنی بنحوی طراحی شده است که با مفهوم تیمی هماهنگ می باشد پیترگالین هامر مدیر کل ولوو می گوید « من می خواهم که اعضاء تیم به هنگام رفتن به منزل درشب بگویند که این ماشین را ما ساخته ایم.»

درامریکا مفهوم تیم های خودرگردان شروع آهسته ولی حالت مستمری را داشت. توجهات محیطی اخیر نشان می دهد که عقیده تیمی درشرف اوج گرفتن می باشد. موفقیتقابل توجه شیوه تیمی درمعامله مشترک جنرال موتورز وتویوتا درفرمی مانت کالیفرنیا بطور کلی برای صنعت اتومبیل امریکا آموزنده بوده است. درتحقیقات خودمان مشخصات و ویژگی های رهبری که لازمه توفیق درکار گروهی باشد. مستندا ارائه نموده ایم. متذکرمی شویم که هسته مرکزی درآن اصول اساسی رهبری برتر می‌باشد.

تیم ها همچنین دررده بالای مدیریت هم اهمیت دارند. همانگونه که در مجله فورچون درسال ۱۹۸۷ به نقل از تام واتسن مدیر کل CEU سابق آی بی ام IBM آمده است : « مهمترین نقش وکمک من به آی بی ام این بود که توانستم تعدادی از مردان تیز هوش وقوی را انتخاب وسپس آنها را با همدیگر حفظ نمایم.»

یکی ازعلائم جالب فرهنگ رهبری حضورتعداد محدودی تیم می باشد. انواع تیم ها ( همه گروه های کاری تیم خوانده نمی شوند). شامل تیم های تولید تیم های مدیریت اجرائی بالا تیم های خودگردان می شوند. البته نیاز است که درسطح گروه ها خود ربهری بنحو مطلوب اجرا شود.
کار تیمی درهاولت پاکرزمانی که به موضوع زمان بندی دقیق وجمع بندی برای ارائه محصول جدید موفقیت آمیز می رسند اهمیت پیدا می کند. درهاولت پاکر کمیته ای بنام «هیئت اجرائی» مسئولیت به کمال رساندن فرایند را به عهده دارند نمایندگانی ازهربخش کارخانه که دراجرای پروژه همکاری دارند در کمیته فوق حاضرمی باشند.

گام هفتم : تمهید فرهنگ خود رهبری
عامل اصلی درتوسعه ورشد فوق رهبری سعی وتلاش درطراحی فرهنگ سازمانی جامعی است که سیستم را بطرف عملکرد بالا هدایت می نماید. سازمان ها به دشواری از کارکنان خود خلاقیت نوآوری را بدون ایجاد شرایط محیطی مساعد که عناصرلازم برای خود رهبری را داشته باشند مشاهده خواهند نمود.

دراکثر قسمت ها بیشتر روی ارتباط متقابل فوق رهبروکارمند تاکید می شود. چگونه مدیراجرائی فوق می تواند کارمند را رهنمون شود که اوخودش را رهبری کند ؟ برای یک سازمان به هر حال بهترین نتایج از سیستمی حاصل خواهد شد که درسرتاسر آن سیستم خود رهبری بطورتعمدی تشویق حمایت وتقویت شده باشد بطور کلی دراین مقاله این سؤال طرح می شود که مدیران اجرائی رده بالای سازمان چگونه فرهنگ خود رهبری ر امی توانند ایجاد کنند.

یک شرکت که نتایج قابل عرضه ای را در زمینه کاربرد خود رهبری بدست آورده است شرکت زیراکس می باشد که اخیرا هم جایزه کیفیت ملی را بدست آورده است. (جایزه به بنگاه هائی که درزمینه کنترل کیفیت رهبری ممتازی را اعمال می کنند تعلق می گیرد). درزیراکس اعمال کیفی شامل کارکنان رده دارکارخانه یعنی گروه های خانواده ای ک هبا کمترین مقدار سرپرستی مستقیم کار می کنند. اما مهمتراز همه جایزه دلالت برتلاش زیراکس دراینجا فرهنگ کیفیت درکل سازمان می باشد.

شرکت دیگر شرکت دانا می باشد که از فعالیت سمبولیک قابل توجهی برخوردا است. سیستم ابزاردقیق آن فرهنگ سازمان را متحول نموده است یکی از توجهات اولیه راین مکفرسون روشن نمودن اهمیت نظریات اصلاحی جهت اتخاذ تصمیم درسلسله مراتب سازمانی می باشد. یکی از معروف ترین داستان ها در مورد یکی از اقدامات اولیه یعنی حذف دستورالعمل های روش ها ومتدها می باشد براساس شمارش دستورالعمل ها روش ها… روی هم به ارتفاع ۲۲۵ اینچ رسیده بودند. مکفرسن آنه را بدرون یک سطل اشغال انداخته وهمه آنها رابا یک صفحه مطلب درمورد سیاست های شرکت جایگزین نمود.

مکفرسن از تعریف زیر در فلسفه خودش در مورد فرهنگ خود رهبری غیر متمرکز در«دانا» درنشریه تحت عنوان «چگونه دانا» دلبستگی های پولی مدیرانش را ایجاد نمود. استفاده نموده ومی گوید « شما می توانید یک فعالیت بازرگانی را بدو شکل کنترل نماید.» شما می توانید یک نوع مقررات نظامی وضع نمائید و مجریان آن را درهرگوشه وکناری به تسلیحات لازم مجهزنمائید یا شما می توانید خود را به کناری کشیده اجازه بدهید تا هرمجموعه ای به صورت خودگردان اداره شود. کاری که بعداز آن باید انجام داد کمک به فرد (مدیربخش) است تا به مدیر خود تبدیل شود. مکفرسن درمورد مدیران بخش های خود اضافه کرد که «ما به اینه همکاران وقتی که می آمدند ومطالبی را اعلام می نمودند نمی گفتیم که چه باید بکنند.»

از طریق تغییرات اساسی درفرهنگ مکفرسن برای شرکت «دانا» میراث با معنی وبا مفهومی را بجا گذاشت. او یک سازمان با مدیریت رده بالا وبوراکراتیک را که کند بود به یک سازمان تجاری فعال وبسیار موفق درمیان بنگاه های اقتصادی جاری درامریکا تبدیل نمود. اوتوان ویژه ای درامر رهبری دیگران جهت رهبری خودشان ازخود نشان داد.

فوق رهبر دررأس سازمان نیازمند خلق فرهنگ سازمانی مثبت است که تحت آن شرایط خود رهبری می تواند رشد وتوسعه یابد. چنین محیطی میزبان عاملهای مختلفی می باشد که بعضی از آنها قابل رؤیت وبا ثبات می باشند وبرخی دیگرنهادین وطریف اند. فرهنگ بویژه وقتی که جهت موازنه نمودن نیازهای فردی با نیازهای سازمانی بکار می رود ازاهمیت ویژه ای برخوردار می گردد. همانگونه که پیتردراکر درفورچون بدان اشاره نموده که «…. ساختن ویولونیست بصورت ویولونیست مهم است ولی مهمتر بکارگیری آن در اجرای ارکسترمی باشد ….» وی حق زیادی را درداشتن اهداف ورسالت بسیار روشن برای شرکت قائل است. «رسیدن به ارزش های سازمانی که فوق رهبری را حمایت می کنند شاید مهمترین عامل باشد.»

شرکت اتومبیل فورد راهنماهائی را تهیه کرده است که درکل شرکت منتشر شده است وتحت عنوان «رسالت ارزش ها واصول هدایت» مشهوراند. ما بین سایر امور به اشغال کارکنان درگروه های کاری که «ارزش های انسانی» فورد تلقی می شوند می توان اشاره نمود.
بعلاوه آموزش ورشد عملکرد که کارکنان رابا نحوه اجرای کارو توانائی های خود رهبری تجهیز می نمایند. از روش های مهم ایجاد فرهنگ خود رهبری می باشند. لذا فوق رهبری برخورد دو جانبه می کند که درآن هستی خود رهبری یک روش زندگی مهیج محرک وپذیرفته شده می باشد.
نظام بازنوآوری

الگوی نظام باز می تواند برای مدت زمانی محدود درمحیط متغیراثربخش باشد ولی نهایتا تلاشهای مداوم برای سازش با محیط بسیار نوآورموجب از پای درآمدن سازمان وخفه شدن روحیه کارآفرینی می گردد. مشخصات یک محیط نوآورعبارتند از تعجیل درپذیرش خدمات ومحصولات رقبا اصلاحات فنی وتغییرات مقررات دولتی تلاش سازمان نظام بازبرای سازش بااین که گونه محرک های غیر قابل پیش بینی موجب تضعیف سازمان گردیده وحتی می تواند رفتار ناسازگار ایجاد نماید.
این گونه موسسات به لحاظ تصورثابت از هویت واهمیت شان درمحیط «خود محور بین» نامیده می شوند مشخصه یک سازمانهای خود محور بین این است که علیرغم تحولات ونوآوری های محیط هیچ تغییر وتحولی درآن صورت نمی گیرد.

درمجموع تئوری نظام باز چهاراثرعمده روس سازمان می گذارد :
۱- سازمان را نسبت به محیطش بیگانه می سازد.
۲- سازمان را خود محور بین می سازد.
۳- هویت محدود ایجاد می کند.
۴- سبکهای رهبری منسوخ وبی اثر را حاکم می کند.
محیط نگری : چارچوبی برای عملکرد دکل نگر
جهان
* سازمان هویت خویش را درنهادهای اقتصادی – سیاسی
بازرهای جهان برقرار می سازد.

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 11700 تومان در 54 صفحه
117,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد