دانلود مقاله رویکردی به دانش آفرینی

بخشی از مقاله

رويكردي به دانش آفريني

تدبير: گردهمايي بزرگ سالانه مديران كشور تحت عنوان بازانگاري مديريت (Re-imagining management) با همكاري مشترك سازمان مديريت صنعتي و سازمان فرا و با شركت گروه زيادي از مديران، صاحبنظران، استادان، مهندسان، دانشجويان، كارشناسان و ساير گروههاي علاقه مند در 18 و 19 آذرماه جاري در محل اجلاس سران در تهران برگزار مي شود.
به همين منظور تدبير برپايه رسالت علمي، آموزشي و فرهنگي خود در استقبال از اين گردهمايي بزرگ و استثنايي، درصدد برآمده است كه با تلاش و همت نويسندگان و كارشناسان علاقهمند و سختكوش خود مقالات اين شماره را به گونهاي تدارك كند كه با محورهاي اين گردهمايي همخواني و مطابقت داشته باشد.

موضوعات عمده اين گردهمايي كه با محوريت "روندها و چشم اندازهاي جهاني" مورد نقد و بررسي قرار مي گيرند عبارتند از: دانش و يادگيري، سرمايه هاي انساني، پول و سرمايه، رهبري و استراتژي، فناوري اطلاعات و ارتباطات، بازار، عمليات.
تدبير از هم اكنون اين نويد را ميدهد كه خلاصهاي از سخنرانيها و مباحث اين گردهمايي را طي گزارشي در شمارههاي آينده به اطلاع خوانندگان برساند.
چكيده

در دنياي متلاطم و پرآشوب امروز كه لحظه به لحظه مباحث و علوم نوين در حال شكل گرفتن بوده و پايه هاي رقابت از افزايش كارآيي به سمت دسترسي به اطلاعات تغيير يافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهي و بازيابي بجاي آنها و در يك كلمه مديريت دانش از ضروريات كار مديريت است. مديريت دانش همانگونه كه از نامش پيداست به معني اداره كردن دانش موجود و نيز خلق و جذب دانش جديد است. نكته مهم اينكه تنها اكتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش، هرگز راهگشا نيست و بنابراين مديران براي عقب نماندن از حركت رو به جلوي سازمانهاي رقيب ، مجبور به تشويق دانش آفريني در شركتهايشان هستند.
اين مقاله ابتدا به تشريح مقولات داده، اطلاعات مديريت دانش و دانش آفريني ميپردازد و سپس به راه هايي براي دانش آفريني يعني ورودي سيستم هاي مديريت دانش و در پايان به رابطه ورودي و خروجي اين سيستم ها از طريق مارپيچ دانش اشاره مي كند.

مقدمه
جاري بودن تمايل به دانش و يادگيري در نفس بشر موجب شده است كه حتي در قرون ابتدايي نيز از آموختن چيزهايي كه برايش مفيد بوده دريغ نكند. اما با گذشت زمان شاهد افزايش روز افزون اهميت دانش و يادگيري در سيستمهاي اجتماعي هستيم. بيهوده نيست كه تام استوارت در سال 1994 طي مقالهاي در مجله فورچون به شركتها يادآوري مي كند كه به آنچه مي دانند بيش از آنچه دارند اهميت بدهند و پيتردراكر دانش را به عنوان پايه هاي رقابت درجامعه فراسرمايه باوري معرفي مي كند.

اما در دنياي كنوني كه سازمانها با سرعت بيسابقه اي داده و اطلاعات توليد ميكنند و به حق عصر اطلاعات ناميده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و دادههاي گوناگون راه سختي را براي بهرهوري و استفاده درست از آنها پيش پاي بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بي حد و حصر امروزه و براي بهرهبرداري از ارزش بالاي دانش دو سوال اساسي مطرح مي شود:
1 ـ چگونه چيزهايي را كه مي دانيم درون يك پايگاه مفيد دانش جاي دهيم؟

2 ـ چگونه مستمراً پايگاه دانشمان را به روز كنيم تا قابل استفاده،قابل دسترسي و متداول بماند؟
اول منجر به بحث مديريت دانش مي شود و پاسخ به سئوال دوم را بايد در مبحث دانش آفريني جستجو كرد كه اين دو موضوع بايد در ارتباط با يكديگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از اينرو در اين مقاله به بررسي مفاهيم مديريت دانش و به صورت خاص، دانش آفريني به عنوان ورودي سيستم و ارتباط آن با خروجيهاي سيستم يعني سيستمهاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي پرداخته ميشود.
داده : به يك سري واقعيتها، اعداد، حروف، علائم و حقايق اطلاق مي شود كه ممكن است بهصورت شفاهي يا كتبي وارد سيستم شوند.

اطلاعات: اطلاعات به داده هايي اطلاق مي شود كه بين آنها رابطه منطقي برقرار شده و معني و مفهوم خاصي را به ذهن متبادر مي كنند. به گفته پيتر دراكر: «داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است».
دانش: دانش مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهاي كارشناسي نظام يافته است كه چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست ميدهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارك و ذخاير دانش، بلكه در رويه هاي كاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها نيز مجسم مي شود.

به عنوان مثال براي درك بهتر اين سه تعريف، را تصور كنيد كه در يك شهر، شركت آب تصميم بگيرد براي مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب كپي تهيه كند. در اينجا مجموعه مقادير و اعداد و ارقام حك شده در قبوض، داده هستند. تهيه خلاصه اي از مقادير مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبديل مي كند. از ميان اين اطلاعات ميتوان به دانشي در مورد الگوي مصرف و چگونگي تاثير عوامل مختلف بر آن براي برنامه ريزي آينده دست يافت.
همانطور كه از تلخيص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل ميشود، دانش داراي اين قابليت است كه در همين مسيربه عقب بر گردد، يعني با زياد شدن يا قديمي شدن اطلاعات، دانش ما حصل غير مفيد و غيرقابل استفاده شود. ذكر گفته آشيل در اين مورد خالي از لطف نيست: «كسي عاقل است كه مطالب مفيدي بداند نه مطالب زيادي را».
انواع دانش

دانش بر دو نوع است:
الف : دانش صريح
ب : دانش ضمني

دانش صريح : دانشي است كه قابليت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. اين رمز ميتواند در قالب نوشته، ركورد كامپيوتري و يا به هر شكل ديگري باشد.
دانش ضمني : دانشي است كه در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمي كردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختي امكان پذير است . بينشهاي ذهني، درك مستقيم و حس ششم دراين دسته قرار دارند.اين دو دانش مي توانند به صورتهاي زير به هم تبديل شوند:

- دانش ضمني به دانش ضمني (اجتماعي كردن)
- دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي)
- دانش ضمني به دانش صريح (بيروني سازي)
- دانش صريح به دانش صريح (تركيب) .
مديريت دانش

مديريت دانش : “ هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني، تشخيص و درك روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات قابل دسترسي و مفيد و دانش ارزشمند است “ به صورتي كه به آساني قابل پخش و بازيابي باشد.مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يك روش سيستماتيك براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يكي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواند آنرا مثل دانش صريح مديريت كند. براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است:

1 ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانكهاي داده و … (كه البته كاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل كامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست).
2 ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قويتر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش بهمنظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد كمي از افراد. اين كار باعث ميشود كه در صورت ترك سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود. در ديدگاه سيستمي دانش آفريني و ساز و کارهاي آن ورودي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي دهند که درجات بهکارگيري و بده بستان در بين آنها متاثر از خروجيهاي اين فرايند يعني سازمان هاي يادگيرنده- ياددهنده و مربي است.
دانش آفريني

در اين بخش به توضيح كوتاهي راجع به دانش آفريني پرداخته مي شود.حقيقت اين است كه هيچ سازمان سالمي نميتواند ادعا كند كه دانش كافي در اختيار دارد و با درك اين مهم است كه تقريبا تمام سازمانهاي موفق ضمن تعامل با محيط سعي در دانش آفريني دارند. درواقع در حالي كه در مديريت دانش با آموخته ها سرو كار داريم ، در دانش آفريني روي ناآموخته ها سرمايه گذاري ميكنيم تا به مزيت رقابتي در مقابله با رقباي هوشيار امروزي دست بيابيم.

«دانش آفريني دوجنبه دارد:
1 ـ هستي شناسي
2ـ معرفت شناسي

1 ـ هستي شناسي : دانش توسط افراد خلق مي شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نيستند. نقش سازمانها در اينجا تنها نقش حمايتي و بسترسازي براي خلق دانش است. بنابراين دانش آفريني سازماني بايد بهعنوان فرايندي كه بهصورت سازماني دانش ايجاد شده توسط افراد را تقويت كرده و وسعت ميدهد، تلقي شود.
2 ـ معرفت شناسي : پولاني اهميت دانش ضمني را در شناخت بشري بسيار زياد مي داند. وي مي گويد بشر دانش را توسط ايجاد و سازماندهي فعالانه تجربياتش كسب ميكند كه اكثر آنها بهصورت نوشته (يا هر شكل مستند ديگر) در نمي آيد. بنابراين دانشي كه مي تواند در كلمات و اعداد نمايش داده شود، فقط نوك كوه يخ دانش است. پولاني مي گويد “ما ميتوانيم بيشتر از آنچه كه ميتوانيم بگوييم، بدانيم.
ساز و كارهاي دانش آفريني

1 ـ كسب دانش
دانشي كه شركتها در صدد كسب آن هستند ممكن است دانش تازه اي در دنيا نباشد اما براي آن شركت خاص، دانشي نو به شمار آيد. مثلا شركت نفت بريتانيا جايزه «بهترين دزد سال» را به كسي مي دهد كه بهترين نظرات را براي توسعه كاربردي شركت سرقت كرده باشد. براي اين شركت و اكثر شركتها، مفيد و كاربردي بودن دانش با اهميت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانيايي «دزدي خوب، نيمي از كار است»به خوبي بيانگر مطلب فوق است. از مرسومترين راههاي كسب دانش، خريد سازمان يا استخدام فرد يا افرادي است كه از دانش مورد نظر برخوردارند. شركتها به دلايل مختلف از جمله كسب درآمد بيشتر، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد، شركتهاي ديگر را مي خرند. اما مشكلاتي نيز بر سر راه خريد دانش وجود دارند از جمله اين مشكلات، فرهنگ سازماني است كه همواره بيش از ديگر منابع

سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي كند. مشكل ديگر عادتهاي ديرين و منافع جاافتاده شركت خريدار است كه امكان استفاده از روشهاي نو را تقليل ميدهد. در حقيقت دانش فقط در محيطي رشد مي كند كه در آن ايجاد شده و اين «چسبندگي» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمي دهد دانشي كه در محلي خاص و با صرف هزينه و زماني زياد به وجود آمده است. را به راحتي تصاحب كنند.از طرف ديگر هدف عمده شركتها از خريد ديگر شركتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان يا محافل دانشگران است. اما هيچ روش دقيقي براي ارزشيابي و تعيين قيمت و ارزش اين دانشها وجود ندارد. همچنين هميشه اين احتمال وجود دارد كه دانشگران يا افراد با ارزش شركت پس از خريداري، سازمان رابراي هميشه ترك كنند و در نهايت هيچ اطميناني وجود ندارد كه سازمانهاي مستغني از دانش بتوانند در مقابل تنشهاي جذب سازماني ديگرتاب بياورند و خصيصه هاي جذاب خودشان را حفظ كنند.

2 ـ اجاره
راه ديگر دستيابي به دانش جديد اجاره آن است. يك روش رايج در اين مورد، حمايت مالي شركتها از موسسه هاي پژوهشي يا دانشگاهها به ازاي كسب حق استفاده از نتايج تحقيقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. اين روش داراي ريسك بالايي است. چون تشخيص زمان يا احتمال نتيجه بخش بودن آنها آسان نيست. اما يك سري معيارهاي نه چندان كامل براي تصميم گيري در مورد حمايت از يك موسسه تحقيقاتي وجود دارند كه عبارتند از: حيثيت سازمان يا شركت، كاركنان آن، موفقيتهاي گذشته و نظرات كارشناسي متخصصان در مورد تحقيقات آينده.راه ديگر اجاره دانش، استخدام مشاور براي انجام پروژه است. شركت حق الزحمهاي را بابت تسهيم دانش مشاور با شركت به او پرداخت ميكند. هر چند كه هميشه دانش قابل توجهي در موارد مشاوره رد و بدل نميشود اما ميتوان در قالب قرارداد مشاوران را به اين امر متعهد كرد.
3 ـ منابع متعهد

راه رايج ديگر براي دانش آفريني درون سازمانها، ايجاد گروهها و واحدهاي خاص اين كار همچون واحدهاي تحقيق و توسعه است. وظيفه اين واحدها توليد دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهاي تحقيق و توسعه در كوتاه مدت سودآور نيستند بسياري از سازمانها به آنها توجه كافي نميكنند. موضوع مهمتر اينكه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح كاربردي سازمان، تمام تلاش واحدهاي دانش آفرين، بي ثمر مي ماند.

4 ـ همجوشي
بنابه قانون معروف مجوشي 2>1 + 1 است كه در سيستمهاي انساني دانشگرا اين مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادي با ديدگاههاي مختلف در زمينه اي خاص فعاليت كرده و يا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زياد به كشفيات جديد و جالبي دست خواهند يافت. اما بايد به اين موضوع توجه داشت كه هرج و مرج كامل نيز خلاق نيست،بلكه بايد يك سري پيش زمينههايي براي برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اينكه اعضاي گروه بايد بتوانند با استفاده از زبان مشترك به خوبي يكديگر را درك كنند وجود مقداري دانش مشترك نيز مي تواند باعث تحقق بهتر همكاري شود.
5 ـ تطابق

محيط سازمانها همواره در حال تغيير است. محصولات جديد، رقبا، فناوريهاي جديد و تغييرات اقتصادي و اجتماعي و حتي تغييرات شرايط دروني سازمانها، آنها را ناگزير از تغيير و خلق دانش مي كند. بعضي شركتها سعي مي كنند تا قبل از وقوع بحران، قريب الوقوع بودن آن را از طريق روبرو كردن سازمان با مسائل و مشكلات خاص القا كنند. در تلاش براي حل اين بحرانهاست كه معمولا دانش جديدي خلق مي شود. اما همانطور كه نميتوان شخصيت فردي جا افتاده يا فرهنگ يك كشور را دور انداخت، دانش كهنه را نيز به تمامي نمي توان به سطل زباله انداخت. حتي دانش و آموخته هاي جديد هم معمولا متاثراز آموخته هاي قديمي هستند

كه اين امر بايد در خلق دانش جديد مورد توجه قرار گيرد.از ديگر عوامل مضر براي دانش آفريني از اين طريق، موفقيت شركتهاست. بهطوري كه موفقيت را «آفت شخص پيروز» خوانده اند، زيرا بسياري از شركتهايي كه با موفقيت به كار مشغولند دليلي براي تغيير و تطابق و خلق دانش جديد نميبينند. اما اين امر باعث ميشود كه اين شركتها نتوانند تغييراتي را كه در پيرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثير قرار ميدهد، درك كنند. براي اينكه شركت بتواند با تغييرات محيط وفق يابد بايد اول: ازانعطاف پذيري بالايي براي جذب بهموقع و مناسب تغييرات برخوردار باشد و دوم: تواناييها و منابع داخلي مناسب و كافي جهت استفاده از روشهاي جديد را در اختيار داشته باشد. اين منابع داخلي مي توانند كاركناني باشند كه بر اثر پذيرفتن مسئوليتها و انجام كارهاي گوناگون، آمادگي تغيير را دارند. بنابراين كاري كه شركتها در اين مورد بايد انجام دهند اين است كه فرصتهاي لازم براي آشنايي كاركنانشان با رشته هاي علمي مرتبط با مهارتهايشان را به آنها بدهند و مطمئنا اين كار بايد قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.

6 ـ شبكه ها
علاوه بر شبكه هاي رسمي سازماني كه به امر توليد دانش مشغولند (مثل بخش تحقيق و توسعه) محفلهاي علمي سازماني متشكل از افراد مطلع كه به دليل علاقههاي مشترك گرد هم مي آيند نيز وجود دارند كه از طريق گفتگوهاي رودررو، تلفني يا از طريق پستهاي الكترونيك و شبكه هاي ارتباطي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و سعي در حل مشكلات يكديگر دارند.در شبكه ها اطلاعات به صورت تصادفي رد و بدل ميشوند و اينجاست كه نقش شانس در چنين شبكه هايي مشخص مي شود . در مواجهه با اين محافل بسياري از شركتها با درك اهميت آنها به رسمي و نظام مند كردن اقدام مي كنند و بودجه خاصي را به آنها اختصاص مي دهند. اما بعضي از شركتهاي كوچكتر به خاطر پرهيز از هزينه هاي سربارو يا به دليل اينكه احساس مي كنند دقت نظر بيش از حد مديريتي مانع از بروز شورو اشتياق شبكه هاي غيررسمي مي شود، از رسمي كردن آنها خودداري ميكنند. در حالي که بر خلاف دستوري که ميگفت : «حرف نزنيد و به كارتان بچسبيد» و بيانگر واكنش مديريت سنتي بود، وبر معتقد است در اقتصادي كه با موتور دانش حركت مي كند بايد گفت : «با هم حرف بزنيد و به كار مشغول باشيد».

7 ـ تجربيات
تجربه ها و اعمال شركتها نيز فرصتي براي خلق دانش است. اعمال مختلفي كه شركتها در چرخه حياتشان انجام ميدهند ، هر كدام مي تواند باعث خلق دانش و تجربهاي جديد شود. حتي وقتي كه امور برنامهريزي شده بر طبق برنامه پيش نميرود نيز اتفاقات تصادفي و نتايج آنها منجر به ايجاد تجربيات جديد مي شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه كنيم سازمانهايي را خواهيم ديد كه در حال هدايت تجربيات استراتژيكشان براي خلق دانش به منظور تغيير هستند . اين روشهاي خلق دانش مي توانند به تنهايي يا به صورت تركيبي در شركتها و موسسات بهكاربرده شوند.دراين زمينه ميتوان به ضرب المثلي اشاره کرد که ميگويد: «تجربه برتر از علم است».
مارپيچ دانش
مارپيچ دانش- پل ارتباطي دانش آفريني و خروجيهاي سيستم مديريت دانش- در حقيقت تبديل دانش ضمني به دانش صريح و نيز استفاده از دانش صريح براي گسترش دانش ضمني در ميان افراد است. دانش جديد همواره با فرد آغاز مي شود.يک محقق برجسته ديدگاهي دارد که او را به ثبت اختراعي جديد رهنمون مي سازد. بينش يک مدير مياني در مورد روند بازار، کاتاليزوري براي معرفي يک محصول جديد و مهم است. يک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوري در يک فرآيند جديد مي رسد.در تمام اين مثالها دانش فردي کارکنان به دانش سازماني تبديل ميشود که براي شرکت به عنوان يک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردي در اختيار ديگران،فعاليت اصلي سازمانهاي دانش آفرين است. اين کار بهطور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام مي شود .

در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشيتاالکتريک به شدت برروي يک ماشين جديد پخت نان کار مي کردند.مشکل اين بود که لايه بيروني نان بيش ازاندازه پخته ميشد در حالي که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامي تلاش محققان، تاناکا که متخصص توليدنرم افزار بود راه حلي پيدا کرد. هتل بين المللي اوزاکا در زمينه توليد بهترين نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب اين شرکت به عنوان يک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعي کرد تا تکنيک خمير کردن رااز سر نانواي هتل بياموزد.او متوجه شد که نانوا روش ويژهاي براي پهن کردن خمير بهکار مي برد.تاناکا، بعد از يک سال آزمون و خطا و ارتباط نزديک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن ميله هايي مخصوص در داخل ماشين ونحوه پهن کردن محصول را با موفقيت فرا بگيرد و کيفيت توليد نان را بهبود بخشد.

نوآوري تاناکا نشان دهنده حرکت بين دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پاياني حرکت، دانش صريح و روشن است يعني مشخصات محصول براي ماشين پخت.دانش صريح، رسمي و سيستماتيک است و به همين دليل بهصورت مشخصات محصول يايک فرمول علمي يا يک برنامه کامپيوتري قابل انتقال و تعميم در مي آيد.اما نقطه آغاز نوآوري تاناکا نوع ديگري از دانش است که به سادگي قابل توصيف نيست-دانش ضمني- شبيه به آنچه سرنانواي هتل از آن برخوردار بود.

دانش ضمني کاملا فردي است. بنابراين فرمول بندي و انتقال آن به ديگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمني ابعاد شناختي نيز دارد.ابعادي شامل مدلهاي ذهني اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهايي که ما آنها را مسلم فرض ميکنيم و نميتوانيم آنها را به راحتي توضيح دهيم .
الگوي مارپيچ دانش چنين است:

-1 ضمني به ضمني: بعضي اوقات فردي دانش ضمني خود را بهطور مستقيم با فرد ديگري در ميان مي گذارد.براي مثال وقتي تاناکا به عنوان شاگرد سرنانواي هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهاي ضمني او را از طريق مشاهده، تقليد و تمرين ياد بگيرد.آنچه او ياد گرفته بود تبديل به قسمتي از دانش ضمني او شد.به عبارت ديگر او به جرگه کساني پيوست که اين حرفه را مي دانند.اما پيوستن به جمع کساني که حرفه اي را مي دانند موضوعي محدودتر از موضوع آفرينش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهاي استاد را ياد مي گيرد اما نه شاگرد و نه استاد بينش سيستماتيک را در زمينه حرفه خود به دست نمي آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صريح در نمي آيد نمي توان آن را به سادگي در مورد سازمان به عنوان يک کل به کار برد.

-2 صريح به صريح: فرد مي تواند قسمتهاي مجزايي از دانش صريح را با يکديگر ترکيب کند و يک کل جديد تشکيل بدهد. براي مثال حسابرس يک شرکت را در نظر بگيريد.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوري و با کنار هم قرار دادن آنها يک گزارش مالي تهيه مي کند. اين گزارش، دانش جديدي است که از ترکيب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف بهدست آمده است.اما اين ترکيب نيز ، بهمعناي واقعي،دانش موجود شرکت را گسترش نمي دهد.

-3 ضمني به صريح: وقتي تاناکا توانست دانش ضمني خود در مورد پخت نان را توضيح بدهد، آن را به دانش صريح تبديل کرد و بنابراين توانست آنرا با همکارانش در تيم تحقيقات در ميان بگذارد. مثال ديگر را مي توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جاي تدوين يک برنامه مالي معمولي براي شرکت خود، براساس دانش ضمني حاصل از تجارب ساليان دراز، يک رويکرد ابداعي جديد براي کنترل بودجه شرکت ابداع کرد.
-4 صريح به ضمني: ضمن اينکه دانش صريح جديد در سازمان بهکار مي رود، کارکنان شرکت آن را به تدريج نهادينه و از آن براي گستردهترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهاي دانش ضمني خود استفاده ميکنند.براي مثال طرح حسابرس باعث ايجاد ديدگاه ديگري درمورد سيستم کنترل مالي سازمان مي شود. ساير کارکنان اين طرح نوآورانه را بهکار مي گيرند و آنرا جزئي از ابزارها و منابع لازم براي انجام فعاليت هاي خود به حساب مي آورند.

در شرکت دانش آفرين، چهار مورد ياد شده با يکديگر از تعاملي پويا برخوردارند که نوعي مارپيچ دانش است.
-1 تاناکا ابتدا رمز ضمني سر نانواي هتل را فرا گرفت.

-2 سپس او اين رمز را به دانش صريح تبديل کرد تا بتواند آنرا به اعضاي تيم تحقيق وساير کارکنان شرکت ماتسوشيتا منتقل کند.
-3 آنگاه تيم تحقيقاتي اين دانش را استاندارد مي کند – آنرا در کتابهاي راهنما به ثبت مي رساند و به اين ترتيب نتيجه آنرا به محصولات خود منتقل مي کند.
-4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از توليد محصول جديد تاناکا واعضاي تيم تحقيقاتي او پايه دانش ضمني خود را تقويت کردند.آنها از طريق کشف و شهود دريافتند که محصولي همانند ماشين پخت نان مي تواند توليداتي با کيفيت اصيل داشته باشد.به عبارت ديگر ماشين بايد نان را به همان کيفيتي توليد کند که نانوايان حرفه اي مي پزند.
حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، ياددهنده و مربي

نتيجه تحقيق يك شركت آمريکايي (National Training Laboratory) از ميزان اثربخشي يادگيري، درصدهايي را به قرار زير اعلان کرده است:
ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعي بصري20درصد ، تشريح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهي50 درصد ، يادگيري از طريق عمل کردن75 درصد ، تدريس وآموزش تک به تک90 درصد .
آمار مذکور در حقيقت ابعاد مارپيچ دانش را نشان مي دهند.

سطوح مختلف خروجيهاي فرايند مديريت دانش(نمودار1) براساس تعالي مارپيچ دانش، مراحل سازمانهاي ياد گيرنده، ياددهنده و مربي را طي مي کنند.
نوناکا سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در ميآورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند.دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است وفقط عملکرد سيستم را مي سنجد.

سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده بهطور فزايندهاي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که بهصورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش ميشود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردكه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند.