بخشی از مقاله
ساختار سازمانی چیست
ساختار سازمانی نشان می دهد که کارها چگونه تقسیم بندی، گروه بندی و هماهنگ می شوند.6 فاکتور کلیدی وجود دارد که مدیران هنگامی که می خواهند ساختار سازمانی شان را طراحی کنند باید به آنها اشاره کنند؛تخصص کاری،دپارتمان بندی،زنجیره ی فرماندهی،حیطه ی نظارت ،تمرکز و عدم تمرکز.
ماهیت تخصصی کردن کار این است که به جای این که تمام کار توسط یک نفر انجام شود،کار به چند مرحله تقسیم می شود و هر کدام از این مراحل توسط یک شخص خاص تکمیل می گردد. در این کار افراد برای انجام بخشی از فعالیت تخصصی می شوند نه تمام کار.تا اواخر دهه ی 40 اکثر کارهای تولیدی در کشورهای صنعتی با تخصص های بالا انجام می
شد.مدیریت این موضوع را وسیله ای در جهت بهترین استفاده از مهارت کارمندانش می دید.در اکثر سازمان ها ،بعضی کارها نیازمند مهارت بالااند،بقیه ی کارها می توانند توسط افرادی معمولی و آموزش ندیده انجام شوند.اگر تمام کارگران در یک قسمت بر فرض (یک کارخانه تولیدی)کار کنند، همه ی آنها باید مهارت های لازم را برای کارهای بسیار مهم و بسیار کم
اهمیت داشته باشند.نتیجه این خواهد شد که بجز مواقعی که کارهایی با نیاز به مهارت بالا و پیچیدگی زیاد پیش می آید،کارمندان از پایین ترین سطح مهارت خود استفاده می کنند و از آنجایی که کارگران حرفه ای دستمزد شان بالاتر از کارگران معمولی است و همین نشان دهنده سطح مهارتشان است،این موضوع ناکارامدی منابع سازمانی، بکارگیری نیروهای حرفه ای برای کارهای معمولی،را نشان می دهد.
مدیران هم چنین به دنبال روش های کارآمد دیگری هستند که توسط تخصص کاری بدست می آیند.مهارت کارمندان در ارائه ی موفق کار بر اثر تکرار،افزایش می یابد.زمان کمتری صرف عوض کردن و تغییر دادن شغل ها ،کنار گذاشتن ابزار و تجهیزات فرد در مراحل قبلی کارش و آماده شدن برای کاری دیگر می شود.به همان اندازه مهم،آموزش افراد برای حرفه ای شدن از لحاظ دید سازمان کارآمدتر می باشد.یافتن و آموزش کارمندان برای انجام مشاغل مشخص و تکراری هم آسانتر است و هم خرج کمتری در بردارد.که بخصوص برای کارهای سخت و پیچیده صادق است.برای مثال ،آیا شرکت سیزنا،اگر قرار بود یک فرد تمام هواپیما را خودش به تنهایی بسازد قادر بود یک جهت در طول یک سال بسازد؟واضح است که نه.به هر حال تخصص کاری کارآمدی و بهره وری را از طریق تشویق تولید محصولات جدید و ماشین های جدید افزایش می دهد.
در بیشتر سال های نیمه اول قرن بیستم،مدیریت به تخصص کاری،به عنوان یک منبع تمام نشدنی جهت افزایش بهره وری می نگریست و احتمالاً حق داشت.چون تخصص به طور گسترده مطالعه نمی شد،استفاده ی آن تقریباً همیشه باعث افزایش بهره وری می شد.در دهه ی 1960 مدارک بسیاری پیدا شد که ثابت می کرد که هر چیز خوب می تواند کاملاً تغییر کند.این موضوع از این واقعیت نتیجه شد که در برخی مشاغل مشکلات تخصص کاری (با علائمی چون بی حوصلگی،خستگی،استرس،بهره وری پایین،کیفیت پایین،افزایش غیبت و استعفا) بیشتر از مزیت های متخصص بودن قابل رویت است.
اکثر مدیران امروزه به تخصص کاری نه به عنوان یک موضوع از کار افتاده ی قدیمی می نگرند و نه به عنوان یک منبع تمام نشدنی افزایش بهره وری. بلکه،مدیران معتقدند که این موضوع می تواند در بعضی از مشاغل بخصوص مزایایی به همراه داشته باشد ولی در جاهایی که به طور جدی به کار گرفته می شود،مشکل آفرین است.برای مثال ،شما تخصص بالایی را که مک دونالد استفاده می کند تا همبرگر و سیب زمینی سرخ شده را به بهترین نحو ارائه کند و همکاری آنرا با متخصصین تغذیه و دارویی در موسسات تنظیم سلامت می بینید.از طرف دیگر کمپانی هایی از قبیل ساچرن موفقیت خود را از طریق افزایش حجم کار و پایین آوردن تخصص بدست آورده اند.
دپارتمان بندی کارها
وقتی که شما کارها را از طریق تخصصی شدن جدا کردید،لازم است که این کارها را گروه بندی کنید تا بصورت منظمی در بیابند.به این فرایند دپارتمان بندی یا گروه بندی مشاغل می گویند.
یکی از متداول ترین راه های دپارتمان بندی فعالیت ها بر اساس نقشی است که ایفا می کنند.یک مدیر تولید ممکن است که برنامه های خودش را با جدا کردن قسمتهای مهندسی،حسابداری قسمت تولید،بخش پرسنل اداری و متخصصین فروش عملی کند.البته دپارتمان بندی بر اساس نقش،تقریباً در تمامی سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد.برای منعکس کردن اهداف و فعالیتهای یک سازمان این نقش ها هستند که تغییر می کنند.یک بیمارستان ممکن است بخش هایی مختص تحقیق،مراقبت از بیمار،حسابداری و غیره داشته باشد.
کارها هم چنین می تواند بر اساس محصولی که سازمان تولید می کند گروه بندی شوند.برای مثال،شرکت پراکتل و گمبل بر این اساس وظایف خود را گروه بندی کرد.هر محصول اصلی (مثل تاید،چارمین و پرینگل) تحت نظارت یک کارشناس قرار می گیرد که مسئولیتی جهانی در قبال آن محصول دارد.مزیت این مدل به صرفه بودن آن به این جهت است که تمام فعالیتهای مربوط به تحت نظر یک مدیر قرار می گیرد.اگر فعالیتهای یک سازمان به جای تولید محصول،خدماتی باشد هر خدمتی به طور خود گردان گروه بندی می شود.برای مثال، یک شرکت حسابداری قسمت های مختلفی برای امور مالیات، مشاوره ی مدیریتی، رسیدگی حسابها و غیره دارد.هر کدام از این قسمت ها تحت نظارت مدیر تولید یا خدمات کارهای خود را نظم می دهد.
یک راه دیگر ،دپارتمان بندی بر اساس منطقه ی جغرافیایی است.بخش فروش ممکن است مناطق غربی،جنوبی و شرقی باشد.هر کدام از این مناطق هستند.اگر مشتریان یک سازمان در قسمت وسیعی پراکنده شده باشند و بر طبق موقعیت جغرافیاییشان دارای نیازهای مشابهی باشند،این فرم طبقه بندی می تواند مؤثر باشد.
دپارتمان بندی بر اساس فرایند برای مشتریان هم مثل محصولات کاربرد دارد.اگر تا به حال به آموزشگاههای رانندگی مراجعه کرده باشید برای این که گواهی نامه خود را بگیرید حتماً قبل از دریافت گواهی نامه خود باید چندین مرحله طی کنید.در هر ایالت باید سه مرحله را پشت سر بگذارید که هر مرحله ای توسط یک سازمان خاص انجام می شود .
1)تشخیص اعتبار توسط بخش مربوط به وسایل نقلیه، 2)پردازش توسط قسمت صدور گواهی نامه و 3)دریافت وجوه نقد توسط قسمت مربوط به مسائل مالی.
آخرین مدل دپارتمان بندی استفاده از قشر خاصی از مشتریان است که سازمان در پی یافتن آنها است.مثلاً،مایکروسافت اخیراً 4 نوع بازار را شناسایی کرده است.مشتریان،شرکتهای بزرگ،طراحان نرم افزار و کسب و کارهای کوچک.این مدل بر این فرض استوار است که مشتریان در هر گروه یکسری مشکلات و نیازهای مشابهی دارند که از طریق افراد متخصص مربوط به خودشان می توانند به این نیازها به بهترین نحو دست پیدا کند.
سازمانهای بزرگ ممکن است که از همه مدل های گروه بندی استفاده کنند .برای مثال،یک کارخانه ی لوازم الکترونیک بزرگ در ژاپن قسمتهای مختلف خود را بر اساس نقشی که دارند سازماندهی می کند و بخش تولید خود را بر اساس فرایندهای طی شده تقسیم بندی می کند.این شرکت بخش فروش خود را به 7 منطقه ی جغرافیایی تقسیم کرده است و هر منطقه را به 4 گروه مشتری.در سازمانها با هر اندازه ،روش خاصی در طی دهه ی گذشته گسترش یافته است .گروه بندی بر اساس نقش توسط تیم هایی که پا فراتر از طبقه بندی سنتی گذاشته اند به کار گرفته شده است.
سلسله مراتب فرماندهی(مدیریت)
بیست و پنج سال پیش قاعده ی سلسله مراتب فرماندهی پایه ی اولیه طراحی سازمانها بود.ولی امروزه از اهمیت بسیار کمتری برخوردار است.ولی مدیران امروزی برای داشتن بهترین ساختار سازمانی باید به کاربرد آن توجه داشته باشند.
این قاعده ی زنجیره ی غیر قابل گسست قدرت است که از سطوح بالا به پائین سازمان گسترش می یابد و مشخص می کند که چه کسی باید به چه کسی گزارش دهد و سؤالات کارمندان از قبیل این که اگر من با مشکل مواجه شدم باید به چه کسی مراجعه کنم؟یا من در قبال چه کسی مسؤل هستم؟را پاسخ می دهد.
نمی توان سلسله مراتب فرماندهی را بدون در نظر گرفتن دو موضوع مورد بحث قرار دهید.قدرت و وحدت فرماندهی.قدرت به اختیاراتی اطلاق می شود که مدیریت در مقام خود دارد و بر اساس آن دستورات را ابلاغ کند و انتظار دارد از دستورات اطاعت شود.برای هماهنگی کارها،به هر جایگاه مدیریتی مکانی در سلسله مراتب مدیریت داده شده و هر مدیر درجه ای از قدرت و اختیار دارد که بتواند با تکیه بر آنها مسئولیتهایش را به انجام برساند.اصل وحدت فرماندهی به نوبه ی خود به ما در درک غیر قابل گسست بودن خطوط قدرت کمک می کند.این نشان می دهد که هر کس باید فقط یک سرپرست داشته باشد که مستقیما در مقابل او مسئول باشد.اگر وحدت فرماندهی بشکند یک کارمند ممکن است با خواسته های متناقض چند سرپرست مواجه گردد.
زمان تغییر می کند و همگام با آن پایه های طراحی سازمانی هم تغییر می کند .ایده ی سلسله مراتب مدیریت،قدرت و وحدت فرماندهی ،امروزه، بخاطر پیشرفتهایی که در زمینه ی تکنولوژی و کامپیوتر صورت گرفته است و تمایل به تفویض مسئولیت به کارمندان، ارتباط کمتری با هم دارند.
تصور کنید دو سازمان داریم و هر دوی آنها 4100 کارگر عملیاتی دارند.اگر یکی از آنها حیطه ی نظارت 4 و دیگری حیطه ی نظارت 8 داشته باشد آن که حیطه ی گسترده تری دارد 2 سطح و 800 مدیر کمتر دارد.اگر مدیران به طور متوسط 40 هزار دلار در سال در آمد داشته باشند،حیطه ی گسترده تر می تواند 32 میلیون دلار از طریق حقوق مدیران صرفه جویی کند.
مشخص است که حیطه ی گسترده از نظر هزینه کارآمدتر است.گرچه از برخی جهات حیطه ی نظارت بالا اثر بخشی را کاهش می دهد.چرا که حیطه ی نظارت خیلی بالا عملکرد کارمندان را با مشکل مواجه می کند،چون ناظران وقت کافی برای رهبری و حمایت کارمندان زیر دست خود ندارند.
حیطه ی نظارت کم و باریک مزیت های خودش را دارد.اگر این حیطه را در حدود 5 یا 6 کارمند قرار دهیم مدیریت می تواند کنترل زیادی روی آنها داشته باشد.ولی ظرفیت های پایین سه ایراد بزرگ دارند.اول، همانطور که توصیح داده شد گران هستند چون باعث افزایش سطوح مدیریتی می شوند.دوم ، این که روابط عمومی را در سازمان پچیده تر می کنند.سطوح اضافه شده سرعت تصمیم گیری را کند می کند و مدیران رده بالا را ایزوله می نماید.سوم،باعث تشدید کنترل ناظران روی زیر دستان و کاهش استقلال کارمندان می گردد.
بیشتر تمایلات در سالهای اخیر به سمت ظرفیت های بالا بوده است که بیشتر با تلاش کمپانی ها در کاهش هزینه ها،از بین بردن مخارج بالا،افزایش سرعت تصمیم گیری،افزایش انعطاف پذیری،نزدیکی بیشتر به مشتریان و مسئولیت پذیری کارمندان سازگارند.البته برای این که مطمئن شوند که عملکرد بخاطر این ظرفیت ها آسیبی نمی بیند، سازمانها به طور گسترده ای روی آموزش کارمندان خود سرمایه گذاری کرده اند.مدیران به این نتیجه رسیدند که وقتی کارمندان کار خود را به خوبی در داخل و خرج سازمان می دانند و وقتی با مشکل مواجه می شوند می توانند به همکارشان مراجعه کند،می توانند با ظرفیت های بالاتر نیز کار کنند.
تمرکز و عدم تمرکز
تمرکز:زمانی که تصمیم گیری در یک نقطه در سازمان انجام می شود مورد استفاده قرار می گیرد و فقط مربوط به قدرت های رسمی فرد است که از جایگاه سازمانی او ناشی می شود.عموماً گفته می شود وقتی مدیریت عالی تصمیمات کلیدی سازمان را بدون هیچ گونه مشورتی با پرسنل سطح پایین اتخاذ کند،آن سازمان متمرکز است.در مقابل هر چه بیشتر به پرسنل قدرت تصمیم گیری داده شود،آن سازمان غیر متمرکزتر است.
مشخصات ساختاری یک سازمان متمرکز کاملا با یک سازمان غیر متمرکز متفاوت است . در یک سازمان غیر متمرکز مشکلات خیلی سریعتر حل می شوند،تعداد بیشتری از افراد در تصمیمات دخالت دارند و کارمندان کمتر با افرادی که برای زندگی کاری آنها تصمیم می گیرند احساس بیگانگی می کنند.
با در نظر گرفتن تلاش های اخیر مدیریت در جهت افزایش انعطاف پذیری و پاسخگویی سازمانها،علاقه خاصی نسبت به تصمیم گیری با عدم تمرکز به وجود آمده است.در کمپانی های بزرگ،مدیران سطوح پایین تر به عملیات نزدیک ترند و مسلما دانش آنها از جزئیات کار بیشتر از مدیران عالی است.خرده فروشان بزرگ مثل سیرز و جی سی پنی2 به مدیران شعب خود این اختیار را داده اند که خودشان انتخاب کنند با چه کسی معامله کنند.این به آنها توانایی رقابت اثر بخشي با توزیع کننده های محلی می دهد.همین طور بانک مونترال تعداد 1164 شعبه ی توانایی کانادایی خود را به 236 «مجموعه» گروه بندی کرد که در حقیقت گروهی از شعبه ها است که در یک منطقه محدود جغرافیایی قرار دارد.هر مجموعه توسط یک مدیر
محلی هدایت می شود.او در حقیقت مدام بین شعبه ها در حرکت است.این مدیران محلی می توانند در منطقه عمل خود خیلی سریع تر عمل کنند و مشکلات مجموعه خود را نسبت به بعضی کارشناسان مونترال خیلی بهتر حل کنند. مدیر عامل آی.بی.ام اروپا شرکت خود را به 200 واحد مستقل تقسیم کرده است.که هر واحد برنامه سودآوری،انگیزه ی کاری و تمرکز روی مشتری خاص خود را دارد.او می گوید:"ما در گذشته از بالا،مانند یک ارتش،مدیریت می کردیم،ولی الان سعی می کنیم افرادی تربیت کنیم که خودکار باشند."
رسمیت
رسمیت:به درجه ای از استانداردسازی مشاغل برمی گردد.وقتی که کارها رسمی شوند یکسری مسائل ناگریز باید بر طبق دستورالعمل انجام بگیرد.مثل اینکه چه کاری باید انجام شود،چه زمانی باید انجام شود و توسط چه کسی و چگونه باید انجام شود.کارگران همیشه باید کارهای مشابه را از راههای مشابهی انجام دهند و این توقع می رود که همیشه نتیجه یکسان باشد.شرح شغل،مقررات سازمانی و برنامه های کاری به خوبی تعریف شده بسیاری در سازمان با رسمیت بالا وجود خواهد داشت.وقتی رسمیت کمتر باشد،رفتارهای کاری برنامه ریزی نشده اند و کارمندان آزادی زیادی در تصمیم گیری دارند.تا وقتی که کار یک فرد بر اساس رفتاری است که توسط سازمان برنامه ریزی شده است،استاندارد شدن کارها بیشتر می شود و کارمندان اختیار کمتری دارند که در مورد کارشان تصمیم بگیرند.استاندارد سازی نه تنها امکان درگیری کارکنان در رفتارهای جایگزین را حذف می کند،بلکه حتی نیاز به آن را نیز از بین می برد.
طرح های سازمانی متداول
در اینجا سه ساختار سازمانی را که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند،توصیف می کنیم.
1)ساختار ساده 2)بوروکراسی 3)ساختار ماتریسی.
ساختار ساده
فکر می کنید یک مغازه خرده فروشی،یک کارگاه الکترونیکی،یک شرکت فامیلی،یا یک شرکت هواپیمایی به طور کلی از چه ساختاری استفاده می کنند؟احتمالاً همه آنها از ساختار ساده استفاده می کنند.
ساختار ساده بیشتر روی ویژگی هایی که نباید باشد بحث می کند تا آنهایی که باید باشد.این ساختار،دارای جزئیات بسیار نیست و دپارتمان ها ی متفاوت و زیادی ندارد ولی ظرفیت کنترلی بالایی دارند و قدرت در دست یک نفر می چرخد و رسمیت کمی وجود دارد.سازمان با ساختار ساده یک سازمان یکدست است.معمولاً فقط دو یا سه سطح عمودی دارد،کارمندان آزادی ندارند و فقط تصمیم گیری و قدرت در دست یک فرد است.
ساختار ساده بیشتر در کسب و کارهای کوچک که مدیر و صاحب کار یک نفر است،کاربرد دارد.برای مثال ،فروشگاه لباس مردانه،جک گلد صاحب و مدیر فروشگاه است.با این حال او 5 فروشنده تمام وقت و یک صندوقدار و چند نفر برای آخر هفته ها و روزهای تعطیل استخدام کرده است تا بتواند این فروشگاه را بچرخاند.
نقطه ی مزیت ساختار ساده در سادگی آن نهفته است.این مدل،سریع،انعطاف پذیر ،ارزان در نگهداری و دارای جوابگویی آسان است.ولی ضعف بزرگ آن این است که بجز در سازمانهای کوچک حفظ آن بسیار مشکل است.وقتی که سازمان بزرگ و بزرگتر می شود رسمیت کم و تمرکز بالای آن تجمع تصمیمات و اطلاعات را در سطح عالی سازمان بیش از اندازه می نماید.هر چه اندازه ی سازمان بزرگتر شود،تصمیم گیری به تدریج زمان بیشتری می برد.چون برای یک نفر مشکل است که تمام تصمیمات مختلف را بگیرد.این مشکل حتی ممکن اس که باعث از بین رفتن کسب و کارهای کوچک هم بشود.وقتی که یک سازمان می خواهد 50 یا 100 نفر را استخدام کند،خیلی سخت است که مدیر/ مالک بخواهد تمام انتخاب ها را انجام دهد.اگر سازمان تغییر نکند و کمی تلاش خود را بالا ببرد،سازمان اغلب تحرک خود را از دست داده و در آخر شکست می خورد.معایب دیگر ساختار ساده این است که ریسک بالایی دارد،یعنی همه چیز بستگی به یک شخص دارد.یک حمله ی قلبی می تواند تمام اطلاعات و مرکز تصمیم گیری سازمان را از بین ببرد.
ساختار ساده فقط محدود به سازمان های کوچک نیست.
بوروکراسی
استاندارد کردن! مفهوم کلیدی است که تمام بوروکراسی ها است .بانکی را تصور کنید که شما حساب خود را در آن نگهداری می کنید،یا فروشگاهی که لباس خود را تهیه می کنید،یا دفترهای دولتی که مالیات شما را جمع آوری می کنند،مقررات اجرایی بهداشتی یا سازمان آتش نشانی محلی.همه ی اینها بر اساس کارهای استاندارد شده کار می کنند تا بتوانند هماهنگی و کنترل خود را حفظ کنند.
بوروکراسی:را می توان با این موارد توصیف کرد کارهای روتینی که از طریق تخصصی شدن انجام می گیرند،قوانین و مقررات رسمی ،کارهایی که به دپارتمان های مختلف فرستاده می شوند،قدرت متمرکز ،حیطه ی نظارت کم و تصمیم گیری بر اساس سلسله مراتب فرماندهی.
