دانلود مقاله طراحی و محاسبه شاخص های اندازه گیری بهره وری در معاونت توسعه مدیریت و منابع

بخشی از مقاله

مقدمه :
بهره وري اگرچه از ديرباز براي انسانها آشنا بوده است، ليكن مطالعات مرسوم و علمي درخصوص بهره وري مربوط به گذشته نزديك مي باشد.
هرچند اولين تلاش علمي در جهت معرفي بهره وري از قرن 18 توسط آدام اسميت در كتاب ثروت ملل آغاز شد و بهره وري را تقسيم كار براي افزايش كارآيي نام برد، ليكن امروزه بهره وري از يك سنجش صرفاً كمي و داشتن يك معيار يا محك جلوتر رفته و به يك فرهنگ عمومي تبديل شده است. در حال حاضر تعاريف مختلفي براي بهره وري ارائه شده است. ازجمله اينكه Clque «كلاگ» معتقد است سطح بالاي زندگي مرهون بهره وري بالاي اقتصاد است و Goldner (گلدنر) و Stenier (اشتانير) كه تحقق دستمزد بيشتر و ساعات كار كمتر را حاصل افزايش سطح بهره وري مي دانند.

Jan forestide كاهش قيمت فروش و افزايش قدرت خريد و ارتقاء سطح زندگي و تسريع در پيشرفت اجتماعي را از اهداف بهره وري مي داند و كارل ماركس لنين معتقد است كه بهره وري كار اساسي ترين ابزار براي پيروزي مستقيم اجتماعي اشتراكي مي باشد. در يك نگاه كلي بهره وري كليد اصلي خوشبختي و رفاه در نحوه كار و بازدهي واحدهاي توليدي و خدماتي بوده و ارزش افزوده بدست آمده از كالاها و محصولات مي بايست نسبت به ارزش كل منابع مصرفي فزوني داشته باشد.

نقش مديريت و سياستگزاري مناسب در افزايش بهره وري عليرغم تغيير و تحولات دروني افراد بسيار حياتي و مؤثر مي باشد به گونه اي كه مديريت علمي علاوه بر ترويج تفكر بهره وري در سيستم با راهكارهاي مفيد و منظم تمامي منابع را براي حداكثر ارزش افزوده بكار مي گيرد.

رشد اقتصادي و توسعه كشورها نيز ارتباط مستقيم با وضعيت بهره وري دارد به گونه اي كه افزايش شاخص توليد ناخالص ملي كه شرط لازم براي بهره وري از يك زندگي با كيفيت بهتر و بالاتر است تنها در صورت افزايش ميزان دستاوردهاي اقتصادي حاصل مي شود.

ملتهاي ثروتمند ملتهايي هستند كه بهره ور باشند وبا استفاده از تكنولوژي روزآمد از نهاده هاي خود به نحو مؤثري استفاده نمايند.
در اين مطالعه گام اول در بهره وري يعني مباني تئوريك بهره وري و متدولوژي سنجش و اندازه گيري بهره وري مورد بررسي قرار گرفته و روشهاي اندازه گيري اثربخشي و كارآيي نيز از محورهاي عمده فعاليت مي باشند.

روش اجرا :
طرح در طي 3 مرحله به اجرا درمي آيد كه عبارتند از :
1. بررسي و تبيين اهداف و استراتژي ها و مأموريت و وظايف حوزه معاونت توسعه مديريت و منابع با بهره‌گيري از دو منبع برنامه سوم توسعه اقتصادي اجتماعي فرهنگي كشور و اهداف و شرح وظايف و مأموريت هاي سازماني معاونت مذكور
در اين راستا فعاليتهايي از جمله متون قانوني بررسي و احصاء برنامه هاي مستقيم و غيرمستقيم مرتبط با حوزه معاونت و بررسي ساختار و حيطه وظايف و برنامه هاي كلان وزارت بهداشت و معاونت توسعه صورت مي گيرد.

2. بررسي مباني تئوريك اندازه گيري بهره وري و معرفي شاخص هاي اندازه گيري بهره وري با استفاده از شناسايي شاخص هاي سنجش بهره وري (كارآيي و اثربخشي) در حوزه معاونت توسعه
در اين ارتباط فعاليتهايي ازجمله مطالعه كتب حاوي الگوها و روشهاي اندازه گيري بهره وري و شاخص هاي آن، بررسي شاخصهاي پيشنهادي سازمان مديريت و برنامه ريزي و انجام مطالعات تطبيقي و تعيين شاخص هاي بهره وري موردنظر مي باشد.
3. تدوين نظام اندازه گيري بهره وري حوزه معاونت توسعه با طراحي نرم افزار مناسب، اندازه گيري بهره وري در يك دوره مشخص از جمله فعاليتهاي اين مرحله مي باشد.
يافته ها:

در بخشي از طرح ساختار كنوني وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي مدنظر قرار گرفته و براساس آخرين تشكيلات موجود شرح وظايف كلان اين وزارتخانه در حوزه هاي تحت پوشش اداري مالي- بهداشت و درمان و آموزش پزشكي و غذا و دارو تبيين گرديده است.

براساس تشكيلات موجود نقش اجرايي وزارت متبوع بيشتر شده و 33% وظايف اداري – مالي، سياستگزاري، خط مشي و برنامه ريزي و هماهنگي 39% هدايت و نظارت و 27% نيز داراي حمايت و اجرا مي باشد كه نقش اجرايي در زمينه دارو و غذا براي اين وزارت لحاظ نگرديده است.
تشريح هدف محوري وزارت بهداشت كه همانا فراهم كردن موجبان تأمين بهداشت و درمان كليه افراد كشور ازطريق تعميم و گسترش خدمات بهداشتي درماني و آموزش مي باشد از مباحث مطرح شده بوده كه با ارائه وظايف اساسي اين وزارت ارائه مي يابد.

ارائه بخشي از طرح اهداف و سياستهاي مرتبط با حوزه كاري معاونت توسعه با استناد به برنامه هاي توسعه اقتصادي اجتماعي و عمراني قبل و بعد از انقلاب بيان گرديده و باتوجه به تشكيل معاونت توسعه در سال 1379 و با مطالعه مستندات موجود نسبت به جمع آوري و تلخيص مأموريت اهداف بلندمدت و كوتاه مدت معاونت توسعه اقدام گرديد.
وظايف تمام معاونت توسعه مديريت ومنابع به شرح زير احصاء گرديده است :

تأمين و ارائه خدمات ستادي براي توسعه سازماني
تأمين و ارائه خدمات ستادي براي توسعه مديريت منابع انساني و مالي
تأمين و ارائه خدمات ستادي براي توسعه مديريت منابع اطلاعاتي و فيزيكي
مديريت اجراي كليه منابع انساني، مالي، فيزيكي و اطلاعاتي

شناسايي اهداف بلندمدت و كوتاه مدت و عملياتي واحدهاي زيرمجموعه معاونت توسعه شامل دفتر حقوقي و امور مجلس – دفتر توسعه مديريت وتحول اداري- اداره كل منابع انساني و منابع مالي وبودجه – اداره كل منابع فيزيكي – اداره كل ذيحسابي و اداره امور عمومي و دفتر تحقيقات كاربردي از جمله اقدامات ديگر مي باشد.
در بخش بعدي ضمن تشريح مدل انتخابي بهره وري مباني تئوري افزايش بهره وري در سازمان و اجزا آن يعني كارآئي و اثربخشي تبيين گرديده و راههاي اندازه گيري شاخص هاي كارآيي و اثربخشي با روشهاي سنتي و مدرن به تفصيل شرح داده شده اند.

نحوه تعامل و تداخل بين كارآيي و اثربخشي و تأثير آن بر روي بهره وري ازجمله كارهاي ديگر طرح بوده است.
درالگوي پيشنهادي اندازه گيري بهره وري مأموريت هريك از واحدهاي سازماني معاونت توسعه براساس 3 مؤلفه برنامه ريزي – اجرا و ارزيابي مشخص گرديده است و نحوه محاسبه شاخص هاي بهره وري در بخش منابع و محصول با ارائه جدول محاسبه اين شاخص ها ذكر گرديده است.

در بخش آخر با بررسي اهداف و استراتژي ها و مأموريت سازماني حوزه معاونت توسعه و بامقايسه روشهاي مختلف اندازه گيري بهره وري مدل مناسب جهت تعيين شاخص هاي بهره وري،‌ كارآيي و اثربخشي معاونت توسعه و دواير آن در قالب يك برنامه نرم افزاري كه شاخص هاي مذكور هم به صورت مجزا و هم به صورت بهره وري كل واحد و كل معاونت براساس نوع فعاليت در سالهاي مختلف احصاء نمايد، طراحي گرديده است.

نتيجه گيري:
آنچه مسلم است طراحي شاخص ها و درنهايت محاسبه بهره وري درهر مجموعه مي تواند ضمن برآورد وضعيت موجود و مقايسه آن با گذشته حركت به آينده را نيز براي پيشبرد اهداف يك مجموعه ترسيم نمايد. بي ترديد اگر محاسبات با شاخص ها و اعداد و رقم هاي كمي نيز بيان شده باشند به نحو مطلوبتري مديران مجموعه را از وضعيت سازمان آگاه مي نمايند. در طرح مذكور عليرغم سعي و تلاش فراوان براي به نتيجه رسيدن طرح فقط برنامه و نحوه محاسبه بهره وري ذكر گرديده است.
اگر داده ها و اطلاعات موردنياز در قالب فرمولها و روشهاي ارائه شده گردآوري مي شد بالطبع حاصل كار ناتمام نمي ماند و محاسبه بهره وري حوزه معاونت توسعه امكانپذير مي شد.

طراحي نظام پرداخت بر مبناي عملكرد

چکيده:
در اين مقاله سعي بر آن است الگوهاي نوين مديريت منابع انساني (HRM) با وضعيت فعلي وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکي تطبيق يابد .
در اين مقاله ، حوزه هاي مديريت منابع انساني به شرح ذيل مد نظر قرار گرفته اند :

– طراحي ساختار سازماني
– تامين نيروي انساني
– آموزش و بهسازي نيروي انساني
– مديريت عملکرد

– نظام حقوق و دستمزد
– حفظ و نگهداري کارکنان
– جابجايي و ترک نيروي انساني
– روابط کار
– نظامهاي اطلاعاتي منابع انساني

مقدمه :
اگر مديريت را فرايند بکارگيري موثر و بهينه منابع مادي و انساني براي دستيابي به اهداف سازماني بر اساس نظام ارزش حاکم تعريف نماييم ؛ مديريت منابع انساني بهره برداري از نيروي انساني براي نيل به اهداف سازماني بر اساس همان ارزشها خواهد بود . به عبارت ديگر مديريت منابع انساني ، جذب ، توسعه و حفظ نيروي کار شايسته و لايق جهت دستيابي به اهداف کلان و خرد سازماني مي باشد .

عمده ترين وظايف اين شقه از مديريت را خبرگان فن چنين دانسته اند :
1. برنامه ريزي
2. سازماندهي
3. هدايت و رهبري
4. کنترل و ارزيابي

برنامه ريزي نيروي انساني ، طراحي روشي است که بوسيله آن روش سازمان از وضعيت فعلي به وضعيت مطلوب سير نمايد، لذا اين برنامه ريزي آلتي سازماني است جهت تحقق اهداف خرد و کلان سازماني .

مزاياي برنامه ريزي نيروي انساني :
A. کمک به سازمان جهت برآورد ميزان تقاضاي قواي انساني
B. کمک به سازمان جهت پيش بيني عرضه نيروي انساني
C. تجزيه و تحليل مشاغل سازماني

D. هدايت و کنترل مولفه هاي موثر بر نيروي انساني
E. افزايش بازده نيروي انساني
F. تشخيص کمبود يا مازاد نيروي انساني
G. تثبيت و تشخيص وضعيت مطلوب سازماني

بخشهاي مشمول مديريت منابع انساني :
1. طراحي و تجزيه وتحليل ساختار سازماني و مشاغل
2. تامين نيروي انساني

3. آموزش و بهسازي نيروي انساني
4. مديريت عملکرد
5. نظام پرداخت حقوق و دستمزد
6. حفظ و نگهداري نيروي انساني

7. جابجايي و ترک نيروي انساني
8. روابط کار
9. نظامهاي اطلاعاتي نيروي انساني
1. طراحي و تجزيه و تحليل ساختار سازماني و مشاغل

بلاشک و به استناد تمامي منابع علمي مديريت منابع انساني ، طراحي ساختار سازماني بايد از گذرگاه مديريت منابع انساني تحقق يابد ، از آنجا که چنين نکته مهمي در وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکي مغفول مانده است ، بدواً تذکار آن لازم مي دانيم .

شکل 1 – ارتباط تجزيه و تحليل و ساختار سازماني

روند فرايند تجزيه و تحليل شغل :
1. برنامه ريزي : در اين مرحله ابتدا اهداف تجزيه و تحليل شغل شناسايي شده و مسئولين اين امور مي بايست در سطح بالايي از حمايتهاي بخش مديريت در جهت بهسازي و افزايش بهره وري سازمان برخوردار گردند .

2. آمادگي : در اين مرحله مشاغل مورد تجزيه و تحليل مورد شناسايي قرار مي گيرند و چارچوب و رويکرد تجزيه و تحليل در مورد آنان مشخص و مصوب مي گردد .
3. اداره و هدايت روند تجزيه و تحليل شغل : در اين گام که بالواقع از اساسي ترين گامهاست ، ابتدا اطلاعات مربوطه جمع آوري گرديده و سپس مسئولين امور تجزيه و تحليل شغل به بازنگري و ويرايش اطلاعات جمع آوري شده مي پردازند .

4. بسط و تعميم تعاريف و خصوصيات شغل : پس از جمع آوري و ويرايش داده ها و اطلاعات ، مسئولين مربوطه به پيش نويسي تعاريف و خصوصيات شغل پرداخته و به همراه مديران و کارکنان اقدام به مرور و بازبيني پيش نويسها مي نمايند .

5. اصلاح و ارتقاء تعاريف و خصوصيات شغل : اين مرحله ، گام نهايي بوده ، شرح شغلها و وظايف آنها و تعاريف و خصوصيات مشاغلي به دقت بررسي و تصويب مي شوند .
تفکر سيستمي در طراحي ساختار سازماني :
در طراحي فرايندها و ساختارهاي سازماني به قصد افزايش بهره وري لازم است رويکرد روشمند ( سيستماتيک ) برگزيده شود . اين رويکرد براي در نظر گرفتن اهداف ، کارکردها و عناصر يک سيستم مجموعاً موفقيت آميز بوده است . در تفکر روشمند به توصيف فرايندها و ساختارها بر اساس داده ها ، پردازش و ستانده ها ، پرداخته مي شود .
Out put In put

Feed back
طراحي شغل:
در طراحي شغل ،توجه به اهداف سازماني ،نمودار سازماني و ايجاد شرايط احراز و شرح شغل مناسب ضروري است.اين روند از نمودار ذيل تبعيت ميکند.

در وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکي چهار گروه شغلي تعريف شده اند :

– گروه شغلهاي تخصصي : عبارت است از آن دسته شغلهايي که مستقيماً در ارائه خدمات موثر بوده و نياز به تحصيلات و تجربه در رشته هاي پزشکي و پيرا پزشکي دارند . اين شغلها در ساختار سازماني حکم واحد صف را دارند .

– گروه شغلهاي مديريتي : عبارتند از تعداد خاصي سيستم هاي تعريف شده که غالباً انتصابي بوده و قاعدتاً تحصيلات افرادي که در اين شغلها به کار گرفته مي شوند مرتبط با مباحث پزشکي و پيراپزشکي است .
اين افراد تصميم گيري عمده در سازمان را بر عهده دارند و تصميمات ايشان هم برواحد هاي صف و هم بر واحدهاي ستاد تاثير گذار خواهد بود .
– شغلهاي اداري : عبارتند از شغل هاي ستادي و سازماني که در نقش واحد ستادي هستند و قاعدتاً نياز به تحصيلات در رشته هاي پزشکي و پيرا پزشکي ندارند . اين افراد در حقيقت بازوي بوروکراتيک سازمان را تشکيل مي دهند .

– شغل هاي خدماتي : اين شغل ها نياز به تخصص خاصي ندارند و ستادي بوده و غالباً بصورت پيمان سپاري اداره مي شوند .
جدا سازي آموزش از درمان بيماران :
آنچه مع الاسف در ساختار وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکي ديده مي شود ، به کار گيري دانشجويان در امر درمان بيماران است . با توجه به اينکه ماموريتهاي اين سازمان با سلامتي مردم ارتباط دارد ، به کار گيري نيروهاي کم تجربه در چنين امر خطيري مي تواند سلامت جامعه را دچار مخاطره سازد . لذا بايد از نظر ساختاري اين دو موضوع از هم تفکيک گردد .

2. تامين نيروي انساني :
تامين نيروي انساني علي القاعده از روند زير تبعيت خواهد کرد،که داراي 6 مرحله اصلي به شرح نمودار ذيل مي باشد:

بحثي نوين در روشهاي هدف گذاري :
اين روشها را به دو دسته نتيجه گرا و استاندارد گرا تقسيم بندي مي کنيم :
1. روش نتيجه گرا : در اين روش در راستاي بالا بردن سطح کيفي ارائه خدمات و بهبود وضع سلامت جامعه که اصلي ترين هدف وزارت بهداشت و درمان هر کشوري است ، ابتدا مسئولين ، اقدام به طرح يک هدف نموده و در مرحله بعدي به برنامه ريزي براي چگونگي به اجرا در آمدن اين طرحها و سپس تامين نيروي انساني مورد نياز مي پردازند .

2. روش استاندارد گرا : در اين روش بدواً بايست استاندارد هاي جهاني تعيين شده توسط سازمان بهداشت جهاني ( WHO ) بررسي و مطالعه شده و فاصله موجود بين وضعيت فعلي بخش بهداشت و درمان کشور ( براساس آمارهاي موجود ) با استانداردهاي سازمان بهداشت جهاني مشخص گردد . گام بعدي ارائه راهکارها و طرحهايي است که به ياري آنها مي توان مشکلات موجود را بر طرف نمود و در پي آن تشخيص نيروي انساني مورد نياز براي انجام فعاليتها انجام مي گيرد .

در صورتي که هدف گذاري در سازمانهاي بهداشتي و درماني بر مبناي دو روش فوق و به شکل همگام و همزمان صورت پذيرد ، مي توان اميدوار بود که امکان برنامه ريزي صحيح و در پي آن جذب قواي انساني مورد نياز ميسر شده ، سازمان به اهداف معين خويش نيل نمايد .
3. آموزش و بهسازي نيروي انساني :
روند آموزش چنين ديده شده است و داراي 5 مرحله بوده که مراحل بايد يکي پس از ديگري در راستاي دستيابي به اهداف سازماني اجرا شوند:

آنچه در نمودار فوق آمده است ، نشان دهنده مراحل اجراي يک برنامه آموزشي است .
روشهاي شناخت نيازهاي آموزشي :
A. نظرخواهي از مديران بخشها
B. استفاده از شبکه هاي جهاني و الکترونيکي
C. استفاده از نظرات کارشناسان و متخصصان امر آموزش و پژوهش

فوايد برنامه ريزي آموزش :

برگزاري آموزش : دوره هاي آموزشي به دو صورت برگزار مي شوند . اين دوره ها يا به صورت داخلي در داخل مجموعه برگزار مي شوند و يا به صورت ً پيمان سپاري (Out Sourcing انجام مي پذيرد.
در واگذاري دوره ها به شرکتهاي بيروني البته بايد به دو امر توجه نمود :
اول مساله کيفيت اين دوره هاي آموزشي است که بايد تامين کننده نيازهاي برنامه ريزي شده باشد .
دوم مساله توجيه اقتصادي است ، برگزاري اين دوره ها نبايد هزينه هاي غيرقابل جبران براي مجموعه داشته باشد .
بهسازي نيروي انساني :
بهسازي نيروي انساني در عمل يعني ايجاد شرايطي که منجر به بهينه سازي عملکرد کارمندان مي شود انگيزش يکي از مهمترين مباحث در زمينه بهسازي نيروي انساني است .
در انگيزش افراد تامين سه سطح نياز قواي انساني مد نظر قرار مي گيرد :
سطح اول – نيازهاي اوليه : مانند خوراک ، پوشاک و مسکن
سطح دوم – منزلت اجتماعي : نهايت آرزوي انسان اين است که در زندگي ، از موقعيت و شان اجتماعي مطلوب برخوردار باشد . اين سطح از سطح اول مهمتر است .
سطح سوم – خواسته هاي شخصي : نيرويي وجود دارد که نسبت به موارد قبلي ، از اهميت بيشتري برخوردار است و آن تامين خواسته هاي شخصي و نيازهاي فردي است .
سطح اول پيش نياز سطح دوم و سطح دوم نيز پيش نياز سطح اول است .
مهمترين هدف انگيزش ايجاد رضايت شغلي است .
ماموريت سازمان

سازمان دهي

تعريف ماموريت و وظايف اصلي واحد ها

تعريف وظيفه هر شغل

تعريف آموزش ها و مهارتهاي لازم براي هر شغل

4– مديريت عملکرد:
مديريت عملکرد اهداف فراواني را تعقيب مي کند از آن جمله مي توان موارد ذيل را نام برد :

– افزايش اثر بخشي سازمان
– افزايش بهره وري کارکنان
– ارتقاء سطح مهارتها
– پرداخت حقوق و دستمزد عادلانه .........

روند ارزيابي عملکرد به نحو ذيل است ،در حقيقت ارزيابي عملکرد با اين تعريف ،امري ضروري جهت مديريت عملکرد کارکنان است:

شاخصها ( معيارها )ي عملکردي :
شاخص از مهمترين مفاهيم در مديريت عملکرد است ، شاخص آن مولفه اي است که ميزان عملکرد را مشخص ميکند :

شرح وظايف را بررسي و به روز نماييد .
عملکرد نيروي انساني را مستند نماييد .
بحث سازنده اي را در مورد عملکرد نيروي انساني به اجرا در آوريد .

خصوصيات يک روش ارزشيابي مناسب :
1. تربيتي باشد و کارکنان را در جهت انجام بهتر کار بر انگيزاند .
2. تقويتي باشد و تصميمات مربوط به ارتقاء ، اخراج ، تعليق ، پرداخت و انتقال را تحت الشعاع قرار دهد .
3. اقتصادي باشد ؛ هزينه تهيه ، تدوين و اجراي روش به صرفه باشد .
4. حداقل ميزان خطا را داشته باشد .

5. نظام حقوق و دستمزد :
سيستم حقوق و دستمزد در هر سازماني عبارتست از چگونگي جبران
خدمت کارکنان يعني چگونگي پرداخت هزينه هاي کارکردي فرد در سازمان .
سيستم هاي پرداخت متغير بر اساس شايستگي و عملکرد ( سيستم پيشنهادي ) :

در اين سيستم پاداش نه بر اساس حق مسلم بلکه بر پايه شايستگي افراد در عملکرد ايشان پرداخت مي گردد، به عبارت ديگر شاخصهاي عملکردي ( که در بخش مديريت عملکرد به آن پرداخته ايم ) ، ملاک پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان خواهد بود . البته اين سيستم با توجه به محدوديتهاي بودجه اي سازمان ، داراي محدويت مي باشد يعني شاخصها به تنهايي نمايانگر پرداخت نمي باشند .

اين سيستم علي رغم همه منافعش ، دقت و استحکام سيستم هاي پرداخت ثابت را ندارد و گاهي ممکن است شبهه بي عدالتي در پرداختها را دامن زند .
به هر حال ، انتخاب سيستم پرداخت بر اساس دامنه اي از عوامل تعيين مي شود ، در سيستم هاي ديوانسالار از رويکردحقوق ثابت استفاده مي شود اما اين رويکرد چندان کار ساز نيست .