بخشی از مقاله
چکیده
در سالیان اخیر، دلایل متعددی باعث شده تا مدیران به فراست دریابند که برنامهریزی به شکل سنتی دیگر قادر به حل مشکلات آنها نخواهد بود. پیچیدگی روزافزون فعالیتها و محیط متغیر جهان امروز،مدیران را با چنان دشواریهایی مواجه ساخته که کوچکترین غفلت آنها نسبت به مسائل پیامدهایی غیرقابل جبران بدنبال خواهدداشت. بدلیل پیوستگی متقابل، تغییرات در هرجای نظام به شکلی غیر قابل پیش بینی و اغلب به نحوی خطرناک – در سایر بخشها نیز انعکاس خواهد داشت.
لذا برنامه ریزی استراتژیک میتواند به رهبران و مدیران سازمانها کمک کند تا به شکل استراتژیک تفکرو اقدام کنند. در این مقاله ابتدا نسبت به تعریف برنامه ریزی استراتژیک و ضرورت انجام آن اقدام و مکاتب فکری یا مدلهای برنامهریزی استراتژیک معرفی شده و فواید برنامهریزی استراتژیک و تفاوت آن با »برنامهریزی بلندمدت« و »برنامهریزی جامع و فراگیر« بیان و موانع اجرای موفقیت آمیز برنامه ارائه گردیده است. سپس ضرورت برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای توزیع نیروی برق بیان شده و در نهایت نمونهای از برنامهریزی استراتژیک انجام شده در شرکت توزیع نیروی برق استان زنجان ارائه شده است.
- 1 مقدمه
پیچیدگی روزافزون فعالیتها و محیط متغیر و متلاطم جهان امروز، مدیران را با آنچنان دشواریهایی مواجه ساخته که کوچکترین غفلت آنها نسبت به مسائل پیامدهایی غیر قابل جبران به دنبال خواهد داشت.مشاهدۀ سازمانهای بسیار موفقی که در نتیجه اتخاذ استراتژیهای نسنجیده وبیتوجهی به محیط،موقعیت برجسته خود را از دست داده و از صحنه رقابت بینالمللی به کنار گذارده شدند،مؤید این نکته است.
در سالیان اخیر، دلایل متعددی باعث شده تا مدیران به فراست دریابند که برنامهریزی به شکل سنتی دیگر قادر به حل مشکلات آنها نخواهد بود. از این رو بهره گیری از برنامهریزی استراتژیک به عنوان یک ضرورت در دولتها، سازمانها و جوامع مطرح شده است. بدلیل پیوستگی متقابل،تغییرات در هرجای نظام بشکلی غیرقابل پیش بینیواغلب بنحوی خطرناک – درسایربخشها نیز انعکاس خواهد داشت.این تلاطم وپیوستگی متقابل نیازمند واکنشی سهوجهی ازسوی سازمانها - وجوامع - است.
نخست، این سازمانها باید به شکلی استراتژیک، که در گذشته هرگز وجود نداشته، تفکر کنند. دوم، آنها باید یافتهها و ادراکات خود را برای سازگاری با محیطهای تغییر یافته شان، به استراتژیهای کارساز مبدل سازند. و سوم،آنها باید برای تطبیق و اجرای استراتژیهایشان، با تعقل و تفکر،بستر مناسب را فراهم سازند. رهبران و مدیران حکومتها، سازمانها و جوامع، در سالهایی که در پیش رو داریم با چالشهای دشواری مواجه خواهند بود، زیرا ناآرامی و تلاطم، و تغییرات و دگرگونیهای عظیم آنها را احاطه کرده است.
به عنوان مثال، به برخی از روندها و رخدادهای دهه گذشته مانند تغییرات جمعیت شناسی، دگرگونی ارزشها، خصوصی کردن خدمات عمومی، محدودیت در وضع و اخذ مالیاتهای جدید، طبقه بندی و شاخص مالیاتها، تغییرات حاصل در اولویتهای بودجهای، اقتصاد متغیر و.... را، که نشانههایی از تغییرات گستردهاند، میتوان اشاره کرد. این تلاطم و ناآرامی بر اثر افزایش ارتباط و بستگی متقابل جهانی که باعث شده بروز هر تغییر درهرجا،به دگرگونی در جاهای دیگر منجر گردد، وخیمتر شده است. لذا برنامه ریزی استراتژیک میتواند به رهبران و مدیران سازمانها کمک کند تا به شکل استراتژیک تفکرو اقدام کنند.
– 2 شرح مقاله
-2-1 برنامهریزی استراتژیک
برنامهریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه استراتژی از کلمه یونانی «stratego» مرکب از «stratos» به معنای ارتش و «ego» به معنای رهبر گرفته شده است. بنابر این، برنامهریزی استراتژیک به عنوان هنر ژنرالها آغاز شده وامروزه به هنر مدیران کل تبدیل شدهاست. با وجود این، برنامهریزی استراتژیک، اساساً در بخش خصوصی توسعه یافته است. تاریخ برنامهریزی استراتژیک به تمام و کمال مستند است Ansoff/1990 - ،[1] . - Bracker/1980 برنامه ریزی استراتژیک به عنوان تلاشی منتظم و سازمان یافته در راستای دست یابی به تصمیمها و اقدامات بنیادی که شکل دهنده و راهنمای آنچه یک سازمان - یا هر نهاد دیگر - هست، کارهایی که انجام میدهد، و اینکه چرا این کارها را انجام میدهد، تعریف شده است.
در این قسمت به شش مکتب فکری یا مدل برنامهریزی استراتژیک تدوین یافته در بخش خصوصی اشاره خواهد شد. -1 مدل خطمشی هاروارد -2 نظامهای برنامهریزی استراتژیک -3 رویکردهای مدیریت ذی علاقگان -4 مدلهای دارایی -5 تحلیل رقابتی -6 مدیریت مسائل استراتژیک که سه رویکردهای 1 و 2 و 3 بیشتر با فراگرد ارتباط دارند تا با »محتوا.« رویکردهای فراگردی، جوابهای مشخصی تجویز نمیکنند، گرچه فرض بر آن است که جوابهای خوب از کاربرد متناسب ناشی میشوند.
رویکردهای 4 و 5 در درجه نخست با محتوا سروکار دارند و بر این اساس پاسخهایی به دست میدهند. در واقع این مدلها، نقطه مقابل دیدگاه فراگردی، که درصدد ارائه پاسخهای »صحیح«اند، قرار دارند. تأکید اصلی در رویکرد 6 متوجه تشخیص و حل مسائل استراتژیک– تحولات پیش آینده چه در درون سازمان و چه در خارج از آن که احتمال میرود تأثیری مهم برتوانایی شرکت برای نیل به اهداف خود داشته باشد- است.
-2-1-1 فراگرد برنامهریزی استراتژیک
در برنامهریزی استراتژیک فراگرد هشت مرحلهای مفیدی- جهت کمک بهانجام برنامهریزی توسط سازمانها – ارائه شده است که این8 مرحله باید به اجرا، نتیجهگیری و ارزیابی منتهی گردد. - نمودار مربوطه در پایان مقاله ارائه شده است - .
-2-1-2 فایدههای برنامه ریزی استراتژیک
بدون توجه به اینکه چرا سازمانها اقدام به برنامهریزی استراتژیک مینمایند، حاصل کار مزایای یکسان خواهد بود. صاحبنظران معتقدند که برنامهریزی استراتژیک میتواند به سازمان کمک کند تا :
− به روش استراتژیک بیندیشد و استراتژیهای مؤثری تدوین کند.
− جهت گیری آینده را مشخص نماید.
− اولویتها را مشخص سازد.
− تصمیمهای امروز را درپرتو پیامدهای آینده آنها اتخاذ کند.
− در زمینههای تحت کنترل سازمان، حداکثر بصیرت را اعمال کند.
− با توجه به تمامی سطوح و کنشها تصمیم گیری کند.
− مسائل عمده سازمانی را حل کند.
− عملکرد سازمانی را بهبود بخشد.
− با اوضاع و احوالی که به سرعت دستخوش تغییر میشوند، به روش کارساز برخورد کند.
− کار تیمی و تخصص کارشناسی ایجاد کند. گر چه برنامهریزی استراتژیک »میتواند« تمامی این فوائد را تأمین کند، اما هیچ تضمینی وجود ندارد که حتماً چنین خواهد کرد. از یک نظر، برنامهریزی استراتژیک صرفاً مجموعهای از مفاهیم، رویهها و ابزار است. لازم است که برنامهریزان در خصوص نحوه پرداختن به برنامهریزی استراتژیک بسیار مراقب باشند، زیرا تمامی رویکردهای موجود در این زمینه سودمندی یکسان ندارند، و بر کاربرد موفقیت آمیز هر رویکردی شرایطی خاص حاکم است. به علاوه، برنامهریزی استراتژیک، همواره به مصلحت نیست. خودداری از دست زدن به برنامهریزی استراتژیک، دو دلیل الزامی دارد :
- برنامهریزی استراتژیک ممکن است برای سازمانی که بنیانشدرهم ریخته است،بهترین گامی نباشد که پیش از هر اقدام دیگر باید برداشته شود.
- اگر سازمان برای تدوین برنامهای خوب فاقد مهارتها و منابع باشد یا تصمیم گیرندگان کلیدی از تعهد لازم بیبهره باشند، برنامهریزی استراتژیک در واقع هدر دادن وقت خواهد بود.
