بخشی از مقاله
چكيده
آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاري ، انتفاعي و حتي غيرانتفاعي، بيش از هر چيز ديگري نمود پيدا كرده، توجه به هزينه‌هاي متعدد سازمان و يا به تعبيري دقيق‌تر، مديريت هزينه است. زيرا در شرايط رقابتي امروز جهاني، سازمان‌هاي مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتي خود بايد نسبت به مقايسه هزينه‌هاي‌شان با رقباي بالفعل و حتي بالقوه آگاهي داشته و فعالانه در ميدان رقابت در
بعد هزينه وارد عمل شوند. علي‌رغم اينكه هر سازماني بر اساس نگرش‌هاي سنتي و ديرينه خود، به مديريت هزينه با هدف حفظ هزينه در پايين‌ترين سطح ممكن و بررسي نحوة كاهش آن مي‌پردازد، اما به اعتقاد بسياري از انديشمندان مديريت از جمله پورتر، آنچه ضامن نيل به اين مقصود در كوتاه‌مدت ( يعني كاهش سطح هزينه‌ها ) و بلندمدت ( يعني نيل به هزينه رقابتي ) مي‌شود، چيزي نيست مگر تحليل راهبردي هزينه.
تحليل راهبردي در مديريت هزينه، گامي است فراتر از بررسي صِرف وضعيت موجود؛ بلكه فرايندي است مستمر و مؤثر براي مقايسه هزينه‌هاي دروني سازمان با ساير رقبا. به بياني ديگر، تحليل راهبردي هزينه، بر ارزيابي مستمر وضعيت سازمان در ارتباط با ساير رقبا تأكيد دارد.
كليد واژه‌ها: تحليل راهبردي هزينه/ زنجيرة ارزش/ مديريت هزينه/ صنعت خودرو/ مديريت هزينه در زنجيره تأمين
مقدمه
عموماً فعاليت‌هاي هر مؤسسه‌اي شامل انجام مجموعه‌اي از امور است مانند طراحي، توليد، بازاريابي، تحويل و خدمات پس از فروش كه هر يك داراي هزينه‌هاي متعددي هستند. تركيب مجموع اين هزينه‌هاي متنوع، نشان دهندة ساختار هزينه داخلي سازمان است. با اين تعريف، هزينة هر فعاليت در وضعيت مجموع هزينه‌هاي شركت و در ارتباط با هزينه‌هاي ساير رقبا تأثيري شگرف دارد. با توجه به اين مطلب، تأكيد اصلي تحليل راهبردي هزينه ، مقايسه هزينه فعاليت‌هاي مختلف
سازمان با هزينه‌هاي مشابه رقباي اصلي و نيز توجه به ضرورت تفكيك بين هزينه‌هاي رقابتي و غير رقابتي و عنايت به اين نكته است كه چه منابعي، منبع هزينه رقابتي و چه مواردي عامل هزينه‌هاي غير رقابتي هستند.
موضوع حائز اهميت ديگر ، وضعيت هزينه‌هاي يك شركت است كه در توضيح آن بايد گفت: رابطة وضعيت يك شركت، تابعي از چگونگي هزينه مجموع فعاليت‌هاي مرتبط با عملكرد كاري شركت در مقايسه با مجموع هزينه فعاليت‌هاي انجام شده از جانب ساير رقباست.
زنجيره ارزش
به اعتقاد ميكائيل پورتر، زنجيرة ارزش، ابزاري توانمند در بازشناسي فرايندها، فعاليت‌ها و عمليات گوناگون سازمان‌ها از طريق بررسي عواملي همچون طراحي و توليد، بازاريابي، تحويل، خدمات پس از فروش و غيره بوده و ابزاري مناسب در ارائه تحليلي راهبردي بشمار مي‌رود.
زنجيرة ارزشي در سازمان نشان دهندة مجموعه حلقه‌هايي از فعاليت‌ها و عملياتي
است كه در داخل آن صورت مي‌گيرد (شكل1). به كارگيري مفهوم زنجيره ارزش، در تحليل‌ها علاوه بر تبيين دقيق هزينه‌هاي لازم جهت انجام هر فعاليت منتهي به خلق ارزش، سود جزيي را نيز براي سازمان در پي خواهد داشت. همان طور كه در شكل 1 مشخص است، دو نوع فعاليت اصلي در زنجيره ديده مي‌شود كه نقش تعيين كننده‌اي در تحليل راهبردي هزينه دارند.
از سويي ديگر، عدم انباشت و تراكم عمليات مؤسسه و تبديل آنها به فعاليت‌هاي راهبردي و مرتبط و نيز فرايندهاي تجارت، به عنوان عناصر اصلي در ساختار هزينه شركت مطرح است.
زنجيرة ارزش در نگرش تحليل راهبردي هزينه از طريق تخصيص سرمايه و هزينه‌هاي عملياتي سازمان به فعاليت‌هاي مجزا در زنجيره، امكان تخمين هزينه براي هر فعاليت را فراهم ساخته و بدين ترتيب فرايند تخصيص، جذب و كنترل هزينه‌هاي سازمان را مشخص‌تر مي‌سازد.
البته در شركت‌هاي توليدي بين فعاليت‌هاي ساري و جاري همواره پيوندي وجود دارد كه حاكي از تاُثير متقابل فعاليتي خاص در هزينة ساير فعاليت‌ها ميباشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقيقات هگرت و موريس، توليدكنندگان ويدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طريق اجراي اولين مرحله در زنجيره ارزش، يعني طراحي محصول و نيز آخرين گام در آن ( توليد)، هزينه‌هاي مربوط به توليد را از رقمي حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و اين چيزي نيست مگر ميزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.
مفهوم اصلي بخش:
زنجيرة ارزش در شركت، كليه فعاليت‌هاي اساسي جهت ايجاد ارزش در مشتريان و فعاليت‌هاي حمايتي وابسته را شناسايي مي‌كند.
شكل 1: مدل زنجيره ارزش سازمان:
فعاليت‌هاي اوليه (پايه) و هزينه‌ها
فعاليت‌هاي پشتيباني و هزينه‌ها
فعاليت‌هاي اوليه
1) تأمين ، تدارك و حمل و نقل داخلي : در اين گروه، مجموعه‌اي از فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي قرار مي‌گيرند كه با خريد سوخت، انرژي، مواد خام، قطعات، كالاها و عوامل مصرفي از فروشندگان، از جمله دريافت، انبارش و توزيع كالاهاي ورودي از تأمين كنندگان، بازرسي و مديريت موجودي انبار مرتبط هستند.
2) عمليات توليدي : فعاليت‌ها و هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از تغيير مواد ورودي به محصول نهايي (توليد، مونتاژ، بسته‌بندي، نگهداري تجهيزات و وسايل، عمليات، تضمين كيفيت و حفظ محيط زيست).
3) توزيع و حمل و نقل خارجي: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي كه در زمينة امور مربوط به توزيع و تحويل فيزيكي محصولات به خريداران است؛ از جمله انبارش كالاهاي كامل شده، سفارش‌هاي درگير در هر فرايند، سفارش‌هاي انتخاب شده و بسته‌بندي شده، با
رگيري، عمليات حمل و تحويل، ثبت و نگهداري شبكه مربوط به واسطه‌ها و توزيع كنندگان.
4) فروش و بازاريابي: فعاليت‌ها ، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با فعاليت‌هاي فروش، تبليغات و توسعه محصول، برنامه‌ريزي و تحقيقات بازار و حمايت از واسطه‌ها و توزيع كنندگان.
5) خدمات: فعاليت‌ها ، هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از تاًمين تسهيلات براي خريداران؛ از قبيل نصب و راه‌اندازي، تحويل قطعات اضافي، تعمير و نگهداري، تسهيلات فني، دريافت پيشنهادها و انتقادات خريداران.
فعاليت‌هاي پشتيباني
1)تحقيقات، فناوري و توسعه سيستم‌ها: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با تحقيق و توسعه محصول، فرايند تحقيق و توسعه محصول، فرايند طراحي، طراحي تجهيزات، توسعه نرم‌افزار و كامپيوتر، سيستم ارتباطات از راه دور، خدمات پشتيباني كامپيوتري، ايجاد قابليت‌هاي جديد بانك‌هاي اطلاعاتي و توسعه سيستم‌هاي پشتيباني كامپيوتري.
2)مديريت منابع انساني: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هايي متشكل از استخدام و تجديد نيرو، اخراج، آموزش، توسعه و پاداش به كاركنان در كليه سطوح، فعاليت‌هاي مرتبط با كارگران، توسعه مهارت‌هاي علمي و قابليت‌هاي اساسي كاركنان.
3)روابط عمومي: فعاليت‌ها، هزينه‌ها و دارايي‌هاي مرتبط با مديريت عمومي، امور مالي و حسابداري، فعاليت‌هاي نظارتي و قانوني، ايمني و امنيت شغلي، مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي، ايجاد و اتحاد راهبردي و تشريك مساعي با شركاي راهبردي و ساير فعاليت‌هاي بالادستي.
با بررسي شكل 1 ، ممكن است زنجيرة ارزش سازمان‌هاي مشابه و رقيب يكسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا كه ماهيت فعاليت كليه شركت‌هايي كه در صنعت خودروسازي مشغولند تا حد زيادي يكسان است، لذا تصور مي‌شود كه داراي زنجيرة ارزش يكساني نيز هستند؛ اما بايد گفت چنين تصوري درست نيست.
به بيان پورتر، زنجيرة ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعاليت، بيانگر ويژگي‌هاي خاص آن است و تحت تأثير عواملي نظير راهبردهاي سازمان، نگرش‌هاي لازم جهت اجرايي نمودن راهبردهاي آن، منابع اقتصادي و ارزش‌هاي حاكم بر سازمان ميباشد.
از آنجا كه هر يك از عوامل مذكور، از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است، لذا شاهد تفاوت‌هايي اساسي در زنجيره ارزشي هر يك از شركت‌هاي رقيب خواهيم بود.
مقايسه و تشخيص ميزان تمايز زنجيرة ارزش رقبا، به انجام مطالعات و بررسي‌هاي متعددي در دامنه فعاليت‌هاي متنوع هر رقيب و در نظر گرفتن درجه همبستگي رقبا احتياج دارد. واضح است كه هزينه‌هاي داخلي براي سازنده‌اي كه كليه قطعات و اجزاي مورد نيازش را در داخل خود مي‌سازد، به مراتب بيشتر از موارد مشابه سازنده‌اي است كه اجزا و قطعات را از تأمين كنندگان خارج سازمان خريداري نموده و خود صرفاً مونتاژ مي‌كند.
مديريت هزينه
تعريف مديريت هزينه: اداره نمودن هزينه‌ها و مراكز هزينه (cost centers) به نحوي كه هزينه‌ها در روند ايجاد ارزش افزوده و منافع هر چه بيشتر سينرژيكي باشد.
ضرورت مديريت هزينه و تعيين قيمت هدف
1) تداوم اضافه ظرفيت
• رشد ظرفيت‌سازي از ميانگين نرخ رشد سالانه 4/3 درصدي دهه 1990 ، به نرخ سالانه 4/1 درصد بين سالهاي 1998 تا 2006 كاهش مي‌يابد؛ اما همچنان 7/8 ميليون دستگاه ظرفيت جديد ايجاد خواهد شد.
• ظرفيت توليد از 80 ميليون در سال 2000 ، به 83 ميليون دستگاه در سال 2006 بالغ خواهد شد.
• نرخ استفاده از ظرفيت در آينده بهبود خواهد يافت، ولي كافي نيست؛ لذا ظرفيت همچنان به صورت يك عامل بي‌ثبات كننده باقي خواهد ماند.
• در شرايط نرخ رشد كنوني، مونتاژ جهاني خودرو نمي‌تواند تا سال 2020 ظرفيت موجود را به كار گيرد.
بنابراين آثار اضافه ظرفيت را مي‌توان در بي‌ثباتي بازار، تشديد رقابت و ضرورت يافتن بازارهاي جديد برشمرد.
2) افزايش ادغام‌ها
• به دليل رقابت بيشتر و بهره‌گيري از صرفه‌هاي ناشي از مقياس توليد، ادغام در صنعت خودرو روز به روز بيشتر مي‌شود.
• بر اثر ادغام 20شركت خودروساز رده اول،10 شركت 95% توليد را طي 2005 - 1998 برعهده خواهند داشت( يعني 50% از شركت‌هاي رده اول خودروساز جهاني در حدود 95% توليد جهاني را برعهده دارند).
• ساير فعالان صنعت خودرو جهان نيز جهت مقابله با فشارهاي ياد شده، چاره‌اي جز ادغام ندارند.
3) ضرورت مشتري‌مداري
• به دليل مازاد ظرفيت جهاني، ضروري است تا خودروسازان ضمن حفظ مشتريان قبلي، مشتريان جديدي بيابند.
• امروزه حفظ مشتري فعلي، مقدم بر كسب مشتري جديد است.
حفظ مشتري نيازمند رعايت نكات زير است:
كيفيت مطلوب
قيمت مناسب
تحويل مناسب
خدمات پس از فروش مطمئن
اطلاع از نظرات و خواسته‌هاي مشتري
4) باقي ماندن بهترين‌ها در صحنه رقابت
از جمع‌بندي نكات فوق در خواهيم يافت كه آنهايي مي‌توانند به رقابت ادامه دهند كه مشتري خود را به خوبي حفظ كنند و سپس به جذب مشتري جديد اقدام نمايند.
يكي از مهمترين ابزارها جهت باقي ماندن در صحنه رقابت، توان كاهش هزينه‌ها به منظور كاهش قيمت‌هاست؛
به عبارت ديگر، راز اساسي موفقيت در رقابت مشتري‌مداري است.
روش‌هاي اصلي مديريت هزينه
با توجه به نكات فوق، روش‌هاي اصلي مديريت هزينه در اكثر شركت‌هاي خودروساز عبارتند از:
1) هزينه‌يابي هدفمند( Target Costing )
2) هزينه‌يابي كايزن( Kaizen Costing )
3) ثابت نگه داشتن هزينه (Cost Maintenance )
هزينه‌يابي هدفمند: در هزينه‌يابي هدفمند، تأكيد بر بررسي و كاهش هزينه‌ها در مرحلة طراحي و توسعه محصول ميباشد. قواعد كلي اين سيستم عبارت است از:
طراحي محصول از نظر كيفي منطبق با نظر مشتري باشد.
براي محصول جديد هزينه‌هاي هدف تعيين شود.
جهت رفع نياز مشتري راهكارهاي اجرايي تدوين شود.
هزينه‌يابي كايزن: در هزينه‌يابي كايزن، تأكيد بر مرحله ساخت است. در اين سيستم، نظام حسابداري مديريت و برنامه فعاليت‌هاي كايزن در سطح كف كارخانه اجرا مي‌شود(مانندT QM, JIT و غيره). هدف هزينه‌يابي كايزن عبارت است از پيگيري‌هاي سرسختانه فعاليت‌هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بين اهداف سود شركت.
ثابت نگه داشتن هزينه: در سيستم ثابت نگه داشتن هزينه، هزينه‌هاي دوره قبل براي دوره جديد به عنوان استاندارد تلقي شده و سعي مي‌شود تا سطح آن در دوره جديد پايين‌تر آورده شود.
از بين روش‌هاي ياد شده، مهمترين روش هزينه‌يابي هدفمند است؛ زيرا با سرعت نوآوري و افزايش رقابت همخواني بيشتري دارد.
مراحل تعيين قيمت هدف
1) توسعه يك محصول، نياز مشتري را تأمين كرده و رضايت او را جلب نمايد.
2) انتخاب قيمت هدفي كه بر مبناي ارزش‌هاي مشتري قرار دارد.
3) استخراج و تعيين هزينه هدف؛
4) اعمال مهندسي ارزش(Value Engineering) براي دستيابي به هزينه‌هاي هدف.
بايد توجه داشت كه مهندسي ارزش ، عبارت است از ارزيابي نظام‌مند جنبه‌هاي كاركرد تجاري زنجيره ارزش با هدف كاهش هزينه‌ها همراه با تأمين نياز مشتري.
تجربه شركت‌هاي خودرو ساز در اجراي مديريت هزينه
• تويوتا اولين شركتي بود كه سيستم هزينه‌يابي هدفمند و مديريت هزينه را اجرا نمود.
• فورد نيز تجارب مشابهي را در اين زمينه اندوخته است كه اهم فعاليت‌هاي انجام شده عبارتند از:
1) تشكيل ستاد مركزي TCM (Total cost management) با هدف مبارزه با اتلاف در تمامي زنجيره تأمين؛ مطالعات اين شركت نشان داد كه در هر فرايندي تا 30% اتلاف وجود دارد كه با حل آنها مي‌توان در هزينه صرفه‌جويي كرد.
2) اعزام گروه‌هاي نجات و اجراي برنامه‌هاي PLAN BLITZ در شركت‌هاي پيمانكار ، سراسر كارخانه‌ها و غيره براي يافتن فرصت‌هاي كاهش هزينه.
3) صرفه‌جويي 2/2 ميليارد دلار در سال 1998 با استفاده از شيوه‌هاي فوق.
4) پياده كردن ايده توليد ناب ( Lean Production ) در كارخانه؛
5) تأسيس مركز منابع علمي و تكنيكي توليد ناب ( Lean Resource Center)
6) اجراي برنامه‌هاي نقد و بررسي كالا (Commodity Review ) جهت بررسي راهكارهاي كاهش هزينه؛
7) ايجاد مركز يادگيري پيمانكاران.
نگرش ساپكو در مديريت هزينه
نگرش ساپكو در اين زمينه عبارت است از پيشگيري و اجتناب در ايجاد هزينه بدون ارزش افزوده و آمادگي جهت گذر از شرايط شبه انحصاري فعلي به شرايط رقابت كامل.
اهم برنامه‌هاي ساپكو در جهت مديريت هزينه
1- آموزش قطعه‌سازان در مورد مديريت هزينه و تعيين قيمت هدف از طريق برگزاري دوره‌هاي آموزشي و سمينارها
2- اجراي پروژه‌هاي مستمر كاهش قيمت در قطعه‌سازان
3- همكاري با مشتري (ايران خودرو) در تعريف قيمت هدف
4- ثابت نگه داشتن قيمت‌ها طي سال 1380
5- كاهش قيمت‌ها تا قيمت هدف از سال 1381 به بعد
6- ضرورت آشنايي با شيوه‌هاي نوين مديريت هزينه و تعهد به اجراي آن در كليه فرايندهاي شركت
به اين ترتيب، منطقي است كه بگوييم زنجيرة ارزش و هزينه‌هاي متفاوت بين شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزينه كمتر و در نهايت قيمت كمتر» ترغيب مي‌نمايد؛ به گونه‌اي كه ثمرة عملي آن، محصولاتي رقابتي با كيفيت و رفاهي مطلوب در بازار آتي مصرف ميباشد. در رابطه با هزينه پايين بنگاه مي‌توان گفت كه هزينه جزءجزء فعاليت‌هاي معين شركت در ارتباط با زنجيره ارزش شركت بايد ناچيز باشد . در اين زمينه، مؤسسات بايد جهت دستيابي به بازار هدف، براي اجراي اين گونه فعاليت‌ها با كيفيتي بالاتر و قابليت‌هاي بهتر، هزينه‌هاي بيشتري مصروف نمايند.
توضيح اينكه مي‌توان علت اصلي تفاوت موجود بين مؤسسات رقيب را در انجام فعاليت‌هاي تأ
مين كنندگان و يا شبكه‌هاي پيوسته توزيع محصولات به مصرف كنندگان نهايي جستجو نمود.
تأمين كنندگان و فرايندهاي بعدي ممكن است به دليل وجود تفاوت‌هاي فاحش در ساختار هزينه‌هاي بالا و يا سود ناچيز ناشي از فعاليت‌هايشان ، هزينه رقابتي شركت را به مخاطره اندازند؛ حتي اگر اين هزينة رقابتي به لطف انجام برخي امور داخلي، رقابتي شده باشد.
به عنوان مثال، هنگامي كه هزينه‌هاي رقابتي شركتM ichelin در مقايسه با دو شركت رقيب آن ( Good year و Bridgestone ) در صنايع لاستيك‌سازي بررسي شود ، مفهوم مديريت هزينه در زنجيرة تأمين و هزينه رقابتي بيشتر درك مي‌شود.
خريداران براي تهيه يك جفت لاستيك Michelin بايد مبلغي معاد
ل 400 دلار بپردازند؛ در حالي كه براي خريد يك جفت لاستيك مشابه از دو شركت ديگر، كافي است تنها 350 دلار پرداخت نمايند. اين مابه‌التفاوت50 دلاري لزوماً ناشي از هزينه بالاي توليد نيست، بلكه به نوعي منعكس كنندة راهبرد رقابتي مديران آن در جهت ارائه محصولي با كيفيت بالاتر و قابليت‌هاي بيشتر است كه البته به نوبه خود به افزايش قيمت منجر مي‌شود. امّا بايد د نظر داشت كه علل ديگري نيز در اين تفاوت قيمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه مي‌توان به 2 عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزينه‌هايي است كه براي تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات مي‌پردازند؛ ثانياً كارايي فرايندهاي توليد، سطح هزينه‌ها و تفاوت‌هاي ناشي از قيمتِ عمده‌فروشي يا خرده‌فروشي توسط دلالان شركت Michelin در مقايسه با دو شركت مذكور.
