مقاله در مورد رابطه هوش عاطفی و مهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی واجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کش

بخشی از مقاله

رابطه هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي با راهبردهاي مديريت تعارض بين مديران آموزشي واجرايي دانشكده هاي تربيت بدني
دانشگاه هاي كشور – ارائه ي الگو

مقدمه
دانشگاه به عنوان يك عامل اجرايي در آموزش و تربيت فرد وهدايت وي به سمت شهروندي موثر و مفيد به حال جامعه ، داراي نقش موثر بوده و بدون ترديد تامين كننده ي نيروي انساني مورد نياز جامعه درآ‌ينده خواهد بود . به همين دليل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمي و كيفي رشد و گسترش يافته و تقاضا براي راهيابي روز به روز زيادتر مي شود و تعداد كثيري دانشجو براي تحصيل و برخورداري از مزاياي آن به اين مراكز روي مي آورند .

دانشگاه بعنوان يك نهاد تعليم و تربيت از همه نهادهاي اجتماعي پيچيده تر است . دانشگاه همانند ساير سازمان هاي رسـمي بايستي با وظايف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركيب پيچيده اي از منابع انساني درگير گردد . بر خلاف اغلب سازمانهاي رسمي توليد دانشگاه انسان است و اين امر موجب پيدايش مسائل ويژه در مديريت دانشگاه مي گردد .

از جمله مسائلي كه دانشـگاه به عـنوان يك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعاليت هاي سازماني مستلزم تعامل بين افراد وگروه هاي سازمان مي باشد . در سازمان ها افراد مختلفي در رده هاي گوناگون مشغول انجام فعاليت ها و وظايف خود مي باشند . لازمه انجام اين فعاليت ها ارتباط دو جانبه يا چند جانبه افراد با همديگر بوده كه مي توانند زمينه ساز ايجاد تعارض باشند

بنابراين يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد .دانشگاه نيز از اين امر مستثنا نيست . « اصولا خمير مايه مديريت نظام هاي آموزشي با تعارض عجين است » (لي فام وهووئه2، 1974، ترجمه نائلي، 1370 ).
بايد به خاطر داشت، اين وجود تعارض نيست كه باعث اختلال و از هم پاشيدگي روابط در س

ازمان مي شود؛ بلكه مديريت غير اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتايج نامطلوب مي شود . تعارض در حد معقول يك جنبه طبيعي و مطلوب در هر رابطه اي است و اگر مديريت تعارض به شكل سازنده صورت گيرد بسيار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز 3 و همكاران ، ترجمه كريمي ، 1378 ).
بنابراين سازمان هاي ورزشي بخصوص دانشكده هاي تربيت بدني براي اينكه بتوانند برنامه هاي اصولي تربيت بدني را در جهت تأمين سلامت جسماني و رواني دانشجويان ارائه دهند و زمينه هاي مساعدي را براي رشد و پرورش استعدادهاي ورزشي دانشجويان ايجاد نمايند و از حداكثر توان جسماني و رواني و فكري كاركنان خود بهره گيرند، بايد اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه اي موثر و سودمند اداره كنند . از كساني كه نقش مهمي در شـناسايي ، هدايت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مديران آن سـازمان ها مي باشند . توانايي برخورد مديران با تعارض و اداره آن در موفقيت و اثر بخشي كاركنان و سازمان هاي آنها اثر بسزايي دارد .
يكي از مهمترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل موثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور مي شد و هوش شناختي را تنها عامل موفقيت افراد مي دانستند امروزه هوش عاطفي را از عوامل تعيين كننده موفقـيت افراد در كار و زندگي مي دانند (گلمن ، 1995 ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفي ناميده مي شود، در اصل منبع اصلي انرژي ، قدرت ، آرزو و اشتياق انسان است و دروني ترين ارزش ها و اهداف فرد را در زندگي فعال مي سازد. با توسعه عاطفي فرد مي آموزد كه احساسات خود و ديگران را تاييد كند و براي آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گويد و در مي يابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حياتي و سودمندي در اختيار او مي گذارند . اين واكنش قلبي است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور مي سازد . فرد را با خود صادق مي گرداند ، روابط اطمينان بخش برقرار مي كند ، تصميمات مهم را روشن مي كند ، قطب نماي دروني براي زندگي و كار فراهم مي آورد و شخص را به پيشآمدهاي غيرمترقبه و راه حل هاي موفقيت آميز رهنمون مي سازد ( كوپر ، 1980 ، به نقل از عزيزي ،1377 ) .
تحقيقات نشان مي دهند كه حل تعارض در سازمان ها نياز به ايجاد يك محيط مسالمت آميز ، كاهش تبعيض وبرقراري عــدالت ، يادگيري مشاركتي ، پيــشگيري از خــشونت و تفــكر انتقـادي دارد ( كاترين ، 1995 ) . مديراني مي توانند چنين محيط هايي را خلق كنند كه از هوش عاطفي بالايي برخوردار باشند .
مدير با داشتن شعور عاطفي بالا مي تواند نسبت به تعارض آگاهي بيشتري كسب نمايد و بدين وسيله سريع تر و صحيح تر تعارض را شناسايي كند و با همدلي و اطمينان به هدايت سودمند آن بپردازد و از اين طريق محيطي فراهم آورد كه كاركنان از سلامت رواني بيشتري در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن يك رابطه سالم ، احساس پذيرش ، درك حمايت ، ارزش ، اعتماد و اهميت مي كنند و اين تامين كننده سلامت رواني و افزايش كارايي و سودمندي افراد است . در چنين فضايي است كه مديريت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذير مي شود .

همچنين از ديگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگيري از دخالت ذهنيت در ارتباطات سازماني و پذيرش نظرات ديگران و .... برخورداري مدير از مهارت هاي ارتباطي مي باشد (سلطاني، 1380).

يك مدير چنانچه بتواند گوينده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گيرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بيرون سازمان را از طريق جلب اعتماد فراگير تامين خواهد كرد و اين امر موفقيت او را در دستيابي به اهداف سازمان تضمين خواهد كرد .
دستيابي اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهينه از منابع انساني ، مالي و تجهيزاتي است . اما پويايي نظام آموزشي به عوامل مختلفي از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تيرگي و همكاري و همدلي بين كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محيطي پويا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصي و سازماني گام بردارند .
بنابراين مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي سازماني است و مديريت سازمان چاره اي جز پذيرش آن ندارد .آنها مي بايست از تعارض براي افزايـش اثـر بـخشي سـازمان بهره جويند .براي مديـريت تعارض در سـازمان ها تكنـيك هاي متـعددي وجـود دارد .همـكاري، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـاي برخورد با تعـارض است كه در اين تحـقيق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعي بر آن دارد كه نگاهي موشكافانه به مديران تربيت بدني و ورزش كه وظايف گوناگوني در محيط دانشگاهي بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفي بايد متذكر شد كه بين مديران آموزشي و اجرايي از نظر نوع كاري كه انجام مي دهند ماهيتاً تفاوت هايي وجود دارد . زيرا بخش عمده كار مدير آموزشي در ارتباط با مسائل آموزشي ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصيل و كار در يك رشته خاصي هستند مي باشد . ولي مديران اجرايي با تمام دانشجويان سر و كار دارند، كه هريك در رشته هاي خاصي مشغول به تحصيل مي باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه ميزان هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض را در مديران آموزشي و اجرايي دانشكده ها و گـروه هاي تربيـت بدني دانشـگاه هاي دولتي و دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد. همچنين ارتباط هوش عاطفي ومهارت هاي ارتباطي را با راهبـردهاي مديريت تعـارض مورد بررسـي قرار داده و در نـهايت با توجـه به يافته هاي حاصل از اين تحقيق و همچنين مطالعات انجام شده در اين زمينه الگوي مناسبي ارائه دهد كه بتواند مديران را در حل موفقيت آميز تعارضات كمك نمايد.
زير بناي نظري تحقيق
يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و

گروه هاي موجود در آنها مي باشد. مديران معمولاً نسبت به تعارض نگرشي منفي داشته و از آن هراسان و گريزان هستند و سعي در از بين بردن و سركوب كردن يا ناديده انگاشتن آن دارند. علت اساسي اين امر، عدم اطلاع از ماهيت و ويژگي هاي تعارض است.
مفـيد و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگي به شناخت مدير از ويژگـي هاي تعـارض، علـل

شكل گيري و همچنين توانايي و آمادگي مدير در حل تعارض دارد. مدير براي آنكه بتواند اثربخشي سازمان را افزايش دهد به مشاركت و همكاري اعضاء سازمان نياز دارد؛ در اين راستا او بايد كاركنان را برانگيزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانايي حل تعارض ميان افراد، گروه ها يا ميان دو يا چند ديدگاه را به شيوه اي كه پيامد آنها به دستيابي هدف هاي سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
يكي از مهم ترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل مؤثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي است. در اين فصل ابتدا به بررسي مباني نظري تعارض و سپس مباني نظري هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي پرداخته مي شود و در پايان فصل نظريه هاي الگو سازي و طرح تحقيق مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهيت آن :
اگر همكاري و رفتارهاي خوب اجتماعي در يك طرف پيوستاري كه چگونگيِ كار كردن افراد وگروهها را با يكديگر در سازمان ها توصيف مي كند، قـرار گيرد؛ در طـرف ديگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار مي گيرد . اين واژه معاني زيادي دارد و براي اشاره به رويدادهايي با دامنه وسيع نظير اضطراب هاي دروني ناشي از نيازها و خواسته هاي رقابتي ( تعارض دروني ) تا خشونت باز بين كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار مي گيرد ( بارون وگرين برگ ، 1990 ) . در حوزه رفتار سازماني تعارض عمدتا‌ً به مواردي اشاره دارد كه در آن واحدها يا افراد در درون يك سازمان به جاي كار كردن با همديگر در مقابل يكديگر كار مـي كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نيروهاي متـضاد و تضـاد موجـود بين غرايز يا اخـلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي) تعريف مي كند.. (فياضي، 1382). رابينز (1990) معتقد است كه تعارض فرايندي است كه در آن شخص اول به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي باز دارنده سبب ناكامي شخص دوم در رسيدن به علايق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه اي، 1372).
داج 3 (1993) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعاليت هاي انجام شده تعريف كرده است. تامسون4 تعارض را هر رفتاري كه از جانب اعـضاي يك سـازمان به منظور مخالفـت با ساير اعضاء صورت مي گيرد، مي داند (ميركمالي، 1371).
با توجه به يك تعريف جامع و پذيرفته شده ، تعارض فرايندي است كه از طريق آن يك گروه متوجه مي شودكه گروه ديگر اقداماتي را انجام داده است و يا در حال انجام است كه اثرات منفي را برخواسته هاي او مي گذارد (گرين برگ، 1990) . به عبارت ديگر عناصركليدي تعارض به نظر مي رسدكه در برگيرنده ي :
1) علايق متضاد بين افراد يا گروهها؛ 2) شناخت چنين تضادهايي در علايق؛ 3) اعتقاد بر اين اصل كه هر طرف علايق ديگري را خنثي خواهد كرد ( يا قبلا‌ً كرده است )؛ 4) اقداماتي كه در واقـع

چنين اثـرات را به وجود مي آورد . شكل 1 ، ماهيت تعارض سازماني را نشان مي دهد :

شكل 1 ماهيت اساسي تعارض سازماني ( بارون و گرين برگ ، 1990 )

• تعارض عمومي در مقابل تعارض خصوصي 2 : يعني تعارض آشكار و قانوني در مقابل تعارض پنهان و غير قانوني ( گوردون 3، 1999 ).
• تعارض رسمي در مقابل تعارض غير رسمي 4: تعارض مربوط به زنجيره فرماندهي در مقابل تعارض بين افراد يا گروهها (همان منبع، ص 273).
• تعارض عقلاني در مقابل تعارض غير عقلاني 5: تعارض از پيش انديشه شده و منطقي در مقابل تعارض عاطفي، آني ، خود به خود و غير منطقي ( پوت نام 6، 1992 ) .
تعارض معمولا ً‌ در مواقع زير رخ مي دهد :
• افراد ياگروه ها تصور مي كنند كه آنها اهداف و ارزشهاي انحصاري دو جانبه اي دارند .
• افراد از رفتارهايي استفاده مي كنند كه براي شكست دادن يا غلبه كردن بر مخالفان طراحي شده است.
• .گروه ها با يكديگر با اعمال مخالفت انگيز دو جانبه ، روبرو مي شوند .
• گروه سعي مي كند يك موقعيت مطلوب نسبت به گروه يا شخص ديگر بدست آورد (گوردون، 1999).
ادراكات نقش عمده اي در تعارض ها دارند . از اين منظر افراد تعارض را در سه بُعد مي بينند
• رابطه اي / كاري 7: تعارض مبتني بركار ، بر روي خود كار تمركز مي كند؛ و در حالي كه تعارض مبتني بر افراد بر روابط جاري بين افراد متمركز مي شود (سي سا 8، 1996 ).
• احساسي / عقلاني 9: گروه ها يا بر اجزاي احساسي تعارض و يا اجزاي شناختي تعارض توجه دارند(گوردون، 1999).
• همكاري كردن / رقابتي 10: هر گروه مي تواند باگروه ديگر همكاري نمايد يا به هزينه كنار زدن گروه ديگر برنده شود ( پينگلي 11، 1994 ) .
با توجه به تعاريف فوق مي توان گفت : اختلاف در تعريف ها حول محور اهداف مي چرخد و معني واژه مزبور اين است كه؛ آيا تعارض تنها در مرحله عمل آشكار مي شود يا خير ؟ به اين معني كه آيا رفتاري كه مانع و سد راه ديگران مي شود يك عمل آگاهانه ( با قصد ونيت ) است ؟ يا اينكه در نتيجه اوضاع و شرايطي اتفاق مي افتد .
آيا تعارض تنها به معني آشكار ساختن عمل است يا خير ؟ طبق برخي از تعاريف براي اينكه تعارض وجود داشته باشد، بايد نشانه هايي از نزاع و كشمكش يا زد و خورد آشكار ( بين افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراين، چنانچه بپذيريم نخستين وظيفه مدير، شكوفا ساختن توانايي و خلاقيت كاركنان است؛ در اين صورت بايد بيشتر به عوامل مربوط به ايجاد تعارض توجه كرد ( بخشي، 1375 ).

تعارض بوسيله طرفين درگير آن درك مي شود ، زيرا تعارض يك موضوع ادراكي است . اگر كسي از تعارض آگاهي ندارد، پس در اين حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درك شده نيز ممكن است واقعي نباشند . از اين رو شرط وجود تعارض اين است كه طرفين آن را درك كرده باشند ، آنچه در اين تعاريف مشترك است مفاهيمي از قبيل شرايط ، مسائل مورد توجه طـرفين ، به نظر رسـيدن مخالفـت و كميابي منابع مي باشد و فرض بر اين است كه براي ايجاد تعارض دو نفر يا تعداد بيشتري وجود دارند، كه منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، ق

درت و يا هر چيز ديگر ) محدود هستند و كمياب بودن آنها رفتارهاي مانع زا ، براي ديگران را تشويق مي كند . از اين رو طرفين درگير در يك تعارض با هم در تضاد قرار مي گيرند .
موقعي كه يكي از طرفين در راه تحقق هدف ديگري مانع ايجاد مي كند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراين تفاوت بين تعاريف ارائه شده از تعارض بر قصد يا نيت طرفين تكيه دارد و اين نكته كه آيا تعارض اصطلاحي است كه مبين عمل بيروني و ظاهري است متمركز مي باشد ، ( الواني و دانايي فرد ، 1373 ) . واكنش طبيعي به پديده تعارض در سازمان اين است كه مي توان آن را به عنوان يك نيروي بازدارنده به حساب آورد كه تحت شرايط ناراحت كننده به وجود مي آيد و لازم است كه به اين نكته اساسي اشاره كنيم كه فرد و نوع رفتار وي تنها عامل به وجود آورنده تعارض نيست؛ بلكه شرايط سازمان ها و نظر يا ماهيت اصلي آنها در ايجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( 1964 ) معتقد است كه سي سال پيش اين امر ساده بود كه گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولي آن فرمـول ساده ديگر مناسب وضع كنـوني سـازمان ها نيـست، زيرا در اين زمان درباره فرايـندهاي اجـتماعي، دانــش و اطلاعات بيـشتري وجود دارد ( پارسائيان ، اعرابي ، 1376 ).
ديدگاههاي متفاوت پيرامون تعارض سازماني
ديدگاه ها درباره علل تعارض به ديد ويژه افراد در مورد ماهيت جامعه و سازمان هاي درون آن بستگي دارد ( گيبسون و ايوانسويج‌ 2، 1991 ) .
سه ديدگاه در اين زمينه ارائه شده است و هر كدام كه مورد پذيرش قرار گيرد حائز اهميت مي باشد، زيرا:
• تعيين مي كند كه چه نوع رفتاري از افراد انتظار مي رود .
• بر واكنش شما در مورد رفتار ديگران تاثير مي گذارد .
• انتخاب روش هاي قابل استفاده جهت تغيير اين رفتارها را تعيين مي كند .
ديدگاه سنتي ( يگانگي ) 3
بر طبق اين ديدگاه، تعارض به معني عملكرد اشتباه در گروه ، بخش يا سازمان مي باشد . با توجه به اين ديدگاه ، تعارض بد و مضر بوده ؛ بنابراين، مي بايست در صورت امكان از آن برحذر بود و در صورت بروز مي بايست ريشه كن شود . اين ديدگاه سنتي خوانده مي شود ، زيرا از مطالعات هاتورن4 كه در سال هاي 32-1924 در امريكا انجام شد سرچشمه مي گيرد.
اين ديدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهاي هماهنگ و موزون دانسته، كه نمي بايست ه

يچ گونه تعارض سيستماتيك علايق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترك براي اين سازمان ها وجود داشته و موفقيت يا شكست سازمان منجر به موفقيت يا شكست كارمندان و مديران خواهد شد .
در اين ديدگاه ، همفكري (‌عدم تعارض ) يك حالت ايده آل و طبيعي مي باشد و بروز تعارض به معني نقطه آغازين به خطر انداختن حيات سازماني مي باشد .

بنابراين ، ديدگاه سنتي به تعارض به عنوان يك پديده غير ضروري و مضر مي نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب كاهش رضايت شغلي ، تضعيف روابط بين واحدها و كاهش اثر بخشي مي داند
( فاكس ، 1996، به نقل از باك هنن و هاچنسكي 6، 1997 ) .
ديدگاه كثرت گرا :
اين ديدگاه معتقد است كه اشخاص داراي علايق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس اين علايق در گروه ها جاي گرفته و يك سازمان شامل گروه هايي با اهداف و علاقه ي جدا بوده كه هر كدام اهداف خويش را دنبال مي كنند . گاهي اوقات اين علايق مشابه بوده و گاهي اوقات نيز مخالف يكديگر مي باشد، كه در اين صورت منجر به تعارض مي شود .
با قبول ديدگاه كثرت گرا به اين استدلال مي رسيم كه تعارض نه تنها امري اجتناب ناپذير مي باشد؛ بلكه پديده اي ضروري براي سلامتي سازمان مي باشد . با اين وجود ، بر خلاف ديدگاه سنتي كه تعارض را امري مضر مي داند كه مي بايست حذف گردد ، در ديدگاه كثرت گرا تعارض را مي بايست قبول كرد؛ زيرا، در شرايط خاص باعث افزايش كارايي مي شود . ( لوئيس پوندي 3 ، 1964 ) اظهار مي دارد كه :
تعارض ضرورتاً امر خوب يا بدي نمي باشد؛ اما، مي بايست از لحاظ كاركردي و غير كاركردي سازماني مورد ارزيابي قرار گيرد (به نقل از باك هنن، 1997).
نگرش كثرت گرا ، اين احتمال را مطرح مي كند، كه تضاد مي تواند عنصري سازنده باشد؛ اما، به نوعي عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان ناميمون و موجد ضرر مي داند و به عبارت ديگر، بعد غير كاركردي تعارض را بيش از منافع آن مي داند .
ديدگاه تعامل گرا 3:
اين ديدگاه فراتر از مكتب نظريه كثرت گرا به تحمل و مديريت تعارض نگاه مي كند . اين ديدگاه هم به تحريك تعارض و هم به حل تعارض تاكيد مي كند . اين مكتب فكري اظهار مي دارد كه يك گروه يا واحدي كه در آن هيچ گونه اختلافي نباشد و بسيار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نمايد؛ مي تواند، نسبت به نيازهاي در حال تغيير بي تفاوت و بي احساس شود . مديـري كه داراي ديدگاه تعامل گرايي است، همواره مي كوشد جنبه هاي بالقوه مثبت تعارض را براي رشد سازمان فراهم نموده و جنبه هاي منفي تعارض را كاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در اين ديدگاه به مديران

توصيه مي شود كه به فكر ريشه كردن تعارض نباشند؛ بلكه، تزريق شرايط تضاد آور را نيز در نظر گيرند . اين موضوع شرط تسهيل سازندگي ، تحرك زايي و پويايي سازمان است . بنابراين، نقش مديران در اين نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازي تعارض ها در سطح عملكردي ( جنس 1، به نقل از باك هنن 1996 ) .
انواع تعارض
دسته بندي هاي متفاوتي از تعارض به چشم مي خورد، به زعم ممي زاده ( 1374) بسته به اينكه از چه ديدگاهي به تعارض نگاه كنيم، مي توان آن را به انواع مختلفي تقسيم كرد.

اندروزو هرشل 2 ( 1997 ) معتقدند كه به طور كلي دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
- تعارض هاي نهادينه شده 3: كه ناشي از طبيعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و ساير اهداف سازمان با منافع و اهداف كاركنان از نوع تضادهاي نهادينه شده است

- تعارض هاي نو ظهور 4: شكل ديگري از تعارض است كه ناشي از تعاملات رسمي و غير رسمي افراد در كارهاي روزمره است . يكي از علت هاي اين نوع تعارض ممكن است ناشي از رقابت افراد براي منابع سازماني باشد (به نقل از مقيمي، 1377).
تعارض هاي نهادينه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق مي افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض درون فردي ، تعارض بين فردي ، تعارض بين گروهي و تعارض بين سازماني.
رابينز 5 ( 1996 ) در يك دسته بندي تعارضات را به دو دسته تقسيم مي كند : سازنده ومخرب.
تعارض سازنده 6 : تعارض در صورتي سازنده مي باشد كه كيفيت تصميم گيري را بهبود بخشد . خلاقيت و نوآوري را ترغيب كند ، علايق و كنجكاوي افراد و گروه ها را بر انگـيزد ، راهـي براي شــنيدن شكايت ها تعييـن نمـايد . تنش ها را از بين برده و ارزيابـي هاي شخصي را تشويق نمايد ( گيـبسون و ايوانسويچ7، 1991).
- تعارض مخرب 8: تعارض در صورتي مخرب است كه ايجاد نارضايتي نمايد ، سازمان را از اهداف خود دور كند، باعث فرو پاشي روابط گردد ، باعث تخريب گروه شود ، ارتباطات را آهسته كند و انسجام گروه را كاهش دهد (همان منبع ص 638) .
• اگر از بعد سازماني و سلسله مراتب به تعارض بنگريم، لازم است آن را به دو دسته كلي افقي (تعارض بين يك ستاد با ستادي ديگر و تعارض بين يك صف با صف ديگر) و عمودي (ميان واحدهايي از سطوح مختلف سازمان) بروز مي نمايد و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، 1375).
• لوتهنز ( 1992 ) معتقد است كه تعارض در سطوح مختلفي به وقوع مي پيوندد و بر اين اساس چهار نوع تعارض در سازمان ها مشاهده مي شود .

الف ) تعارض درون فردي 1: اين نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شكل ظاهر مي شود:
تعارض ناكامي و تعارض هدف: تعارض ناكامي زماني روي مي دهد كه سائق 2 تحريك شده اي قبل از اينكه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد مي كند
اين مانع ممكن است آشكار ( بيروني يا مادي ) باشد و يا اينكه پنهان ( دروني يا ذهني – اجتماعي رواني) باشد . يك نمونه شرايط ناكامي ممكن است فرد تشنه اي باشد كه به آب برسد ولي از دستيابي به مخزن آب منع شود. شكل 2 اين شرايط ناكامي را نشان ميدهد.
اين ناكامي معمولا ً مكانيسم دفاعي را در فرد تحريك مي كند. شكل 3 واكنش فرد را با لگد زدن و با دشنام دادن نشان مي دهد.

شكل 3 واكنش فرد نسبت به ناكامي (همان منبع، ص 372)
ديگر منبع معمول تعارض درون فردي، تعارض هدف 1 مي باشد؛ كه هم داراي ويژگي هاي مثبت و هم منفي است . فرد داراي دو هدف و يا بيشتر از آن مي باشد . در ناكامي يك انگيزه مفرد، قبل از اينكه هدف تحقق يابد با مانع برخورد مي كند؛ در حاليكه در تعارض هدف انگيزه هاي زياد مانع همديگر مي شوند . تعارض هدف به صورت هاي تعارض خواست- خواست 2 (افراد سعي مي كنند تا از بين دو هدف جذاب يكي را انتخاب نمايند)، تعارض اجتناب- اجتناب 3 (فرد بايستي يكي از دو گزينه غيرجذاب و نامطلوب را انتخاب نمايد). تعارض خواست – اجتناب 4 (زماني روي مي دهد كه فرد براي دست يابي به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفي دارد) مشاهده مي گردد (مقيمي، 1377).
ب )تعارض بين فردي 5:
علاوه بر جنبه هاي درون فردي تعارض ، جنبه هاي بين فردي تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسيار مهم مي باشد .
تعارض بين افراد، تعارضي است كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود مي آيد . يكي از دلايل مهم اين تعارض ، اهداف و روش هايي است كه افراد دنبال مي كنند و احساس مي كنند كه اين اهداف وعقايد و رفتارهايشان متضاد و مخالف هم مي باشد اين نوع تعارض به دو نو

ع تقسيم مي شود (حقيقي، 1380).
- تعارض در نقش: 6 (زماني رخ مي دهد كه يك فرد بطور همزمان دو نقش را ايفا مي كند).
- ابهام در نقش: 7 (تعريف درستي از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهيت شغل به آگاهي و اطمينان نرسيده باشد).
ج) تعارض بين گروهي 1:

اين نوع تعارض بين گروه ها رخ مي دهد كه ممكن است داراي نتايج مثبت يا منفي باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگي كاري، ابهامات مربوط به وظايف و اختيارات و مبارزه جهت كسب جايگاه برتر را مي توان از دلايل و زمينه هاي متعدد اختلافات و تضادهاي بين گروهي دانست (لوتهنز، 1992، به نقل از كان 2).
د) تعارض بين سازماني 3:
بعضي از همان پويايي هايي كه در تعارض بين گروهي وجود دارد، در بين سازمان ها نيز تأثيرگذار است. اغلب تعارض هاي بين سازماني در موقعيت بازار رخ مي دهد، كه شركت ها خواهان سهم بازار بيشتري هستند و يا براي به دست آوردن منابع كمياب با يكديگر رقابت مي كنند (مقيمي، 1377).
تعارض و اثرات اصلي آن 4
در صحبت هاي هر روزه، واژه تعارض داراي توارد ذهني بسيار منفي مي باشد . به نظر مي رسد كه اين واژه اشاره به عصبانيت ، مقابله مستقيم ، رفتار آسيب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محيط كار در مثل به مانند شمشير دو لبه اي مي ماند كه بسته به دليل وقوع و چگونگي گسترش آن موجب بوجود آمدن پيامدهاي مثبت و منفي مي شود . اثرات منفي تعارض، موجـب به وجود آمدن احـساسات مـنفي قوي مي شوند و از اين منظر باعث ايجاد فشارهاي رواني مي گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بين افراد ، گروهها و بخشها مي گردد؛ در اين صورت موجب از بين رفتن هماهنگي بين آنها مي شود.
انرژي و توجه مورد نياز براي انجام وظايف محوله را درجهت تحقق اهداف سازماني صرف مسائل حاشيه اي ناشي از آن مي كند . در تمام اين موارد تعارض مي تواند اثرات جدي بر روي اثر بخشي سازمان بگذارد.
ديگر اثرات ناشي از تـعارض بعضي مواقع آن چنان ظريف مي باشند كه گاهي اوقات به آساني مورد بي توجهي قرار مي گيرند.
يافته هاي تحقيقات نشان مي دهند، كه تعارض بين گروهها رهبران آنها را تشويق مي كند تا از

سبك مديريتي مشاركت جويانه به سبك مديريتي دستوري تغيير روش دهند؛ زيرا، گروهي كه فشار رواني را تجربه مي كند به يك رهبري قاطـعانه نيازمند است . با توجـه به اين امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاكتيك هاي كنترلي بيشتري بكار مي برند . در نتيجه اين تغييرات ، گروه هايي كه تعارض را تجربه مي كنند محيط كاري ناخوشايندتري را در مقايسه با زماني كه با اين نوع فشارها مواجه نبودند، دارند .

از طرفي ديگر، تعارض باعث افزايش تمايل دو طرف به باقـي ماندن در حـالات منـفي مي شود . همان طور كه قبلاً اشاره كرديم، اعضاء گروهها يا واحدهاي مخالف سعي دارند تا بر روي اختلافات يكديگر تأكيد كنند .
اين اختلافات بسيار بدبينانه نگريسته مي شود و باعث مي گردد تا نگاهي ناپسند به يكديگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب مي شود تا افراد گروه بر روي قسمت خود متمركز شود و تنها نسبت به گروه خود احسـاس وفـاداري نمايد و هر كـس، حتي من باب آزمـايش بگـويد كه وضـعيت گروه مقابل برتري هايي دارد به او به چشم يك خائن نگريستـه مي شود و قويا‌ً مـورد سرزنش قرار مي گيرد و اين امر باعـث مي شود تا دو طرف نتوانند يكديگر را بخوبي درك كنند ( وضعيتي كه احتمال راه حل موثر را براي حل اختلافات به حداقل مي رساند و احتمال تفكر گروهي را افزايش مي دهد )
نماي كلي تعارض ، تماماً منفي نمي باشد . اگر تعارض در بعضـي از سازمان ها موجب اثرات منفي مي شود، مي تواند تحت بعضي از شرايط خاص داراي اثرات مثبت نيز باشد . ابتدا تعارض باعث مي شود تا مسائلي كه قبلاً به رسميت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند. با تشخيص چنين مشكلاتي اولين گام، تلاش براي حل آنهاست و از اين حيث تعارض مي تواند مفيد باشد . دوم اينكه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسيدگي به رويكردها و ايده هاي جديد مي شود و زمينه را براي خلاقيت ، ابتكار و تغيير در سـازمان مـهيا مي كند . اين امر بدين علت است كه سازمان نمي تواند هنگامي كه يك تعارض بوجود مي آيد، مانند هميشه به كار خود ادامه دهد . نياز به تصميم گيري در شرايط سخت ، سياست هاي جديد ، تغييرات در پرسنل و حتي ساختار دروني جديد از اثرات موثر تعارض است و تغييرات مناسب در ادامه آن اتفاق مي افتد . سوم اينكه ، چون تعارض باعث افزايش وفاداري گروهي مي شود؛ مي تواند، موجب افزايش انگيزش و عملكرد در درون گروه ها و يا واحدهاي درگير شود . تلاش براي كـسب سطـوح بالاتري از موفقيـت هم باعـث پيش افــتادن از سازمان هاي رقـيب مي شود و هم موجب تأييد نگرش نسبت به خود مي گردد .
در آخر تعارض هر دو طرف را تشويق مي كند تا به عملكرد يكديگر به دقت بنگرند و ببينند كه حريف به دنبال چه اهدافي مي باشد . كه اين موضوع خود موجب افزايش انگيزش و عملكرد مي شود . از اين منظر ، تعارض مي تواند روي اثر بخشي سازمان تاثير بسزايي داشته باشد . بسيار مهم است كه اشاره كنيم سود و فوايد زماني حـاصل مـي شود، كه تعارض به خوبي مديريت شود نه اينكه از كنـترل خارج شود (لوتهنز 1، 1991).
علل ايجاد تعارض در سازمان ها 2
اساسا ً‌علل تعارض شامل سه طبقه ي جدا مي باشد كه اغلب اين علت ها مي تواند در ساير طبقات نيز قرار گيرد ( قرباني ، 1378 ).
1- تعارض ارتباطي 3: اطلاعات ناقص در فرايند ارتباط مي تواند مولد سوء تفاهم بوده و موجبات موفقيت يا شكست يك كار را فراهم نمايد كه اين امر موجب ايجاد تعارض بين فرستنده و گيرنده اطلاعات ازنظرارتباطي مي شود . بنابراين، مشكلات فرآيند ارتباط مي تواند، ناشي از ارتباط كم و يا ارتباط بسيار زياد و يا هر يك از موانع ديگر ارتباطي باشد ( چاندن 4، 1998 ) .

2 – تعارض رفتاري 5: اين تعارضات از افكار و احساسات ، عواطف و نگرش ها ، ارزش ها و ادراكات افراد نشأت گرفته و اغلب مشخصه هاي مهم شخصيت را منعكس مي كند . بنابراين ارزشها و ادراكات بعضي افراد ازموقعيت و شرايط ، طوري است كه خود موجب ايجاد تـعارض با ديگران مي گردد . به طـوري كه آنها ارزش هاي مختلف داشته و ادراك ناهمساني از موقعيت واحد دارند ، افرادي كه خيلي مستبد هستند با همكاران خود مخالفت كرده و از طريق بزرگ نمايي اختلاف جزئي كه ممكن است پيش بيايد ، تعارض بوجود مي آورند؛ از طرف ديگر افرادي كه از اعتماد به نفس پاييني برخوردارند ، هميشه ازجانب ديگران احساس تهديد كرده و در مقابل مسائل ساد

ه واكنش شديد نشان داده و زمينه ي ايجاد تعارض را فراهم مي كنند .
تعارضات رفتاري ممكن است به تعصبات ناشي از عواملي مانند : مذهب ، نژاد ، جنسيت و . . . وابسته باشد . بعضي از مردان درمورد كاركنان زن احساس ترحم مي كنند . اين تعارضات نشان دهنده درستي يا نادرستي جريانات نيست ، بلكه از عواطف و احساسات ناشي از اين جريانات سرچشمه گرفته است . تعارض رفتاري حتي زماني كه اعتقادات و ارزش هاي افراد توسط شخصي مورد چالش و تهديد قرار مي گيرد نيز ممكن است به وجود بيايد . يك مدير ممكن است بخواهد بعضي از كاركنان را بخاطر صرفه جويي مالي اخراج كند؛ در حالي كه مدير ديگري ممكن است حس انسان دوستانه داشته و روش هاي ديگري را جهت صرفه جويي اقتصادي مورد استفاده قرار دهد . يا استادي ممكن است براي روش تدريس خود ارزش قائل باشـد، به طوري كه نظارت نزديك از روش تدريس او موجب ناراحتي اش مي گردد ( ليكرت 1، 1976 به نقل از قرباني ، 1378) .
ليكرت برخي از علل بوجود آمدن تعارض را كه از طريق مدرنيزه شدن جوامع ايجاد شده مورد تجزيه و تحليل قرار داده است . اين نوع تعارضات از انتظارت غير واقعي و پيچيدگي هاي اجتماعي و سيستم هاي سازماني نشأت مي گيرد . ايجاد تعارض در نتيجه اختلاف بين اهداف سازمان رسمي و رشد رواني فرد نيز به وجود مي آيد . در حالي كه سازمان بر وابستگي و اطاعت از دستورات اعضاء تاكيد دارد . افرادي كه به بلوغ رواني رسيده اند دوست دارند مستقل باشند ، خلاقيت داشته باشند ، در تصميم گيري ها وانجام فرايند تصميم گيري شركت جويند؛ كه اگر

نيازهاي افراد و انتظارات سازمان با يكديگر سازگاري نداشته باشند به ايجاد تعارض رفتاري منجر مي گردد .
3- تعارض ساختاري : اين تعارضات به واسطه جرياناتي در ارتباط با طراحي ساختار سازمان و همچنين طراحي واحدهاي زير مجموعه سازمان ايجاد مي شود كه به برخي از آنها اشاره مي گردد:
• اندازه سازمان 3: هر چه ساختار سازمان بزرگتر باشد زمينه ايجاد تعارض بيشتر است . تعارض ها خيلي مشابه هستند ، زيرا هنگامي كه سازمان بزرگتر باشد ، بيشتر برخوردها غير شخصي

اطلاعات واضح و متنوع راه هاي زيادي وجود دارد ، تا اينكه به مقـصد برسد كه ايـن عوامـل موجــب ايجاد زمــينه تــعارض مـــي گردد ( موريس 4، 1984 ، به نقل از قرباني ).
• اختلاف بين صف و ستاد 5: يكي از منابع تعارض اختـلاف بين واحدهاي صـف و سـتاد در داخـل سـازمان مي باشد . واحدهاي صف شامل كاركناني است كه به طور مستقيم در ارتباط با فعاليت هاي سازمان قرار دارند و واحدهاي ستاد عمدتا‌ً نقش مشورتي و پشتيباني ازكاركردهاي نيروهاي صفي دارند. كه اين تعارضات از وجود ادراكات مختلف از نقش ها و مسئوليت ها نشأت مي گيرد، كه عموما‌ً كاركنان ستادي اغلب احساس بي اختياري كرده و از عدم كنترل و نظارت ناراحت هستند . اين ادراكات موجب ايجاد تعارض بين صف و ستاد مي گردد ( چاندن ، 1998 ، به نقل از قرباني ) .
• مشاركت 1: اين گمان وجود دارد كه اگر زيردستان در فرايند تصميم گيري ، اجازه مشاركت پيدا نكنند ، آنها احساس ناراحتي كرده و همين ناراحتي ها به تعارض منجر خواهد شد؛ از طرف ديگر به طور غير مستقيم ، اگر زيردستان فرصت مشاركت بيشتر داشته باشند ميزان تعارض نيز بالا خواهد رفت . وجود اين تعارض بيشتر به خاطر اين حقيقت است كه مشاركت زيادتر منجر به افزايش آگاهي افراد از اختلافات مي شود ، اين تعارض هنگامي كه افراد علاقمند به تحميل نظرات خود به ديگران هستند افزايش بيشتري پيدا مي كنند ( موريس ، 1984 ) .
• ابهام نقش 2 : نقش ها شامل دسته اي از فعاليت ها هستند كه به يك جايگاه معين در سازمان وابسته هستند . اگر اين فعاليت هاي كاري خوب تعريف نشوند ، شخصي كه كار انجام مي دهد؛ يعني، متصدي شغل نمي تواند آنچنان كه مردم از او انتظار دارند ، وظيفه اش را انجام دهد ، بخاطر اين كه نقش او خوب و واضح تعريف نشده است . اين امر موجب ايجاد تـعارض بين شخــص و افــرادي كه به كار او وابسـته هستند مي شود .
• طراحي گردش كار 3: اگر ساختار گردش كار و شرايط هماهنگي كاري ، خوب طراحي نشده باشد به مشكلات درون گروهي و تعارض منجر مي شود به خصوص وقتي كه كارها به همديگر وابستگي متقابل داشته باشند . طبق نظر موريس سازمان ها از گروه هاي مختلفي تشكيل شده اند كه با يكديگر كار كرده تا از طريق همكاري به اهداف مشترك دست يابند . براي مثال؛ در يك دانشگاه بايد بين مدير و استادان و ساير كاركنان اداري به دليل اينكه به هم وابسته اند، همكاري وجود داشته باشد، در غير اين صورت بين آنها تعارض بوجود مي آيد .
• كميابي منابع 4: وقتي كه افراد بايد منابع سازمان مانند سرمايه ، تسهيلات و غيره را به طور مشترك استفاده كنند و اين منابع كمياب موجب ايجاد رقابت شديد در جهت بدست آوردن آنها شود . وقتي كه كميابي منابع وجود دارد ، كاركنان سازمان بايد تعديل پيدا نمايند . سطوح سازمان

مي بايست كاهش پيدا كنند كه در صورت عدم توجه رقابت شديد براي دريافت منابع مالي ايجاد شده و همين امر موجب ايجاد و پرورش تعارض مي شود .
تحقيقات نشان داده اسـت كه دو نفر دانشـمند كه با هم توافــق ندارند، خصـومت خود را نـشـان نمي دهند مگر زماني كه كاهش فضـاي آزمايشـگاهي آنها را جهـت نگـهداري محل كارشان بر انگيزد (توماس 1 1976 به نقل از قرباني ،1378 ) .
تعارض و تغيير 2
لازمة پديدة تغيير كه در مفهوم سيستم باز يك امر بنيادي است وجود تعارض است (هنسن 3 ،

ترجمه نائلي ، 1370) . يك سازمان عاري از تعارض احتمالاً سازماني ايستا ، بي تحرك و غيرحساس نسبت به ايجاد تغيير است . تغييرات خود بخود صورت نمي گيرد . تغيير نياز به يك محرك دارد و آن محرك همان تعارض است .
قبل از مساعد شدن شرايط براي شروع تغيير بايستي ميزاني از نارضايتي از وضع موجود وجود داشته باشد. پس سازماني كه عاري از تعارض است هيچ گونه نيروهاي داخلي براي شروع تغيير سازماني درون خود ندارد ( رابينز ، 1994 ، ترجمة‌ الواني و دانايي فرد ، 1376 ) . شكل ‌4 بيانگر اين ارتباط است.

شكل ‌4 تعارض و تغيير ( رابينز ، 1994 ، ترجمه الواني و دانايي فرد ، 1376 )
با اولين زمزمه هاي اختلاف و ائتلاف هاي اوليه براي بدست آوردن بعضي امكانات و منابع ، تعارض به وجود مي آيد؛ اما، وقتي كه تعارض به وجود آمد تغيير نيز صورت مي گيرد و بعد از تغيير، سازمان با شرايط ايجاد شده سازگاري پيدا مي كند و اين عمل تداوم مي يابد .
تعارض هم از تغيير ناشي مي شود و هم موجب تغيير مي شود . بدين لحاظ است كه تعارض دو وجهي است و همواره واكنشي در مقابل وضع موجود است . هر قدر دامنة‌ تغييرات وسيع تر باشد و شكاف عميقي بين وضع موجود و وضــعي كه ناشي از تغييــرات به وجــود مي آيد، وجود داشته باشد، تعـارض بيشتر رخ مي نمايد. تغيير با خود عدم اطمينان را به همراه مي آورد و به گفتة‌ بني ست (( هر قدر موارد عدم اطمينان بيشتر شوند ، زمينه هاي تعارض در افراد بيشتر مي شود )) ( ميركمالي ، 1371 ).
تعارض و اثر بخشي سازماني
بسياري چنين مي پندارند كه تعارض موجب تضعيف عملكرد گروه در سازمان مي شود؛ اما، در حقيقت چنين پنداشتي نمي تواند درست باشد . هندي 3 در اين ارتباط اعتقاد دارد: (( زندگي توأم با تضاد مثل سوار شدن بر الاكلنگ است . اگر نحوة‌ كار الاكلنگ را بدانيد و طرف مقابل شما نيز سواري بر الاكلنگ را بداند قطعاً سواري لذت بخشي خواهيد داشت ، ولي اگر فرد مقابل شما بازي را بلد نباشد و ياعمداً الگوي بازي را به هم بريزد بي ترديد ضربه غيرمنتظره و ناراحت كننده اي را دريافت خواهيد كرد )).(هندي ، ترجمه طلوع ، 1375 ).ميزان تعارض در سازمان مي تواند بسيار زياد يا اندك باشد . اگر تعارض در هر يك از دو انتهاي طيف قرار گيرد عملكرد را كاهش مي دهد . سطح مطلوب آن است كه تعارض به حدي باشد كه مانع از ركود و خمودگي شود ، موجب خلاقيت و نوآوري گردد ،فشار رواني را كاهش دهد ، تغييرو تحول پديد آورد و از سوي ديگر بدان حد نباشد كه موجب تشنج و ناهماهنگي شود . اگر تعارض در سطح بسيار بالايي باشد ، موجب كم شدن اثربخشي سازمان خواهد شد كه در نتيجه رضايت شغلي اعضاء ، سطح بازدهي و توليد سازمان كاهش مي يابد و نرخ غيبت كاركنان افزايش پيدا مي كند (رابينز، 1996،ترجمة‌ پارسائيان و اعرابي، 1375).

راهبردهاي پيشگيري و راهكارهاي رفع تعارض
بليك شپارد و موتون 5 بيان مي كنند كه پيشگيري تعارض آسان تر از كاهش تعارض پس از پيدايش آن است ( محمد زاده و مهروژان ، 1375 ) . بنابراين، مي طلبد كه مديران از فنون پيش گيري از تعارض آگاهي كافي داشته باشند . روش هاي زير را مي توان براي انجام اين امر به كار برد:
تاكيد بر اهداف و اثر بخشي سراسري سازمان : تاكيد بر اهداف و تعهد مي تواند در جلوگيري

از تعارض اهداف موثر باشد . اگر تاكيد بر اهداف بزرگ تر باشد كاركنان تصويري بزرگ تر از سازمان خواهند داشت و براي حصول به اين اهداف همكاري بيشتري خواهند نمود .
تسهيل ارتباطات ميان گروهي: ادراك نادرست از توانائي ها ، اهداف و انگـيزه هاي ديگران غالبا ً موجـب تعارض مي شود . بنابراين تشويق گروه ها به بحث و مكالمه و سـهيم كردن آنها در اطـلاعات از بروز تعارض جـلوگيري مي كند .

تعيين وظائف ثابت با ساختار صحيح : زماني كه فعاليت ها به وضوح تعيين و تفهيم شود و مورد پذيرش كاركنان قرارگيرد ، احتمال بروز تعارض كمتر خواهد بود ، زماني كه ابهام در وظائف وجود داشته باشد ، تعيين وظايف با ساختار صحيح ، ابهام را به حداقل مي رساند .
احتراز از موقعيت هاي برد و باخت : اگر ازموقعيت هاي برد و باخت احتراز شود در اين صورت از تعارضات مربوط به آن جلوگيري مي شود . زماني كه منابع كمياب باشد ، مديريت مي تواند از تخصيص منابع به نحوي اسـتفاده كند كه در جهت افزايش اثر بخشي سـازماني بوده و مورد پذيـرش همـگان باشد (محمدزاده و مهروژان، 1377).
رابينز دركتاب خود تحت عنوان فنون رفع تعارض سازماني ، فنون زير را مطرح كرده است ( به نقل از ممي زاده ، 1374 ) .
اهداف مشخص و مشترك: اهداف نا مناسب ، نا مشخص و متضاد زمينه ساز تعارض بوده و آن را توسعه و تشديد مي نمايد و بر خلاف آن اين اعتقاد وجود دارد كه تعيين اهداف مشخص و در عين حال مشترك ميان واحدهاي متعارض ( اهدافي كه براي هر دو طرف قابل فهم و ارزشمند بوده، اما هيچ يك به تنهايي قادر به درك آن نيستند ) از شدت و عمق تعارض كاسته و گامي براي اداره بهينه آن مي باشد . اين فن نياز به همـكاري و هماهنـگي متقـابل را تشـويق نموده و ارتبـاطات سـالم را جـايـگزين تعارض مي نمايد .
كاهش وابستگي ها : هر چه وابستگي بين دو گروه ، واحد يا سازمان افزايش مي يابد به همان ميزان نيز پتانسيل تعارض و احتمال بروز آن افزوده مي شود كه مناسب ترين تدبير در اين شرايط براي رفع تعارض و اداره آن انتقال نوع وابستگي ها، به طور تدريجي از حالت دو طرفه به يك طرفه و از آن به قطع وابستگي ، تا با اين عمل ضمن كاستن از ميزان وابستگي ها ، احتمال بروز تعارض نيز كاهش يابد .
گسترش منابع و امكانات : وقتي تعارض به دليل كمبود منابع و يا شكل تقسيم و بهره گيري متقابل از منابع مشترك بروز مي نمايد؛ مناسب ترين تدبير براي رفع آن افزودن بر منابعي است كه طرفين متعارض به طور مشترك به آن نياز دارند .
مافوق واحد ( رئيس مشترك ) : ساده ترين و معمول ترين راه حل تعارضات سازماني ارجاع آنها به يك مافوق واحد مشترك است .
جابجايي پرسنل : اين تدبير در كاهش شدت تعارض و افزايش تفاهم و تسريع در امر توافق موثر

مي باشد ، البته پيش از اجراي اين راهبرد مي بايد مسائل حاشيه اي را دقيقا‌ً سنجيد.
تجزيه فيزيكي و ساختاري : به منظور كاهش تعارضات يكي از تدابير ، تجزيه گروه ها يا واحد ها از لحاظ سازماني است كه اين عمل مي تواند به دو شكل فيزيكي يا ساختاري به مورد اجرا گذاشته شود . در تجزيه ي فيزيكي جدا كردن واحدهاي درگير از لحاظ موقعيت فيزيكي و محل استقرار آنها مد نظر است؛ ولي، در تجـزيه ي ساخـتاري جـدا كردن واحدهاي درگـير از لـحاظ ساختار سازماني و

سلسله مراتب آنها مد نظر مي باشد .
واحدهاي هماهنگ شده: لارنس و لورش در مطالعات خود دريافتند كه بسياري از سازمان ها و شركت ها تعارضات خود را از طريق ايجاد گروه ها يا واحدهاي هماهنگ كننده كه وظيفه برقراري

تناسب و تعاون ميان واحدهاي متعارض را برعهده دارند، حل مي نمايند . به طور كلي ايجاد واحدهاي هماهنگ كننده و افراد ميانجي از لحاظ سرعت عمل و محدود نمودن وسعت تعارض حائز اهميت فراواني است (همان منبع، ص 57).
تغيير سيستم ارزيابي و ارائه پاداش : وايلند و آلريچ معتقدند كه با تغيير معيار ارزيابي عملكرد از انفرادي به گروهي و جمعي آن هم به صورت مرتبط با ساير گروه ها و واحدها، مي توان تا حد زيادي از تعارضات سازماني كاست . اين تغيير گامي مثبت براي حل تعارض و ترويج روحيه تعاون در سازمان وبين گروه ها و افرادي است كه زمينه بروز تعارض در آنها بيشتر وجود دارد (همان منبع، ص 57).
سيستم رسيدگي به شكايات : از طريق ايجاد كانالهاي رسمي و باز استيناف مي توان با رسيدگي هر چه سريع تر به تعارضات در مراحل اوليه آنها را حل نمود و از گسترش بيشتر بسياري از آنها جلوگيري نمود .
ضابطه مند كردن امور : با ضابطه مند كردن امور و رسميت بخشيدن به آنها مي توان رويه عمل مشخصي براي انجام هر يك از آنها تدوين نمود و براي اجرا به فرد ، گروه يا واحد مربوطه ارجاع داد كه با اين عمل احتمال بروز تعارضاتي از قبيل (( رابطه مداري ، ابهام در مسئوليت ها و اختيارات نابرابر )) كاهش مي يابد .
طراحي مجدد مشاغل: برخي از تعارضات سازماني در عدم تناسب بين شغل با شاغل آن ريشه دارد . مناسب ترين استراتژي براي انطباق بين آنها و كاستن از عدم تناسب ها و برخي ابهامات ، طراحي مجدد شغل و بهبود كمي وكيفي آن مي باشد.
اخراج ، ادغام و انحلال : در برخي مواقع براي حل تعارضات فردي و گروهي، راهي جز اخراج يك يا تعدادي از افراد و يا انحلال بخش يا واحدي از سازمان وجود ندارد؛ بنابراين، متخصصان علوم رفتاري معتقدند: در صورتي كه تعارض بسيار شديد و عميق شود ، ضمناً ‌احتمال اشاعه آن در كل سازمان وجود داشته باشد، مطمئن ترين راه بريدن بخش چركين از بدن سالم سـازمان است . در كنـار اين دو تدبير ( اخراج و انحلال ) مي توان از راهبردهاي موقت همچون ماموريت ، انتقال ، تعليق و مرخصي طولاني نيز بهره جست( سلطاني ، 1377 ) .

سبك ها و راهبردهاي مديريت تعارض 1
برا ساس ديدگاه صاحب نظري «مسأله اين نيست كه آيا كشمكش و اختلاف وجود دارد يا خير، زيرا در هر حال وجود خواهد داشت . نكته حائز اهميت اين است كه چگونه با مسأله برخورد مي شود و مورد رسيدگي واقع مي شود» ( بليك و موتن 2 ، 1964 ، ترجمه توتونچيان ، 1357 ) در رابطه با تعارضات سازماني و نحوه برخورد با‌آنها سبك هاي مختلف و متنوعي وجود دارد كه بر حسب ماهيت ، شهرت و عمق تعارض از يكسو و نوع نگـرش فرد نسبت به‌ آن از سوي ديگر برخـي

از سبـك ها موثرتر از سايـر سبك ها هستند ( ممي زاده ، 1374 )
مك گريگور3 (1994) معتقد است كه مديران به سه روش به حل و فصل اختلافات مي پردازند :
1- تفرقه انداختن و حكومت كردن
يعني آنها بين اعضاي گروه تفرقه مي اندازند و از يك دسته عليه ديگري حمايت مي كنند . البته اين روش سرانجام سازمان را مختل مي كند و انجام كار تيمي موثر ، غير ممكن مي شود .
2- سركوب كردن تعارض
اجازه ندادن به افراد تا نظرات شان را بيان كنند . ممانعت از افراد براي بيان نظرات مخالف ، ناديده گرفتن اختلافات و …. از جمله شيوه هايي است كه براي سركوب نمودن تعارض توسط مديران به كار مي رود .
3- حل سازنده تعارض
كه مستلزم احترام گذاشتن افراد به يكديگر ، درك همديگر ، تعديل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دستيابي به راه حلي كه بهترين راه ممكن براي حل مسأله مورد تعارض مي باشد
( به نقل از پاركينسون 1 ترجمه ايران نژاد ، 1369 ).

راهبردهاي مديريت تعارض: 2
صاحب نظران سازمان و مديريت براي حل تعارض در سازمان، تكنيك هاي متعددي را ارائه نموده كه از آن جمله مي توان، رويكردهاي حل تعارض، چانه زني، ميانجي گري، حكميت و ... اشاره نمود.
1- رويكردهاي حل تعارض 3
فرايند حل تعارض حالت پويايي دارد . به طوري كه اگر شما در مورد من رفتاري انجام دهيد ، من واكنش نشان مي دهم و شما به واكنش من پاسخ مي دهيد .
كنت توماس 4 ( 1976 ) پنج رويكرد عمده را براي حل تعارض ارائه نموده است كه هر كدام از آنها بر اساس دو بعد مي باشد .
- هر گروه در پيش بردن منافع خود چقدر ثابت قدم مي باشد.
- هر گروه در پيش بردن منافع خود چقدر طالب تشريك مساعي است (به نقل از ويلتون و كمرون 5 ، 1991 ) .

پوتنام و ويلسون پنج رويكرد فوق را ( رقابت ، اجتناب ، مصالحه ، سازش و همكاري ) به سه راهبرد تقسيم نموده است ( به نقل از مقيمي ،1380 ):
الف ) راهبرد عدم مقابله : شامل رويكردهاي اجتناب و سازش مي شود .
ب ) راهبرد راه حل گرايي : شامل رويكردهاي همكاري و مصالحه است
ج ) راهبرد كنترل : اين راهبرد با رويكرد رقابتي يكسان است
شكل 5 رويكردهاي (سبك هاي) گوناگون مديريت تعارض غيركاركردي را نشان مي دهد.

شكل 5- سبك هاي (رويكردهاي) گوناگون مديريت تعارض غيركاركردي (توماس، 1976، به نق

ل از رضائيان، 1381).

جدول 1- مقايسه رويكردهاي حل تعارض را نشان مي دهد.

نتيجه ي محتمل
ارائه دليل منطقي نگرش شما هدف روش حل تعارض

احساس استيفاي حقوق و حمايت مي كنيد اما طرف ديگر احساس شكست و حقارت مي كند. بهتر است ريسك كرد و احساس چندنفري را جريحه دار كرد تا اينكه مسأله را به حال خود رها كرد. ميدانم چه چيز درست است . قضاوت يا اختيار مرا مورد سؤال قرار ندهيد راه خودتان را در پيش بگيريد. 1- رقابت
( اجبار )
مسائل بين افراد حل شدني نيست و باعث شكست و ناكامي طولاني مدت مي شود كه به طرق مختلف خود را آشكار مي كند . تضاد ها ذاتاً بد هستند چون باعث تشويش مي شوند. در مورد آن مسأله بي تفاوت هستم . اجازه دهيد در مورد آن فكر كنم اين مشكل كس ديگري است. از رويارويي با تعارض پرهيز نماييد. 2- اجتناب ( عدم همكاري ، عدم قاطعيت )
طرف هاي درگير اختلاف به جاي جستجوي راه حلهاي موثر به مصلحت مي انديشند . تعارضات طولاني مدت افراد را از كار مي اندازد و باعث احساسات آزار دهنده
مي شوند. بيائيد به دنبال راه حلي باشيم تا با هم زندگي كنيم بطوري كه به كارمان ادامه دهيم. سريع به توافق برسيد. 3- مصالحه
فرد مقابل به احتمال زياد از اين وضعيت استفاده مي كند. حفظ روابط متعادل در مرحله اول اولويت ما مي باشد. چطور ميتوانم به شما كمك كنم تا احساس خوبي در مورد اين مساله داشته باشيد ؟ موقعيت من آنقدر مهم نيست كه ارزش بوجود آمدن احساسات بد ميان ما را داشته باشد. فرد ديگر را ناراحت نسازيد. 4- سازش
( تطبيق ، ايثار )
مشكل تقريبا‌ً حل شدني است . همچنين فرد و گروه متعهد هستند كه راه حلي را پيدا نمايند و از اينكه به طور عادلانه با آنها برخورد شده است خشنود هستند. هر موضعي را كه اتخاذ نمايند مهم است اما نه ضرورتا ً بطور مساوي معتبر. اين موضع من است ، موضع شما چيست ؟ متعهد هستم تا بهترين راه حل ممكن را پيدا نمايم حقايق چه چيزي را پيشنهاد مي كنند ؟ مسائل را با هم حل كنيم. 5- همكاري
( تشريك مساعي )

جدول 1 مقايسه رويكردهاي حل تعارض (ويلتون و كمرون ، 1992 )
پنج رويكرد فوق را مي توان در موقعيت هاي مناسب زير به كار برد:
• رويكرد رقابت
- هنگامي كه اقدام سريع و قاطعانه حياتي است ( در مواقع اضطراري ) .

- در رابطه با مسائل مهم جايي كه اقدامات غير عادي نياز به اجرا دارند .
- در كاهش هزينه ها , اجراي قوانين غير معمول , انضباط.
- در رابطه با مسائلي كه براي سلامتي سازمان حياتي هستند و مي دانيد كه درست عمل مي كنيد .
- در مقابل افرادي كه از رفتار غيررقابتي به نفع خود استفاده مي كنند (توماس ,1997,ويلتون و كمرون، 1992).

• رويكرد اجتناب
- هنگامي كه مسأله جزئي باشد , يا مسائل مهم تري پيش رو باشند .
- هنگامي كه فرد درك مي كند كه هيچ شانسي از برآورده ساختن نگراني ها و ملاحظات خود ندارد.
- هنگامي كه وجود تعارض بالقوه ارزش بيشتري از حل آن دارد.
- براي ايجاد خونسردي در افراد و برگرداندن آرامش به محيط.
- هنگامي كه جمع آوري اطلاعات جانشين تصميمات آني گردد.
- هنگامي كه ديگران مي توانند تعارض را به مراتب موثرتر از آنها حل كنند.
- هنگامي كه به نظر مي رسد مسائلي حاكي از مسائل ديگري هستند .
• رويكرد مصالحه
- هنگامي كه اهداف مهم هستند , ولي اهميت آنها به آن اندازه نيست كه موجب تعارض شوند.
- هنگامي كه طرف هاي مقابل داراي قدرتي برابر هستند ، و هر دو طرف در هدف مورد نظر، ذينفع مي باشند.
- براي حصول به يك راه حل موقت در رابطه با مسائل پيچيده.
- براي رسيدن به يك راه حل مقتضي , هنگامي كه فرد با كمبود وقت مواجه است .
- به عنوان يك راه حل حمايتي , هنگامي كه سبك همكاري و رقابت كارساز نباشند.
• رويكرد سازش
- هنگامي كه فرد در مي يابد كه در اشتباه است – مي خواهد موقعيت بهتري شنيده و آموخته شود و معقول بودن خود را نشان مي دهد .
- هنگامي كه مسائل براي ديگران اهميت بيشتري داشته باشد تا براي خود شخص – جلب رضايت خاطر ديگران و حفظ همكاري با آنها.
- براي كسب اعتبار اجتماعي جهت مسائل بعدي.
- براي به حداقل رساندن زيان هاي مربوطه ، هنگامي كه امكان برد وجود ندارد.
- هنگامي كه همكاري و ايجاد هماهنگي و ثبات از اهميت بالايي برخوردارند.
- استفاده از موقعيت براي يادگيري از اشتباهات توسط زيردستان.
• رويكرد همكاري ( اشتراك مساعي )
- يافتن يك راه حل منسجم، هنگامي كه نظر هر دو طرف اهميت زيادي دارد و تاكيد بر همكاري است
- هنگامي كه هدف يادگيري است.
- جمع آوري بينش ها و نظرات از مردم با ديدگاه هاي متفاوت.
- با مراجعه به آراي ديگران . گرفتن تعهد از همه طرفها با مراجعه به آراي آنها.

- كاركردن با استفاده از احساسات، زماني كه اين احساسات مانع همكاري مي شوند .

2- چانه زني
از ديگر روشهاي حل تعارض علاوه بر به كارگيري پنج رويكرد مذكور چانه زني مي باشد .
سبك حل تعارض مصالحه توماس، به عنوان وضعيتي كه در آن هر گروه درگير در تعارض تمايل دارند تا كوتاه بـيايند و به راه حـلي كه براي هـر دو طــرف مــورد پـذيـرش باشند؛ برسـند، در واقـع نوعـي چانه زني مي باشد .
چانه زني ابزار مفيدي براي مقابله با تعارض مي باشد؛ بنابراين، مديران بايستي مهارت هاي خود را براي مصالحه و چانه زني افزايش دهند . مبناي اين روش اين است كه مدير سعي مي كند تا يك زمينه مباني برقرار نمايد تا بدين وسيله از موقعيت اوليه تعارض كمي عقب نشيني شود . د اين روش همان طوري كه ذكر شد هر دو طرف كوتاه مي آيند و از بازنده يا برنده خبري نيست ( ويلتون و كمرون , 1991 ).
دو رويكرد براي چانه زني وجود دارد : توزيعي و يكپارچه:
1- چانه زني توزيعي 1: وضعيت مذاكره اي است كه به دنبال تقسيم ميزان ثابتي از منافع است . اين رويكرد منجر به وضعيت برنده – بازنده بين طرفين درگير مي گردد . در اين جا توجه به منافع شخصي معطوف است .
2-چانه زني يكپارچه 2: وضعيت مذاكره اي است كه به دنبال توافق است . اين رويكرد وضعيت برنده – برنده را بين طرفهاي درگير ايجاد مي كند . وضعيت را طوري مهيا مي كند كه طرف هاي درگير احساس كنند كه برنده هستند . براي تأمين اين مهم هر دو طرف نياز دارند كه درباره نگراني ها و ارتباطات خود باز، بدون تعصب و انعطاف پذير باشند و به نيازهاي و احساسات همديگر احترام بگذارند و حساس باشند . جدول2 راهبردهاي چانه زني را نشان مي دهد (همان منبع، ص 357).

راهبرد برنده – بازنده راهبرد برنده – برنده
1- تعارض را بعنوان يك وضعيت برنده – بازنده تعريف مي كند 1- تعارض را بعنوان يك مشكل دو طرفه تعريف مي كند
2- بدنبال دست آورد فقط براي خود مي باشد 2- بدنبال دست آوردهاي مشترك براي طرفين مي باشد
3- طرف مقابل را مجبور به تسليم مي كند 3-به دنبال يافتن توافقات خلاق است كه هر دو گروه را خشنود سازد
4- از ارتباطات گمراه كننده , فريب آميز و نادرست براي ابراز نيازها , اهداف و پيشنهادات گروه استفاده مي كند 4- از ارتباطات باز , دقيق و درست براي ابراز نيازها , اهداف و پيشنهادات گروه استفاده مي كند
5- از تهديد براي اجبار به تسليم استفاده مي كند 5- از تهديد براي كاهش حالت تدافعي طرف مقابل اجتناب مي ورزد
6- انعطاف پذيري وضعيت فرد را انتقال مي دهد 6- تعهد بالا و سرسختي در موضع را مي رساند.
جدول 2 راهبردهاي چانه زني ( به نقل از ويلتون وكمرون ، 1992 )
3- ميانجي گري
تعريف :
ميانجي گري، فرايندي است كه در آن، از كمك فرد سوم بي طرف به تعارض در رسيدن به راه حل با استفاده از دليل ، ترغيب و ارائه جايگزين ها استفاده مي شود . در تكنيك هاي ميانجي گري از طرفين خواسته مي شود كه مسأله را بيان كنند و درستي تكرار طرف مقابل را تأييد نمايند . با ارائه و درك موضع هر يك ، با استفاده از تكنيك يورش فكري 2 راه حلهاي جايگزين براي تعارض ارائه مي گردد .
علاوه بر رويكردهاي حل تعارض و چانه زني، ميانجي گري نيز روش ديگري براي حل تعارضات موجود در سازمان مي باشد. در اين روش از وجود فرد سومي براي حل تعارض بين طرف هاي درگير

استفاده مي شود . در وضعيت مذاكره رفتار و احساس هاي طرف هاي درگير مي تواند به شدت حالت ويژه دو قطبي مثبت و منفـي پيدا كند و هر طرف از طـرف ديگر فاصله گيرد . وقتي اين امر اتفـاق بيفتد, يك ميانجـي گـر مي تواند ارتباط و تماس را با طرفين تعارض برقرار نمايد . اين فرد مي تواند دو طرف را در يافتن راه حل براي مشكل راهنمايي كند .
4 – حكميت 3

تعريف :
حكميت فرآيندي است كه در آن فرد سومي در مورد تعارض قدرت تحميل توافقي را دارد كه براي طرفهاي درگير در تعارض الزام آور مي باشد ( ويلتون و كمرون ، 1991 ) .
اگر ميانجي گري نتوانست موثر واقع گردد؛ تعارض، اغلب به حكميت گذاشته مي شود . يك حكم در يك اختلاف، همانند يك قاضي عمل مي كند . حكميت يك كار شبه قانوني است كه شبيه كار قضاوت رسمي است؛ اما، در دادگاه اتفاق نمي افتد. در حكميت هر گروه موقعيت خود را در موارد اختلاف پيش روي حكم مي گذارد ، كه او بعداً در مورد موقعيت ها قضاوت مي كند و در مورد هر موضوع تصميم گيري مي نمايد .
حكميت مي تواند به صورت اختياري يا اجباري باشد :
در نوع اختياري هر دو طرف تصميم مي گيرند كه آيا فرد سومي براي آنها تصميم بگيرد و يا نه . در نوع اجباري ،‌شايد به خاطر مقررات دولتي اين حق انتخاب به آنها داده نمي شود .
خلاصه بحث تعارض: مــطابق آنچه درباره تعارض گفته شد، تعـارض، يك فرآيند اسـت كه طـي مراحلي شكل مي گيرد. نويسندگان مدل هاي مختلفي را براي اين فرايند ذكر نموده اند. وجوه اشتراك تمامي مدل هاي تعارض اين است كه طي چهار مرحله اتفاق مي افتد:
وجود شرايط و عوامل زمينه ساز تعارض، احساس يا ادراك تعارض، واكنش و رفتار، پيامدها و نتايج تعارض
عوامل زمينه ساز را مي توان به چهار دسته كلي تقسيم بندي نمود كه در سيستم اجتماعي دانشگاه هم نقش آفريني مي كنند. اين عوامل عبارتند از:
عوامل سازماني، عوامل مربوط به شغل، عوامل مربوط به محيط كار و عوامل فردي. تعارض در سطوح مختلفي پديد مي آيد كه عبارتند از:
تعارض درون فردي، تعارض بين فردي، تعارض بين گروهي و تعارض سازماني
از نظر توماس شيوه هاي برخورد با تعارض هاي بين فردي به پنج دسته تقسيم مي شوند: رقابتي (من برنده –تو بازنده)، همكاري (من برنده- تو هم برنده)، اجتناب (نه من برنده- نه تو برنده)، و مصالحه (من مقداري برنده، مقداري بازنده-تو هم مقداري برنده، مقداري بازنده).
علاوه بر اين پنج رويكرد متداول، مديران براي حل تعارضات موجود در سازمان ها، از رويكردهاي ديگري نظير چانه زدن، ميانجي گري و حكميت استفاده مي كنند. همچنين نگاه تحقيقي به روند تكاملي نگرش انسان به تعارض نشان مي دهد كه به طور كلي نظريات از حالتي منفي به وضعي مثبت تغيير شكل داده است. در نگرش منفي تعارض مخرب است و وجود آن موجب كاهش رضايت شغلي، تضعيف روابط بين واحدها، كاهش اثربخشي و ... مي شود. در مقابل نگرش مثبت نسبت به تعارض آن را وسيله اي جهت تحول سازمان دانسته و بر اين اساس تعارض موجب انسجام گروه و بهبود اثربخشي مي گردد. مدير سازمان نقش تعيين كننده اي در اداره تعارض و كوشش در جهت اثربخشي سازمان بر عهده دارد. بنابراين، درك و آگاهي از تعارض و چگونگي برخورد با آن مي تواند؛ هم به بالا رفتن كارايي و اثربخشي سازمان و هم به اصلاح روابط بين افراد بيانجامد.
هوش عاطفي
امروزه سازمان ها در يافته اند كه براي تحقق اهداف خود، نياز به تغيير در نگرش نسبت به منابع

انساني و تنظيم روابط بين مدير و كارمند و كارگر دارند . ديگر مدير كسي نيست كه تنها به اتخاذ تصميم بپردازد و انتظار اين را داشته باشد كه ديگران بدون چون و چرا به اجراي تصميمات مشغول باشند .

سازمان متشكل از افراد است و افراد باهم در تعامل و تفاعل هستند بنابراين، عدم توجه به فضاي روان شناختي سازمان ، عدم توجه به تفاوت هاي فردي ، عدم توجه به روابط بين فردي ، عدم احاطه به احساسات و هيجانات خود ، عدم كنترل و اداره هيجانات و احساسات خود و ديگران، عدم توجه به مشاركت دادن افراد در تصميم گيري ها ، عدم گوش دادن به حرفهاي مخالف، عدم قبول تكثر و دگر انديشي در سازمان، بدون ترديد منافع سازماني را به مخاطره خواهد انداخت . به نظر مي رسد كه توجه و علاقه جهاني به هوش عاطفي به اين علت باشد كه در اين رويكرد به همه جنبه هاي انساني ، عاطفي ، مهارت هاي بين فردي و اجتماعي در تحقق اهداف سازمان و ترغيب كنشهاي سازنده در محيط كار پرداخته شده است .
تحقيقات نشان مي دهند كه مدير يا متخصصي كه از ضريب عاطفي بالايي برخوردار باشد و از نظر فني نيز با تجربه باشد؛ با آمادگي و مهارت بيشتر و سريع از ديگران به رفع تعارضهاي نو پا ، ضعف هاي گروهي و سازماني و خلاهاي موجود ، ابهام در ارتباطات ، تيرگي روابط متقابل و رموزي كه ارزشمند و سودمند جلوه مي نمايد خواهد پرداخت ( عزيزي ، 1377 ) .
چيزي كه در سال هاي گذشته، بيشتر از همه مشغله فكري روانشناسان شده بود؛ يافتن يك پاسخ علمي براي اين سؤال بود كه چرا تعداد زيادي از افراد علي رغم داشتن هوش شناختي بالا در كارهاي خود با شكست مواجه مي شدند و بر عكس تعدادي از افراد با هوش عاطفي در تلاشهاي خود موفق مي شدند (گلمن، 1995 ).
بر اساس تحقيقات انجام شده، مشخص شده است كه هوش شناختي به تنهايي نمي تواند معرف ظرفيت كلي هوش افراد باشد؛ همچنين آن نمي تواند يك تضمين كافي براي سلامتي ، رضايت و گذران زندگي فرد باشد . علاوه بر اين ها چيز ديگري به نام هوش عاطفي لازم مي باشد كه بعد از سال ها تحقيق و مطالعه روانشناسان آن را معرفي كرده و به اهميت تاثير آن بر موفقيت افراد بارها تاكيد نموده اند .
هوش عاطفي و ريشه هاي تاريخي آن:
تعريف هوش عاطفي نيز مانند هوش شناختي دشوار است. اين اصطلاح از زمان انتشار كتاب معروف گلمن (1995) به گونه اي گسترده به صورت بخشي از زبان روزمره درآمد و بحث هاي زيادي را برانگيخت. گلمن 1طي مصاحبه اي با جان اينل (1996) هوش عاطفي را چنين توصيف مي كند: هوش عاطفي نوع ديگري از هوش است. اين هوش مشتمل بر شناخت احساسات خويشتن و استفاده از آن براي اتخاذ تصميم هاي مناسب در زندگي است.
گلمن در جايي ديگر (1998) هوش عاطفي را ظرفيت شناخت احساسات خود و ديگران تعريف مي كند. هوش عاطفي كمك مي كند تا در خود انگيزش ايجاد كرده و هيجانات خود را كنترل و اداره كرده و روابط خود را با ديگران به نظم و حساب در آوريم.

به نظر بار- آن 1(1997) هوش عاطفي مجموعه اي از توانائي ها ، مهارت ها و ظرفيت هاي غير شناختي است كه توان فرد را در مقابله با درخواست و فشارهاي بيروني تحت تاثير قرار مي دهد.با چنين تعريفي، وي هوش عاطفي را عامل و عنصر ضروري براي موفقيت در زندگي فرد معرفي مي كند.
به نظر مارتينز2 (1997)هوش عاطفي يك سري از مهارتهاي غير شناختي، توانايي ها و ظرفيت هايي است كه توانايي فرد را در مقابل مطالبات رفتارهاي بيروني مقاوم مي سازد. به اعتقاد وايزينگر 3، هوش عاطفي در واقع كاربرد عواطف است (1998).
گلمن (1996) مي گويد:
هوش عاطفي عبارت است از: ظرفيت يا استعداد فرد براي شناختن احساسات خود و ديگران برانگيختن خود و پيش بردن عواطف خوب و سالم در خود و در روابط با ديگران (گلمن، 1996).
اين مفهوم در سال 1990 به وسيله پيتر سالووي و جان ماير براي بيان كيفيت درك احساس افراد، همدردي با ديگران و درك رابطه عواطف افراد با بهبود زندگي مطرح مي شود (كوپر4 1997 ترجمه و تاليف عزيزي، 1377).
بار – آن معتقد است كه هوش غير شناختي، ابعاد شخصي ، عاطفي، اجتماعي و حياتي هوش را كه اغلب بيش تر از جنبه هاي شناختي آن در عملكردهاي روزانه موثرند، مخاطب قرار مي دهد. هوش عاطفي با توانايي درك خود و ديگران (خود شناسي و ديگر شناسي) ، ارتباط با مردم و سازگاري فرد با محيط پيرامون خويش پيوند دارد (بار –آن 1997).
هوش عاطفي عبارت است از: توانايي نظارت بر احساسات و هيجانات خود و ديگران، توانايي تشخيص و تفكيك احساسات خود و ديگران و استفاده از دانش عاطفي در جهت هدايت تفكر و ارتباطات خود و ديگران ( مايروسالووي 1، 1990) .
هوش عاطفي طبق نظر مك كاردي 2 (1997) شامل چندين توانائي است:
• توانايي پيگيري و با انگيزه بودن
• توانايي كنترل
• توانايي همدلي كردن
• توانايي كنترل هيجانات
زماني كه روانشناسان شروع به تحقيق و تفحص در مورد هوش نمودند، آنها بر جنبه هاي شناختي نظير حافظه و حل مساله تمركز كردند. اگرچه قبل از آن متخصصاني بودند كه اهميت جنبه هاي غير شناختي را نيز به نوبه خود براي موفقيت مفيد دانستند. وكسلر هوش را به عنوان ظرفيت كلي فرد براي عملكرد هدفمندانه، تفكر منطقي و بر خورد موثر با محيط پيرامون خود تعريف كرده است. در اوايل 1940 وكسلر3 همراه با عناصر شناختي به بررسي عناصر غير شناختي هوش نظير عوامل احساسي – عاطفي، فردي و اجتماعي پرداخت The consortium for research on emotional intelligence in organization, 2003) ، به نقل از منصوري، 1380).

وكسلر بر اين عقيده بود كه توانايي هاي غير شناختي براي پيش بيني قابليت هاي فرد از نظر موفقيت در زندگي، لازم و ضروري است.او مي نويسد: «كوشيده ام نشان دهم كه علاوه بر عوامل هوشي، عوامل غير هوشي ويژه اي نيز وجود دارد كه مي تواند رفتار هوشمندانه را مشخص كند. نمي توانيم هوش عمومي را مورد سنجش قرار دهيم مگر اين كه آزمون ها و معيارهايي نيز براي سنجش عوامل غير هوشي وجود داشته باشد» ( وكسلر ، 1940 ، به نقل از چرنيس 4، 2000 ).
و كسلر در صدد آن بود كه جنبه هاي غير شناختي و شناختي هوش عمومي را با هم بسنجد.

تلاش او در اين زمينه را مي توان در استفاده وي از كاربرد خرده آزمون هاي تنظيم تصاوير و درك و فهم كه دو بخش عمده آزمون وي را تشكيل مي دهند دريافت.
وكسلر تنها محققي نبود كه عقيده داشت جنبه هاي غير شناختي هوش براي سازگاري و موفقيت مهم وضروري هستند. سراندايك 1 نيز نمونه ديگـري بود كه در اواخر دهــه سـي، كتـابي در مورد هـوش اجتـماعي نوشت ( نيوسام و كت نو2 ، 2000 ) .
در بحث روانشناسي هوش عاطفي در دهه 1940 مركز تحقيقات رهبري دانشگاه اوهايو، همفيل3 پيشنهاد نمود كه (ملاحظه/ توجه) مهمترين جنبه در رهبري موثر محسوب مي شود. بويژه بر اساس اين تحقيق رهبراني كه قادر به بنا نهادن اعتقاد و احترام دو جانبه و سازگاري و گرمي روابط نسبت به اعضاي گروه خود باشند، بسيار موفق عمل مي كنند.
متأسفانه بيشتر كار اين پيشگامان يا فراموش شده ويا ناديده گرفته شده است.تا اين كه در سال 1983 گاردنر4 شروع به نوشتن در مورد هوشمندي چند گانه نمود.
گاردنر معتقد بود كه هوش ميان فردي و درون فردي به اندازه نوع هوشي كه به وسيله تست هاي هوش اندازه گيري مي شود مهم مي باشد (همان منبع، ص 48).
اولين استفاده تحصيلي از هوش عاطفي در سال 1985 توسط يكي از دانشجويان دانشكده علوم انساني در آمريكا به نام واين پاين 5 (به نقل از ماير و سالووي، 1995) در رساله تحصيلي بكار برده شده است. ولي در سال 1990 ماير و سالووي معناي آن را توسعه دادند . در مقاله اي كه اين دو محقق در سال 1990 با نام هوش عاطفي چاپ كردند؛ آنان هوش عاطفي را به عنوان توانايي شناسايي احساسات خود و ديگران ، توانايي تمايز آنها وتوان استفاده از اين اطلاعات براي هدايت افكار و هيجان خود تعريف كردند . با توجه به مطالعات انجام شده در زمينه هوش عاطفي مي توان تا حدودي گفت هوش اجتماعي مطرح شده توسط سرندايك و هوش درون و بين فردي معرفي شده توسط گاردنر همين هوش عاطفي مي باشد؛ چرا كه خيلي از محققين معتقدند گاردنر درب را به روي تولد نظريه هوش عاطفي باز كرده است .

پايه هاي بيولوژيكي عواطف وهوش عاطفي

مركز عمده عواطف و هيجان ها در قسمت ليمبيك سيستم مغز بوده و اين سيستم به نوبه خود در ارتباطي تنگاتنگ با ديگر قسمت هاي مغز بويژه قشر خاكستري قرار دارد .ساخت هاي واقع شده در سيستم ليمبيك شامل چندين جنبه از هيجان، از قبيل: تشخيص حالات عاطفي در صورت تمايل به فعاليت و ذخيره خاطرات عاطفي مي باشد. سيستم ليمبيك علائم بيروني و اطلاعات حس

ي دروني را از ديگر قسمت هاي درون دريافت مي كند. ارتباط سيستم ليمبيك با ديگر قسمتهاي مغز امكان ارزيابي اوليه معني عاطفي از اطلاعات و همچنين عبور اطلاعات به ديگر قسمت هاي مغز براي ايجاد يك پاسخ مناسب بوجود مي آورد . سيستم ليمبيك شامل چندين خرده اجزاي ديگري مي باشد كه هر كدام از آنها قسمتي از امور احساسات را به عهده دارند .تالاموس بعد از دريافت اطلاعات يك حالت رله مانند به اطلاعات مي دهد . تالامـوس اطـلاعات حسـي را از محيط پيرامون مي گيرد؛ در حالي كه هيپوتالاموس اطلاعات را از بدن مي گيرد و فعاليت هاي جنسي و اشتها را كنترل مي كند . عمـلكرد اوليه آميگدال تفسير اطلاعات حسي مربوط به بقاء نيازهاي عاطفي مي باشد . آميگـدال مشخص مي كند كه چه چيزي ترسناك ، رضايت بخش و غيره مي باشد . زماني كه افراد در يك موقعـيت شديد قرار مي گيرند، آميگدال اين تجربه را با درجـه قوي تري از هيـجان همـراه مي كند و اين چرايي اين است كه چرا افراد خاطرات عاطفي شديدتري براي تجارب عاطفي خود دارند (گرين برگ ، 1997).
آميگدال امكان ذخيره خاطرات ناهشيار عاطفي را بدون اين كه وارد هوشياري شوند به وجود مي آورد (لو دوكس 1995) . آميگدال نيز به هيپو كامب در ذخيره خاطرات عاطفي كمك مي كند . هيپوكامب خاطره را بدون بار عاطفي آماده مي كند؛ در حالي كه آميگدال به خاطرات بار عاطفي مي دهد . در عوض هيپوكامب يك شبكه ارتباطي بين خـاطرات در حـافظه و نواحـي مـختلف مغز ايجاد مي كند.
لودوكس دانشمند عصب شناس دانشگاه نيويورك ، نخستين كسي بود كه نقش كليدي آميگدال را در مراكز حسي مغز كشف كرد. ديدگاه مرسوم در علم عصب شناسي اين بود كه چشم، گوش و ديگر اعضاي حسي پيام هايي را به تالاموس و از آنجا به مناطق حسي نئوكورتكس ارسال مي كنند و پيام ها در آنجا قرار مي گيرند و منجر به درك ما از آن شيء مي شود. اين پيام ها از لحاظ معنا مورد بررسي قرار مي گيرند به طوري كه مغز شي را تشخيص مي دهد و معناي آن را در مي يابد . بر طبق اين ديدگاه پـيام هاي مـزبور از نـئوكورتـكس به قـسمت ليمـبيك مغز فرستاده مي شوند و از آنجا واكنش هاي مناسب به سراسر مغز و باقي بدن ارسال مي گردد.

اما لودوكس علاوه بر سلول هاي عصبي كه از مسير اصلي به كورتكس مي رفتند، دسته كوچكتري از سلول هاي عصبي را كشف كرد كه مستقيما از تالاموس به آميگدال مي آمدند. يعني، آميگدال پيام ها را مستقيما از حواس دريافت مي كند و قبل از آنكه به طور كامل توسط نئوكورتكس ثبت شوند در مقابل آنها به واكنش مي پردازد. هيپوكامب، بيشتر درگير ثبت و فهم الگوي ادراكي است تا واكنش هاي احساسي . هيپوكامب در واقع به احساس معنا و مفهوم مي دهد.
اگر در جاده اي دو طرفه مشغول رانندگي باشيم و به طور شانسي از يك تصادف شاخ به شاخ

جان سالم به در ببريم آن وقت هيپوكامب ويژگي هاي خاصي مثل اندازه عرض جاده ، شخصي كه با ما همراه بود ، مدل ماشين روبرو و غيره را در خاطر مي سپرد. اما آميگدال هر زماني كه بخواهيم ماشيني را در وضعيت مشابه برانيم موجي از دلشوره و اضطراب را برايمان ارسال مي كند.
هيپوكامب در تشخيص يك چهره مثل دختر عموي مان ، نقش اساسي دارد ، ولي اين آميگدال است كه احساس تنفر از او را به ياد ما مي آورد(گلمن، ترجمه بلوج ،1379).
در بعضي از مواقع نياز به عكس العمل و واكنش سريع داريم و اگر منتظر نئوكورتكس بمانيم تا به ارزيابي كامل از موقعيت بپردازد همه چيز از دست مي رود.
مسير تالاموس – نئوكورتكس – آميگدال دو برابر زمان تالاموس – آميـگدال طـول مي كشد. (لودوكس، همان منبع، ص 42)..
هوش عاطفي جديدترين و آخرين تحول در زمينه فهم ارتباط ميان تعقل و هيجان است . علي رغم ديدگاه هاي اوليه، نگاه واقع بينانه به ماهيت انسان نشان مي دهد كه انسان نه منطق صرف است و نه عاطفه و هيجان صرف ، بلكه تركيبي از هر دو است؛ بنابراين، توانايي شخصي براي سازگاري و چالش در زندگي به عملكرد منسجم قابليت هاي عاطفي و منطقي بستگي دارد . همان طور كه تايكنز 1 (1962) بيان مي كند تعقل بدون عاطفه ناتوان است و عاطفه بدون تعقل نابينا است .

ديدگاههاي متفاوت پيرامون هوش عاطفي
هوش عاطفي از ديدگاه گاردنر
گاردنر در سال 1983 با چاپ كتاب (چهارچوب هاي ذهن) عنوان مي كند كه براي رسيدن به موفقيت و كاميابي به شمار گسترده اي از قابليت ها نياز داريم كه مي توانيم آنها را در هفت ويژگي خلاصه كرد . اين فهرست هفت گانه عبارتند از : دو نوع قابليت علمي شامل مهارت زباني ( هو

ش كلامي ) و توانايي منطقي _ رياضي ( هوش منطقي _ رياضي )، قدرت تجسم ( هوش فضايي )، نبوغ در تحرك و جنبش ( هوش جسماني _ حركتي )، . استعداد موسيقي ( هوش موسيقيايي )، مهارت هاي بين فردي ( هوش بين فردي )، و مهارت هاي درون فردي ( هوش درون فردي ) كه دو ويژگي آخر را هوش فردي مي نامند (گاردنر، 1993، به نقل از جلالي، 1381 ) .

به نظر گاردنر، هوش عاطفي متشكل از دو مولفه زير است : هوش درون فردي و هوش ميان فردي :
هوش درون فردي؛ مبين آگاهي فرد از احساسات و عواطف خويش ، ابراز باورها و احساسات شخصي و احترام به خويشتن و تشخيص استعدادهاي ذاتي ،استقلال عمل در انجام كارهاي مورد نظر و در مجموع ميزان كنترل شخص بر هيجان و احساسات خود است. هوش ميان فردي؛ به توانايي درك و فهم ديگران اشاره دارد و مي خواهد بداند چه چيزهايي انسان ها را بر مي انگيزاند ، چگونه فعاليت مي كنند و چگونه مي توان با آن ها همكاري داشت . به نظر گاردنر فروشندگان، سياستمداران ، معلمان ، متخصصان باليني و رهبران مذهبي موفق احتمالا از هوش ميان فردي بالايي برخودار دارند.
هوش عاطفي از ديدگاه ماير و سالووي
پيتر سالووي و جان ماير در 1990 اولين بار، تئوري هوش عاطفي را پيشنهاد كردند و آنها هوش عاطفي را بر روي مدل هوش فرمول بندي كردند .
ماير و سالووي ( 1993) هوش عاطفي را نوعي هوش اجتماعي و مشتمل بر توانايي كنترل عواطف خود و ديگران و تمايز بين آنها و استفاده از اطلاعات براي راهبرد تفكر و عمل دانسته و آن را متشكل از مولفه هاي درون فردي و ميان فردي گاردنر مي دانند و در پنج حيطه به شرح زيرخلاصه مي كنند ( به نقل از جلالي، 1382).
1- خود آگاهي: به معناي آگاهي از خويشتن خويش ، توان خود نگري و تشخيص دادن احساس هاي خود به همان گونه اي كه وجود دارد .
2- اداره هيجان: به معناي اداره يا كنترل هيجان ها ، كنترل احساسات به روش مطلوب و تشخيص منشا اين احساسات و يافتن راه هاي اداره و كنترل ترس ها و هيجان ها و عصبانيت ها و امثال آن است.
3-خود انگيزي : به معناي جهت دادن و هدايت عواطف و هيجان ها به سمت و سوي هدف، خويشتن داري عاطفي و به تاخير انداختن خواسته ها و باز داري تلاش هاست .
4- هم حسي به معناي حساسيت نسبت به علايق و احساسات ديگران و تحمل ديدگاه هاي آنان و بها دادن به تفاوت هاي موجود بين مردم در رابطه با احساسات خود نسبت به اشيا و امور است .
تنظيم روابط : به معناي اداره هيجان هاي ديگران و برخورداري از كفايت هاي اجتماعي و مهارت هاي اجتماعي است .
هوش عاطفي از ديدگاه بار _ آن
بار _ آن (هوش عاطفي را نوعي از هوش غير شــناختي مي داند كه شامل يك دسته از توانايي ها و مهارت هاي اجتماعي و عاطفي است) . واين توانمند ي ها فرد را جهت سازگاري موثر با فشارها و موقعيت هاي دشوار اجتماعي ياري مي رساند . از ديدگاه (بار_آن 1990،) هوش عاطفي عامل مهمي در تعيين توانمندي هاي افراد براي كسب موفقيت در زندگي تلقي مي شود و آن را با سلامت عاطفي ، وضعيت رواني فعلي در ارتباط مستقيم مي داند .
از ديدگاه بار_آن هوش عاطفي در طول زمان قابل تغيير و رشد است و مي تـوان با برنـامه ها

ي ويژه اي اين مهارت هاي عاطفي را آموزش داد ( بار_آن ، 1999 ).
بار_آن همچنين براي اولين بار بهره عاطفي(1 EQ ) را در برابر هوشبهر (2 IQ )كه اصطلاح شناخته شده و مقياسي براي سنجش هوش شناختي است مطرح كرد و از سال 1980 به تدوين پرسشنامه بهره عاطفي (3 EQI ) و توصيف كمي هوش غير شناختي پرداخت . هدف بار_آن به عنوان يك روان شناس باليني، پاسخ دادن به اين پرسش مهم بود كه چرا بعضي از افراد از توان عاطفي بهتري برخوردارند و در زندگي موفق ترند . وي در نهايت به اين نتيجه رسيد كه هوش شناختي، تنها شاخص عمده براي پيش بيني موفقيت فرد نيست . به نظر بار_آن ((بسياري از كساني كه از هوش شناختي بالايي برخوردارند با عدم موفقيت و سردرگمي رو به رو هستند؛

در حالي كه افراد كم هوش تري را مي توان ديد كه موفق تر و خوشبخت ترند)) (بار-آن، 1997). .بار – آن هوش عاطفي را مشتمل بر پانزده مولفه مي داند كه با استفاده از خرده مقياس هاي (پرسشنامه بهر عاطفي بار_آن ) سنجيده مي شوند.
ابعادهوش عاطفي از ديدگاه بار_آن :
1- خودآگاهي عاطفي 1 2. قاطعيت (جرأت مندي ) 2 3. حرمت نفس 3 4.خود شكوفايي 4 5. استقلال عمل 5 6. همدلي 6 7.روابط بين فردي 7 8. مسئوليت پذيري اجتماعي 8 9. حل مسأله 9 10.واقعيت سنجي 10 11.انعطاف پذيري 11 12. تحمل فشار 12 13.كنترل تكانه ها 13 14. شادكامي 14 15 .خوش بيني 15
هوش عاطفي از ديدگاه گلمن:
گلمن در پاسخ به اين سوال كه چرا برخي از افراد هوشمند ( از نظر هوش عمومي ) در مقابل هيجانات لگام گسيخته و تكانه هاي سر كش از پا در مي آيند يا به طرز حيرت آوري دربحران هاي زندگي خصوصي و عاطفي خود تسليم شكست مي شوند؛ مفهوم هوش عاطفي را مطرح مي سازد. به نظر او مهارت و توانايي هاي هوش عاطفي تعيين مي كند كه چگونه مي توان از ساير استعدادهاي خود و از جمله هوش شناختي به بهترين صورت استفاده نمود . گلمن (1998) مدل خويش را از هوش عاطفي برحسب مدل عملكرد بيان كرده است . مدل عملكرد به طور مستقيم در زمينه كار و كارآمدي سازماني بويژه در پيش بيني برتري در همه نوع كار از فروش تا رهبري قابليت اجرا دارد .
هوش عاطفي : شامل توانايي شناخت هيجانات خود ، درك احساسات دروني ديگران، مهار كردن عواطف و اداره و مديريت روابط با نرمش و مدارا مي باشد (گلمن ، 1995).
هوش عاطفي گلمن پنج عامل را اندازه گيري مي كند. در حقيقت گلمن آنها را مهارت هاي تشكيل دهنده هشياري عاطفي مي نامد . بر اساس اين پنج مهارت هوش عاطفي به پنج مولفه يا عنصر تقسيم مي شود كه عبارتند از : 1-خود آگاهي 2- مديريت خود 3- آگاهي اجتماعي 4- مهارتهاي اجتماعي 5- خود انگيزي .
مولفه هاي هوش عاطفي گلمن :
1- مولفه خود آگاهي 1: اين مولفه اساس هوش عاطفي است و عبارت است از: توانايي فهم احساسات، حالات روحي و هيجانات خود، همان گونه كه رخ مي دهند و تأثير آن بر روي ديگران است . هر فرد نياز دارد كه درك دقيقي از عواطف خود داشته باشد و براي سازگاري موفقيت هاي فردي و اجتماعي با روش صحيح از آن استفاده كند. خود آگاهي، اهميت بازشناسي احـساس

هاي خود و اينكه چگونه بر عملكرد شـخص تاثير مي گذارد را منعكس مي كند . سطح ديگر خود آگاهي، فهم قدرت وضعف هاي فرد است. افراد با خود آگاهي بالا از تـوانايي ها و محـدوديت هاي خود، آگاه و در جستجوي پسخوراند هـستند و از اشتباه هاي خود پند مي گيرند و در روابط كاري، موقعيت شناس و وقت شناس هستند .
خود آگاهي مبناي اعتماد به نفس است ، افرادي كه نسبت به شناخت عواطف خود اطمينان بيشتري دارند؛ ضعف ها و قدرت هاي خود را مي شناسند. خودارزيابي واقعي دارند و داراي حس

قوي از شايستگي خود هستند؛ بنابراين، بهتر مي توانند عواطف خويش را هدايت نموده و در زمينه اتخاذ تصميمات شخصي احساس اعتماد به نفس بيشتري دارند .در يك مطالعه ي 60 ساله كه بيش از هزار مرد و زن از اوايل كودكي تا بازنشستگي تحت مطالعه قرار گرفته بودند ، نشان داده شد كه آنهايي كه داراي اطمينان به خود در اوايل زندگي بودند بعداً‌ در شغلشان موفق تر بودند ( هولاهان وسيرز 2 ، 1995 ).

مولفه مديريت خود 1_( كنترل عواطف )
كنترل و اداره عواطف ، مناسب و به جا بودن آنها در هر موقعيت، مهارتي است كه بر پايه خود آگاهي شكل مي گيرد و عبارت است از : توانايي اداره كردن واكنش هاي عاطفي ، كنترل تكانه ها و آشفتگي ها ي زندگي ،كساني كه از اداره و كنترل احساسات خود عاجزند، به طور دائم در اضطراب و افسردگي دست و پا مي زنند، در حالي كه آنهايي كه از اين لحاظ قوي تر هستند خيلي سريع خود را از چنگال غم و اندوه بيرون مي كشند . همچنين افرادي كه به ميزان بالايي از اين توانايي برخوردار هستند ، با سرعت بيشتري ناملايمات زندگي را پشت سر مي گذارند و در تسكين خود در جلوگيري از واكنش هاي سريع و شتاب زده عاطفي و تعديل اضطراب و افسردگي ناشي از ناكامي موفق ترند ( گلمن ، 1995 ، به نقل از منصوري، 1380)
تحقيق (كنت 2 2002) نشان داد كه وسعت دادن به عواطف مثبت، وانمود كردن يا افراط كردن در عواطف مثبت به وسيله لبخند زدن و سرحال و شاد رفتار كردن واقعاً رضايت كار شخصي كاركنان را افزايش مي دهد و قصد ترك كردن كار را كاهش مي دهد. و اين تحقيق نشان مي دهد كه ابراز هيجان هاي مثبت، محيط كاري خوشايندتري را ايجاد مي كند.
هوش عاطفي در رابطه با اين است كه در محيط كار بدانيم چه موقع و چطور احساس را بيان كنيم؛ همان طور كه آن را كنترل مي كنيم.
مديريت خود، سرمايه بزرگي است كه به فرد اين امكان را مي دهد كه چگونه ،چه زمان و در چه مكاني عواطف خود را ابراز كند و بدين ترتيب فرد را قادر مي سازد، به گونه اي كه به روابط او با ديگران آسيب نرسد به اهداف نايل شود و هيجانات خود را اظهار كند .
3- آگاهي اجتماعي 3 ( همدلي )
شعور اجتماعي يا همدلي توانايي ديگري است كه بر اساس خود آگاهي شكل مي گيرد و نوعي

«مهارت مردمي» اساسي محسوب مي شود .
همدلي ، داشتن حساسيت عاطفي نسبت به ديگران ، استعداد براي دقيق شدن در احساسات ديگران وتوانايي خواندن پيام هاي غير قابل بيان آنها است .
اين مولفه با احساس مسئوليت در قبال ديگران نسبت بيشتري دارد؛ زيرا، هر چه افراد پيرامون يا مقابل براي ما اهميت بيشتري داشته باشند، سعي بيشتري خواهيم كرد كه واكنش مناسب د

ر مقابل آنها نشان دهيم وشرط واكنش مناسب درك نوع احساس طرف مقابل مي باشد.
در بين مولفه هاي هوش عاطفي، تشخيص همدلي از همه راحت تر مي باشد . همه ما همدلي يك دوست يا يك معلم را تجربه كرده ايم و تشخيص داده ايم كه واكنش او تا چه حد باعث دلگرمي ما شده است (منصوري، 1380) .
همدلي به اين معني نيست كه تمام احساسات طرف مقابل را تاييد و تحسين كنيم ، همدلي بيشتر به معني ملاحظه احساسات ديگران مي باشد. (گلمن ، 1997).
در تحقيقات مختلف، همدلي در موفقيت شغلي موثر شناخته شده است .تحقيقات روزنهال 1 و همكارانش (1997) در هاروارد دو دهه پيش نشان داد؛افرادي كه در تشخيص هيجان هاي ديگران بهترين بودند، هم در كار و هم در زندگي اجتماعي، موفق تر بودند (كري 2، 2000). كساني كه همدل و غمخوار ديگران اند با پيام هاي اجتماعي مشخص، كه بيانگر نياز و خواسته ديگران است آشنا ترند. اين گونه اشخاص براي مشاغلي چون پرستاري ، آموزگاري ،فروشندگي و مديريت مناسب ترند. به عقيده نظريه پردازان هوش عاطفي، نكته كليدي جهت افزايش حس همدلي پرورش توانايي گوش دادن در خود مي باشد؛ زيرا، هر چه افراد احساس مسئوليت بيشتري بكنند، تحمل بيشتري براي گوش دادن به حرف هاي ديگران خواهند داشت و در نتيجه به درك بهتري از احساسات طرف مقابل خواهند رسيد.
عـدم وجــود همـدلي و عواقـب ناگوار آن در خيلي از افراد مثل جـنايتـكاران و كودك آزارها زياد به چشم مي خورد . آنچه مهم است ذكر شود اين است كه افراد به ندرت احساسات خود را در قالب كلمات بيان مي كنند و بيشتر از طريق نشانه هاي غير كلامي از جمله طنين صدا ،حركت دست و صورت و حالات چهره ابراز مي كنند و هر چه ما از نظر هوش عاطفي، قوي تر باشيم بهتر مي توانيم اين گونه پيام هاي غير كلامي را تشخيص دهيم .
گلمن (1997) ، همدلي را ريشه نوع دوستي و ترمزي براي خشونت بشري مي داند. به اعتقاد او، همدلي را مي توان ياد گرفت و يادگيري انسان از سال هاي اوليه زندگي شروع مي شود . حتي كودكان خردسال خانواده هاي مهربان كه فرزندانشان را از نظر عاطفي مورد توجه قرار مي دهند، غالباً براي آرام كردن و تسكين دوست غمگين و ناراحت خود تلاش مي كنند .
بدين ترتيب افراد باهمدلي بالا ،توان شنيدن و پذيرفتن حالات عاطفي ديگران ( آشفتگي ،ناراحتي ويا شور و اشتياق و…) را دارند و در برقراري ارتباط موثر با ديگران موفق اند .

اسـتعداد آنهايي كه در شايــستگي مديريت تعارض، مهارت يافته اند؛ شامل در نظر گرفتن مشكل همان طور كه جريان دارد و قدم هايي را براي آرام كردن تعارض بر داشتن است . اينجا هنرهاي گوش دادن و همدلي كردن براي سرو كار داشتن با مردم و موقعيت هاي مشكل با استفاده از ديپلماسي اساسي است . تشويق گفتگو و بحث باز و هماهنگ كردن موقعيت هاي «پيروز - پيروز»، مديريت و مذاكره موثر در تعارض براي رابطه هاي تجاري با همزيستي طولاني مدت مهم هستند (منصوري، 1380).
4- مولفه مهارت هاي اجتماعي 1 ( مديريت روابط )

عبارت است از : داشتن جذابيت و ظرافت در تماس با ديگران ، هنر مراوده و ارتباط با مردم به مقدار زياد و توانايي مديريت روابط، با خود و ديگران مي باشد . مهارت اجتماعي تسهيل كننده زندگي اجتماعي افراد است كه به آن ها كمك مي كند تا با استفاده از روشهاي موثر و مناسب به تعامل اجتماعي بپردازند ( بوياتزز ، 2000 ).
مهارت اجتماعي يا مديريت روابط، توانايي است كه بر مبناي مديريت خود و همدلي ساخته مي شود؛ كه هر يك به نوبه خود نياز به خود آگاهي دارند . يعني مهارت كنترل احساسات ديگران و عمل كردن به طريقي كه به آن هيجانات بيشتر شكل دهد، به فرد امكان مي دهد تا با ديگران ارتباط برقرار كرده، احساسات آنها را برانگيزد و براي آنان الهام بخش باشد .
مهارت هاي اجتماعي فقط شامل دوست يابي نمي شود؛ اگر چه افرادي كه اين مهارت را زياد دارند، خيلي سريع يك جو دوستانه با افراد ايجاد مي كنند؛ ولي، اين مهارت بيشتر به دوست يابي هـدفمند مربوط مي شود . افرادي كه مهارت هاي اجتماعي قوي دارند به راحتي مي توانند مسير فكري، رفتاري ديگران را در سمتي كه مي خواهند، هدايت كنند. خواه به توافق او براي ايجاد رفتار جديد، خواه به برانگيختن او براي ايجاد رفتار و عملكرد با توليد جديد باشد (گلمن ، 1995، به نقل از منصوري، 1380) .
افرادي كه مهارت هاي اجتماعي بالا دارند، هميشه درصدد هستند كه يك چرخه وسيعي از اطلاعات را فراهم كنند و خيلي سريع جنبه هاي مشترك افراد را شناسايي كنند، بعد از آن يك رابطه موثر برقرار كنند. اين عمل حاكي از اين است كه اعمال چنين افرادي بر اساس فرضيات حساب شده و دقيق مي باشد. چنين افرادي در اولين فرصت در محيط كاري يك شبكه ارتباطي قوي برقرار مي كنند. ( گلمن ، 1995) .
همان طور كه گلمن (1995)، بيان كرد، رهبري به معناي سلطه گري نيست؛ بلكه، هنر قانع كردن افراد براي كاركردن در جهت هدفي مشترك است .
افراد فقط از طريق مهارت هاي اجتماعي بالا، مي دانند در كجا و چه موقع از خود حالات عاطفي نشان دهند و آن چنان كه پيداست، اين از مشكل تعداد زيادي از افراد در هر جامعه اي مي باشد. بويژه زندگي امروزي كه افراد در طول روز بايد جهت رفع نيازهاي خود با افراد متفاوتي مواجه شوند و هر موقعيتي اقتضاي خاص خود را دارد .
از يك نظر مي توان گفت : مهارت هاي اجتماعي مهمترين مؤلفه هوش عاطفي مي باشند؛ زيرا، چنانچه ما، ديگر مولفه هاي هوش عاطفي را در سطح بالا داشته، ولي توانايي ابراز آنها را نداشته باشيم؛ باز هم از لحاظ هوش عاطفي ضعيف هستيم و نمي توانيم از ديگر توانايي هاي عاطفي خود در حد مطلوب و مورد نياز استفاده ببريم واين مهارت براي شكل دادن به نوع و كيفيت ارتباطات خود و ابراز احساسات دروني لازم مي باشد .
گاردنر (1984) در نظريه هوش چند گانه خود، اين مهارت را هوش بين فردي معرفي كرده است . از نظر گاردنر، هوش بين فردي شامل ويژگي هايي از قبيل: توان سازماندهي گروه ، مذاكره در جهت حل مسايل ، روابط شخصي (همدردي ودلجويي) و تجزيه و تحليل اجتماعي مي باشد .
مهارت هاي اجتماعي بايد با درك هوشمندانه از احساسات و نيازهاي فرد متعادل باشد. به زبان ديگر از خودشناسي نشأت گرفته باشد و اين مهارت بايد حاكي از عزت نفس بالا باشد، نه تبحر در بكار گرفتن فكر مردم و ايجاد جذابيت به صورت آن.
افرادي كه از لحاظ خود شناسي در سطح بالايي قرار گرفته اند، با خود و ديگران به صداقت برخورد مي كنند و مهارت هاي اجتماعي آنان روابطشان را به صورت پايدار درمي آورد (گلمن 1995) .
5_ خودانگيزي 1
خيلي از روانشناسان، خود انگيزي را شرط بقا مي دانند . به عقيده آنان انسان سالم هيچ كاري را بدون هدف از پيش تعيين شده انجام نمـي دهد و براي رسـيدن به هـدف و حتي انتخاب هدف، خود انگيزي لازم مي باشد .كساني كه قادرند احساسات خود را به موقع برانگيزند و آنها را در راه رسيدن به هدفي خاص صف آرايي نمايند در هر كاري كه به آنها واگذار مي شود، سعي مي كنند كه مولد و مؤثر باشند .
از نظر گلمن (1995) خود انگيزي، زبان سائق پيشرفت مي باشد و كوششي است در جهت رسيدن به حد مطلوبي از فضيلت. افرادي كه اين خصيصه را زياد دارند هميشه در كارهاي خود نتيجه محور وسائق زيادي در آنها براي رسيدن به اهداف و استانداردها وجود دارد . ايجاد انگيزش در خود، براي حركت به سوي اهداف توانايي است كه مي تواند فرد را در جهت كاناليزه و هدايت كردن هيجانات ياري دهد . اشتياق و انگيزه دروني ، ميل رسيدن به هدف و بكارگيري نيرو و پشتكار همراه با اميدواري و خوش بيني، به فرد در مقابله با موفقيت هاي دشوار زندگي نيرو مي دهد .
اگر قرار است يك صفت ضروري براي افراد در نظر بگيريم، خود انگيزي مي باشد؛ زيرا، فقط از طريق خود انگيــزي است كه مي توان به پيشرفت فراي انتظار رسيد. اين صــفت هـم به پيـشـرفت خـود مي انجامد و هم زير دستان؛ بدين رو، اين صفت براي مديران خيلي ضروري مي باشد . از آنجا كه افراد زير چتر تفاوت هاي فردي قرار گرفته اند و از لحاظ نياز و سائق با هم متفاوت مي باشند؛ پس، عوامل انگيزش در آنها متفاوت مي باشد، تعدادي از افراد از طريق عوامل بيروني مثل افزايش حقوق ، موقعيت شغلي ، برانگيخته مي شوند و تعدادي به خاطر خود پيشرفت و نفس كار برانگيخته مي شوند . گلمن (1995) در اين رابطه معتقد است افرادي كه انجام كار براي آنها مهم است در طول كار علاقه زيادي به چالش هاي خلاقانه از خود نشان مي دهند ، عشق به يادگيري و انجام كار بيشتر دارند . اين افراد انرژي بيشتري صرف كار مي كنند . وسواسي كه هميشه ذهن آنها را

مشـغول مي كند اين اسـت كه با چـه روش بهـتري مي توان اين كار را انجام داد. اين افراد زماني كه عمل آنها باشكست مواجه مي شود باز هم مطلوب باقي مي مانند. در چنين مـواردي خود تنظيمي با انگيزه پيـشرفت در جـهت غـالب شدن بـر ناكامي تركيب مي شود و شخص با آمادگي بيشتري شروع به كار مي كند.