مقاله شش سیگما و زنجیره تامین

بخشی از مقاله

شش سيگما و زنجیره تامین
چکيده
شش سيگما سيستمي است شامل مجموعه اي از ابزارهاي بهبود مستمر براي تم رکز بر روي فرآيندها،تحليل و مقايسه آنها و تخصيص منابع به فرآيندهايي که نيازمند توجه بيشتر هستند .براي موفقيت يک پروژه شش سيگما علاوه بر اينکه بايد تمام مراحل چرخه DMAIC به خوبي و درستي انجام شود، عوامل ديگري نيز وجود دارد که عدم توجه به آنها ممکن است باعث شکست پروژه و يا نرسيدن سازمان به اهداف واقعي شش سيگما شود.
سطح چهار تعا و رشد شش سيگماي ناب ، آغاز بهينه سازي در زنجيره تأمني است . زنجيره ي تأمين کليه ي مراحل مستقيم و غير مستقيم که در تکميل درخواست يا سفارش مشتري درگير هستند را شامل ميشود. اين زنجيره فقط با سازنده و تأمين کننده مرتبط نبوده بلکه حمل و نقل ، انبارها، خرده فروشي ها و حتي خود مشتريان را نيز در برميگيرد يکي از ابزارهايي که بعنوان يک روش سيستماتيک جهت بکارگيري منسجم از ابزارهاي مختلف کيفي جهت نيل به سطح عا کيفيت مورد استفاده قرار مي گيرد متدولوژي تلفيقي شش سيگماي ناب مي باشد. سازماني که عقايد مشتري را اندازه گيري مي کند و اين اندازه گيري را در فرآيندها لحاظ مي نمايد، مي تواند محصولات و خدمات موفقتري را درکسب رضايت مشتري اياد نمايد و در صورت انجام اين امر قادرخواهد بود محصولاتي با کيفيت بالا و هزينه کمتر ايادکند . در اين مقاله با بررسي شش سيگما و شش سيگماي ناب وبا بررسي ابزارها و نقاط قوت متدولوژي تلفيقي شش سيگما ناب ، مواردي چون افزايش کيفيت توليدات ، بهبود رابطه با تامني کنندگان ، مديريت موجودي و نظارت بر سطح موجودي، رضايت مشتريان ، حمل و نقل ، تحويل و غيره که به عنوان فاکتورهاي کليدي در مديريت زنجيره تامني مطرح مي باشند، توسط رويکرد تلفيقي قابل بهبود معرفي مي شود.
لمات کليدي: شش سيگما، چرخه DMAIC، شش سيگماي ناب ،زنجيره تامين .
مقدمه
در دنياي کنوني، محيط کسب و کار بسيار رقابتي است . شرکتهاي سر آمد جهان کوشيده اند تا با به کار گيري ابزار و فنون عملکرد خود را طوري بهبود دهند که منجر به افزايش رضايت مشتري شود. مهمترين مولفه هايي که منجر به اين امر خواهد شد، افزايش کيفيت و کاهش هزينه مي باشد.کيفيت مولفه اي کليدي در دستيابي به مزيت رقابتي مي باشد ، براي بسياري از سازمانها کيفيت به عنوان همراه يا همنوايي براي مشخصات و ويژگي هاي محصول در نظر گرفته شده است .لازم به ذکر است که مديريت کيفيت بايد از کيفيت متمايز باشد چون که مديريت کيفيت جز عوامل ورودي است در حالي که کيفيت جز عوامل خروجي يا يک نتيجه مي باشد. (١٩٩٩, Germain)مديريت کيفيت اثر بخش ، کليدي براي افزايش کيفيت و تقويت موقعيت رقابتي در محيط جهاني کنوني مي باشد، ولي همانطور که بيان شد به علت رقابتي بودن محيط کسب و کار افزايش کيفيت همراه با کاهش هزينه بايد باشد يکي از راههاي رسيدن به اين هدف استفاده از روش شش سيگما است . شش سيگما در بر دارنده تکنيکها،رويکردها و مهارتهاي متعددي است که همگي براي رشد و موفقيت سازمان ضروري مي باشند و تنها به عنوان مجموعه اي از تکنيک هاي آماري تعريف نمي شود.همچنين قابل بکارگيري و پياده سازي در حيطه وسيعي از فعاليت هاي سازمان مي باشد و تنها به بخش توليد محدود نمي شود، بنابراين روشن است که روش پياده سازي شش سيگما نيز روشي انعطاف پذير بوده و تنها در يک چار چوب مشخص براي همه سطوح قرار نمي گيرد.مسائل مربوط به منابع انساني سازمان نظير :خلاقيت ،همکاري و کار گروهي، ارتباطات و مسائل انگيزشي بيشتر از توجه کور به مسائل تکنيکي و آماري مورد نظر شش سيگما مي باشد.(مجيب ،١٣٨٦) امروزه توجه به زنجيره تامين به عنوان يک مزيت رقابتي راهبردي براي سازمانها،بنگاهها و حتي دولتها در سطوح ملي، منطقه اي و بين المللي مورد توجه جدي قرار گرفته است دردهه ٩٠ ميلادي، به همراه بهبود در فرايندهاي توليد و به کارگيري الگوهاي مهندسي مجدد، مديران بسياري از صنايع دريافتند که براي ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاي داخلي و انعطاف پذيري در توانايي هاي شـــــرکت کا̼ نيست ؛ بلکه تامني کنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادي با بهترين کيفيت و کمترين هزينه توليد کنند و توزيع کنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديکي با سياست هاي توسعه بازار توليدکننده داشته باشند؛ به عبارت ديگر بايد در نحوه ارتباط شرکاي کسب و کار نوآوري به وجود آيد؛ با چنني نگرشي ، رويکردهاي زنجيره تامني و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناوري اطلاعات در سال هاي اخير و کاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامني ، بسياري از فعاليتهاي اساسي مديريت زنجيره با ر ش هاي جديد و نوآور در مديريت کسب و کار درحال انجام است .(مهرجويي،١٣٨٩)هدف از اين مقاله بررسي ارتباط شش سيگما و زنجيره تامين و همچنين تعالي زنجيره تامين با کمک شش سيگماي ناب مي باشد.
شش سيگما :
شش سيگما سيستمي است شامل مجموعه اي از ابزارهاي بهبود مستمر براي تم رکز بر روي فرآيندها،تحليل و مقايسه آنها و تخصيص منابع به فرآيندهايي که نيازمند توجه بيشتر هستند. وجه مشترک فرآيندهاي مختلف يک سازمان اين است که کليه آنها در معرض وقوع خرابي هستند . تمام فرآيندها خرابي اياد مي کنند و اين خرابيها باعث دوباره کاري، اتلافات ، هزينه و نيروي انساني اضا̼ مي شود. متمرکز کردن عمده تلاش ها بر روي کاهش خرابي ها علاوه بر کاهش بار کاري، هزينه انجام فرآيندها را نيز کاهش مي دهند. شش سيگما با تعريف معيارهايي که نشان دهنده ميزان خرابي در فرآيند هستند.
امکان مقايسه همزمان وضعيت عملکردي فرآيندهاي مختلف فراهم مي آورد و در تصميم گيري در مورد محل تم رکز منابع براي عملکرد بهتر کمک مي کند.
(شباني،١٣٨٥) متدولوژي شش سيگما توسط شرکت موتورولا در کشور امريکا طي دهه ١٩٨٠ شکل گرفت و اين در حا بود که شرکت هاي آمريکايي در زمينه صنايع الکترونيکي ،با شرکت هاي ژاپني در رقابت بودند و نيازمند بهبود جدي در سطح کيفيت محصولاتشان بودند. (مجيب ،١٣٨٦)در سال ١٩٨٨ باب گالوين ، در حال دريافت اولني جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريچ موتورولا به اختصار دربارة چيزي صحبت کرد که او آن را شش سيگما مي ناميد. مخاطبان وي شامل جمع کوچکي از داوران و هيات ممتحنه بالدريچ و گروهي از حاضرين بودند.در ابتدا تصور بر اين بود که او از کنترل فرآيندهاي آماري، قابليت فرآيند و برآورده شدن شرايط سخن مي گويد يعني همان چيزي که مهندسان کيفيت سالها درباره اش صحبت کرده بودند. بني مهندسان کيفيت و آماردان ها اين توافق وجود داشت که « قابليت فرآيند» به زبان غير فني « مثبت و منفي سه سيگما» است . هر فرآيندي که در اين سطح کنترل شود، درصد کمي از اقلام معيوب خواهد داشت که آن هم به خاطر اشکالات اتفاقي است و به هر حال مي شود آنرا قبول کرد. در دهة ١٩٨٠ ميلادي شرکت هاي خودروسازي آمريکا اين تعريف را محدودتر کرده بودند تا به معناي « به علاوه يا منهاي چهار سيگما» شود و همني موجب شده بود ميزان اقلام معيوب به چند مورد در هزار کاهش يابد.در آن موقع تصور بر اين بود که اشاره آقاي گالوين به شش سيگما، گونه تغيير يافته اي از يک رويکرد آماري است که امتحان خود را پس داده و موفق بيرون آمده است . اما اين تصور کاملا اشتباه بود زيرا که ما برنامه موتورولا را به روش کنترل فرآيند کلاسيک ربط مي دادͅ و همني سبب شده بود متوجه نشوͅ که باب گالوين چيزي کاملا جديد را شرح مي دهد. شش سيگما به صورتي که درموتورولا به کار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در ديده قدͅ کنترل آماري فرآيندهاي توليد تغيير اياد کرده که مي توان گفت موضوعي کاملا جديد است . تفاوت آماري بني اين دو روش چشمگير است . در فرآيند شش سيگما تعداد اقلام معيوب بر حسب قطعه در ميليون يا حتي قطعه در ميليارد بيان مي شود در حاليکه در فرآيند سه سيگماي قدͅ ، اقلام معيوب برحسب قطعه در هزار بيان مي شدند.بنابراين اختلاف سه سيگما با شش سيگما بسيار قابل ملاحظه است (رضايي،١٣٨٢)سيگما يک معيار اندازه گيري است که ميزان پراکندگي يا توزيع داده ها حول ميانگني فرايند را نشان مي دهد. در تجارت ، مقدار يا سطح سيگما معياري است که عملکرد فرايند و ميزان احتمال وقوع خرابي در فرايند را نشان مي دهد. هر چه سطح سيگما بيشتر باشد، تغييرات و خرابي هاي فرايند کمتر است .
فرايندي که در سطح شش سيگما قرار دارد به حدي خوب است که به ازاي هريک ميليون فرصت خرابي تنها ٣.٤ خرابي توليد مي کند . (شباني،١٣٨٥)
اهداف اصلي شش سيگما عبارتند از:
١-بهبود رضايت مشتري ٢-کاهش زمان سيکل ٣ - کاهش ضايعات
بهبود در هريک از موارد فوق باعث صرفه جويي قابل توجهي در هزينه وهمچنني حفظ مشتريان ، تسخير بازار هاي جديد و خوشنامي به علت توليد محصولات و خدمات مناسب مي شود. اگر چه شش سيگما شامل اندازه گيري و تجيه و تحليل فرآيندهاي يک سازمان مي باشد، و تنها يک اصل کيفيتي نيست بلکه يک اصل کسب وکار است . رسيدن به اهداف شش سيگما نيازمند چيزي بيش از بهبودهاي کوچک و جزئي مي باشد، يعني نيازمند پيشرفتهاي سريع در تمام فضاهاي عمليات مي باشد.عبارت آماري رسيدن به شش سيگما بدين معني است که فرايند يا محصول با تقريباٌ صفر معيوب کار مي کند. اما پيام حقيقي شش سيگما چيزي فراتر از آمار است . شش سيگما يک برنامه جامع مديريت و فلسفه تعا͂، تم رکز بر مشتري وبهبود فرايند مي باشد.(شاهين ،١٣٨٧)فلسفه شش سيگما اين است که ، از داده ها و ابزار هاي آماري براي بهبود سيستماتيک فرآيند و حفظ بهبودهاي اياد شده استفاده مي کند. ميانگني و تغييرات فرآيند را با مشخصه هاي عملکردي و اهداف موردنظر مقايسه مي کند که به اين طريق مبنايي براي نمايش وضعيت فرآيند فراهم مي آيد. معروفترين متدولوژي شش سيگما، يک رويکرد مبتني بر پروژه است که اصطلاحاً به مدل DMAIC مشهور شده است که شامل ٥ فاز : تعريف ، انداز ه گيري، تحليل ، بهبود و کنترل مي باشد.
در فاز تعريف پروژه ها از روي نيازمندي هاي مشتري، نيازمندي هاي عملياتي و سازماني و ارتباط اين نيازمندي ها با استراتژي هاي اجرايي ، تعريف و انتخاب مي شوند.در فاز اندازه گيري، سيستم اندازه گير ي ارزيابي مي شود و به منظور شناسايي فرايند، شاخصهاي مربوط به آن محاسبه مي شود. در فاز تحليل و بهبود، منابع تغييرات شناسايي شده و يک ارتباط آماري بني متغير هاي ورودي و خروجي پايه گذاري مي شود و به اين ترتيب زمني هاي براي بهبود فرآيند فراهم مي آيد . (شباني،١٣٨٥) در فاز کنترل از ابزارهاي سنتي و آماري براي حفظ بهبودهاي ايادشده در فرآيند استفاده مي شود. عمده تاکيد اين مدل بر اين است که ورودي ها و عوامل مهم رايند را کنترل کند تا خروجي هاي مطابق با خواسته مشتري به دست آيد.
نقاط قوت و ضعف شش سيگما
برخي از نقاط قوت رويکرد شش سيگما عبارتند از:*ـ متدولوژي ساخت يافته براي تشخيص و اجراي پروژه هاي کاهش عيوب و تغييرپذيري در فرآيند *ـ نقش هاي مشخص و مسئوليت هاي تعريف شده در زير ساخت برنامه اي پروژه هاي شش سيگما. آموزش و توسعه مهارت ها در سازمان با رويکرد از بالا به پايني *ـ رويکرد عا حل مسأله ساخت يافته (DMAIC)*ـ تکنيکهاي توانمند و مؤثر کاهش عيوب و تغيير پذيري *ـ همزماني آموزش و توسعه مها ت هاي به کار گرفته شده در پروژه هاي شش سيگما*ـ متدولوژيهاي منحصر بفرد و جداگانه براي توسعه محصول ، برنامه هاي عملياتي و خدماتي .*ـ تصميم گيري مشتريگرا و داده محور*ـ پيگيري جدي اجراي پروژه و حسابرسي ما از نتايج اجراي پروژه رويکرد شش سيگما با وجود نقاط قوت ياد شده ، داراي نقاط ضعف زير مي باشد*ـ هيچ متدولوژي خاصي براي تخصيص اولويت هاي راهبردي و عملياتي هنگام انتخاب و اجراي پروژه ها ندارد.*- هيچ متدولوژي خاصي براي توسعه فهم و درک روابط عميق بني پروژه ها ندارد.*ـ تکنيکهاي تحليلي کا̼ در سطح کلان براي اعتبارسنجي پروژه ها ندارد.*ـ ابزار و تکنيکهاي وابسته به داده ، کار اجراي شش سيگما را در محيط هاي عملياتي داراي اتلاف زياد و کنترل پايني با مشکل مواجه مي کند. علاوه بر موارد فوق ، تحقيقات کاربردي اخير در چند شرکت که پروژه هاي شش سيگما را انجام داده اند نشان داده است که در زنجيراي از فرآيندهاي منفرد کسب و کار، عدم توجه به يکپارچگي در اجراي پروژه هاي شش سيگما در سطح کلان زنجيره فرآيندهاي کسب و کار باعث عدم انعطاف در پاسخگويي سريع و به موقع از نظر کمي و کيفي به نيازها و انتظارات مشتري نهايي شده است .
(شهرکي،١٣٨٩)زنجیره تامين
اصطلاح زنجيره تأمين در اواخر دهه ي ٨٠ ميلادي مطرح و در دهه ي ٩٠ به طور گسترده مورد استفاده قرار گرفت . برخي از تعاريفي که از زنجيره ي تأمين ارائه شده است به قرار زير ميباشد:
• يک زنجيره ي تأمين ، هم سويي و هم راستايي شرکت هايي است که محصولات و خدمات را به بازار عرضه ميکنند (١٩٩٨,lambert,etal)
• زنجيره ي تأمين کليه ي مراحل مستقيم و غير مستقيم که در تکميل درخواست يا سفارش مشتري درگير هستند را شامل ميشود. اين زنجيره فقط با سازنده و تأمين کننده مرتبط نبوده بلکه حمل و نقل ، انبارها، خرده فروشي ها و حتي خود مشتريان را نيز در برميگيرد.
(chopra,etal,2001)
• زنجيره تامني زنجيره اي است که همه فعاليت هاي مرتبط با جريان کالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل کالاي نهايي به مصرف کننده را شامل مي شود. درباره ي جريان کالا دو جريان ديگر که يکي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع ما و اعتبارات است نيز حضور دارد (٢٠٠٢ ,etal,LAUDON ).
• يک زنجيره ي تأمين شبکه اي از تسهيلات و گزينه هاي توزيعي است که به تدارک مواد، تبديل اين مواد به فرايندهاي واسطه اي يا محصول نهايي و توزيع اين محصول به مشتريان ميپردازد.(٢٠١٠,Ganeshan)
مفهوم زنجيره ي تأمين با تعريف سنتي لجستيک (پشتيباني) متفاوت است .
لجستيک معمولا به فعاليت هايي اطلاق ميشود که در داخل مرزهاي يک سازمان به طور مجزا اجرا مي شود در صورتي که زنجيره ي تأمين شبکه اي از شرکت هايي است که با يکديگر کار مي کنند و اقدامات و فعاليت هاي خود را براي تحويل يک محصول يا خدمت به بازار هماهنگ ميکنند. (مهرجردي،١٣٨٩)
به لحاظ ساختاري مهمترين مشکلي که زنجيره تامين با آن روبروست , مشکل تعدد مراکز تصميم گيري براي توليد, تبديل و جريان کالاست . اين امر موجب تشديد نوسانات تقاضا در طول زنجيره ميشود. هرچقدر از انتهاي زنجيره به سمت ابتداي زنجيره (اولين تامين کننده ) حرکت کنيم , نوسانات تقاضا تشديد مي گردد. اين پديده به اثر "شلاق چرمي" معروف است . بدين ترتيب سبب انباشت موجودي بيش از حد دربين اعضاي زنجيره ميشود که باعث بالارفتن هزينه و قيمت نهايي کالا شده و قدرت رقابت زنجيره کاهش خواهد يافت . مشکلات طي زنجيره تامين به طورکلي از دو منبع ناشي مي شوند:
١- عدم اطمينان : يک منبع اصلي عدم اطمينان زنجيره تامين , پيش بيني تقاضا است . پيش بيني تقاضا از چندين فاکتور از قبيل رقابت , قيمتها, شرايط فعلي, توسعه تکنولوژيک و سطح عمومي تعهد مشتريان تاثير مي پذيرد.
عامل ديگر عدم اطمينان زنجيره تامين , زمان تحويل است که خود به عواملي مانند نسبت خرابي ماشين ها در فرآيند توليد خطي, فشردگي ترافيکي که در حمل و نقل دخالت مي کند و مشکلات کيفيت مواد که ممکن است تأخيرات توليد را ايجاد کند وابسته است .
٢ - عدم هماهنگي : اين نوع مشکلات هنگامي که يک بخش شرکت با ديگر بخشها ارتباط خوبي ندارد, وقتي پيغام براي شرکاء تجاري غيرقابل فهم باشد, بخشهاي شرکت از بعضي مسائل آگاهي نداشته باشند و يا خيلي دير از آنچه موردنياز است و يا آنچه بايد اتفاق بيفتد آگاه مي شوند اتفاق خواهد افتاد. مسلماً, مشکلات بي شماري طي زنجيره تامين مي تواند رخ دهد که در دو
مورد از مزمن ترين مشکلات آن عبارت است از:
الف - اثر شلاق چرمي (The Bull Whip Effect) : اثر شلاقي, به تغييرات نامنظم در سفارشات طي زنجيره تامين اطلاق مي شود. اين اثر براي اولين بار به وسيله پروکتل و گمبل در ارتباط با يکي از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد.
دراين مشکل گرچه فروش واقعي در فروشگاهها نسبتاً ثابت و قابل پيش بيني بود اما سفارشات عمده فروشان و توزيع کنندگان نوسانات شديدي داشته و مشکلات موجودي محصول ساخته شده را براي سازنده به همراه داشت . تحقيق انجام شده در اين مورد نشان داد که سفارشات توزيع کنندگان به دليل پيش بيني ضعيف تقاضا و کمبود هماهنگي و اطمينان درميان شرکاء زنجيره تامين , به دليل اينکه هر ماهيت مجزا طي زنجيره تامين سفارشات و تصميمات موجودي را با يک ديد نسبت به منافع خود به طرف بالاي زنجيره تامين انجام مي داد, تغييرات نامنظمي به همراه داشت . لذا ميزان پيش بينيها به طرف بالاي زنجيره همچنان افزايش يافته و منجر به انباشت موجوديهاي اضافه اي در تمام قسمتهاي زنجيره تامين مي شود.
ب - ذخيره فريبنده : اين گونه مشکل زماني که مشتريان محصولي را ميخواهند که دردسترس نيست اتفاق مي افتد. (عباسراني،١٣٨٩)
افزايش هزينه هاي توليد محصول ، از جريمه ديرکرد تحويل محصول گرفته تا هزينه هاي دوباره کاري وضايعات ، قيمت تمام شده محصولات سازمان را افزايش مي دهد. براي حذف و يا حداقل کاهش چنين مشکلاتي، بايد سطوح زنجيره تامين مورد بررسي قرار گيرد. برخي از ويژگي هاي زنجيره تامين سنتي که در اکثر سازمان ها وجود داردعبارتند از:
١- پس از يک يا چند دوره ، تأمني کننده قيمت اوليه را به دلايل مختلفي مانند تغيير در طراحي و يا تغيير در مواد اوليه افزايش مي دهد. علاوه بر اين براي برنده شدن در مناقصه ، قيمت اوليه خود را پايني تر از آنچه در ذهن دارد اعلام مي کند و در دوره هاي بعد، آن را افزايش مي دهد. ابزاري که مونتاژگر براي کنترل اين موضوع دارد استفاده از تأمني کننده جايگزين است ، اما اين ابزار به صورت عملي چندان مفيد نيست .
٢- در ابتداي توليد يک قطعه ، مشکلات مختلفي وجود دارد که تأمني کننده مجبور است اين هزينه ها را تقبل کند. اين مشکلات در کارخانه تأمني کننده بروز مي کنند، اما اثر خود را در محصول بر جا گذاشته و باعث تحميل هزينه به مونتاژگر مي شوند.
٣- از آنجا که تأمني زيرمجموعه هاي قطعات خاص به تأمني کنندگان مختلف واگذار مي شود، مشکلات کيفي زيادي ناشي از عدم مونتاژ صحيح قطعات به يکديگر، در کارخانه مونتاژگر بروز مي کند. مثلا، تأمني قطعات مختلف صند خودرو به چند تأمني کننده واگذار مي شود، در زمان مونتاژ، اين قطعات مشکلات کيفي زيادي دارند. مثلا صداي صند که علت آن يکسان نبودن ضريب انبساط آلياژهاي مختلف تأمني کنندگان هر يک از قطعات است .
٤- به دليل تغيير ات بازار و انتقال مستقيم اين تغييرات به سطوح پايني ، تأمني کننده مجبور است براي جلوگيري از کمبود در تأمني قطعات و جريمه ديرکرد تعيني شده از سوي مونتاژگر، همواره موجودي اضا̼ نگهداري کند.
٥- رقابت تأمني کنندگان بر سر بستن قرارداد باعث مي شود تا تأمني کنندگان قطعات مشابه ايده هاي خود را در زمينه اصلاح ر ش هاي توليد از يکديگر پنهان کنند
شش سيگما را مي توان گزاره نوين مديريت کيفيت دانست . اين متدولوژي کمي و جامع بهبود اثر بخش فرآيندهاي سازماني ، در درون خود از ساختار برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت کيفيت برخوردار است به طوري که دستاورد ٣.٤ خطا در يک ميليون فرصت را براي سازمان در هر فرآيند توليدي . خدماتي محقق مي کند. همچنني شش سيگما بر کاهش خطاها و تغييرپذيري با ساختار مديريت پروژه ضابطه مند تم رکز مي کند. فرآيند تعريف کاهش خطا در چرخه بهبود DMAIC شکل مي گيرد که در اينجا به تشريح بسيار کوتاه و مختصر اين پنج مرحله مي پردازͅ: