بخشی از مقاله
چکیده
در سال های اخیر، برون سپاری مورد توجه مدیران و مسئولان سازمان های دولتی قرار گرفته و به عنوان وسیله ای برای کوچک سازی و چابک سازی سازمانی مطرح شده است. برون سپاری باید بر مبنای چارچوب مشخص و تعریف شده ایی که در راستای استراتژی اصلی هر سازمان است انجام شود و ضمن حفظ منافع و مزیت های سازمانی، شایستگی های اصلی سازمان5 برونسپاری نشود و نکته بسیار مهم روابط و تعاملات سازمان های صنعتی وزارت دفاع با تامین کنندگان باید به نحوی باشد که موجب ارتقاء عملکرد زنجیره تامین گردد و الان اینگونه نیست و مشکلات متعددی در مدیریت زنجیره تامین و شبکه همکاران دفاعی وجود دارد و این روند نه تنها ارتقاء عملکرد شبکه تامین یعنی تحویل بموقع، ارتقاء کیفیت و کاهش هزینه ، که دغدغه های مقام معظم رهبری در تولید محصولات صنعت دفاعی است را در پی ندارد بلکه پایداری ، قوام و بقاء شبکه همکاران دفاعی را تضعیف می کند و یک شبکه توانمند را ایجاد نمی کند.
این تحقیق با هدف آسیب شناسی و بررسی چالش ها و دغدغه های روابط بین تامین کنندگان و کارفرمایان در شبکه همکاران دفاعی انجام شده و ضمن استخراج این مشکلات، از طریق مطالعات تئوری و انجام تست های محیطی و استفاده از پنل خبرگی، راهکار های لازم جهت رفع این دغدغه ها و حرکت به سمت شبکه پایدار را پیشنهاد نمود.
تحقیق پیش رو از نظر ماهیت کاربردی، به لحاظ هدف توصیفی- پیمایشی است. ابزارهای مورد استفاده در این پژوهش، پرسش نامه و مصاحبه است. برای تایید روایی محتوای پرسش نامه از نظرات 15 خبره در حوزه دفاعی استفاده شد. سوالات پرسش نامه بین 120 تامین کننده که به صورت خوشه ای و طبقه ای از جامعه تامین کنندگان شبکه همکاران دفاعی انتخاب شدند، توزیع شد. نرخ بازگشت پرسش نامه ها 31 درصد به تعداد 37 پرسش نامه تکمیل شده، بوده است.
پایایی ابزار تحقیق با بهره گیری از نرم افزار SPSS عدد 0/791 را نشان داد که بیانگر پایایی بالای پرسش نامه است. با استفاده از نرم افزار SPSS و آزمون های کلموگروف- اسمیرونوف و آزمون فریدمن، نتایج حاصل از پژوهش مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و نشان داد حوزه جریان مالی بالاترین دغدغه را در بین تامین کنندگان، در شبکه همکاران دفاعی ایجاد می نماید، که در بخش نتایج پیشنهادات در سطح استراتژیک و ساختار برای ارتقاء عمکرد زنجیره تامین داده شد.
-1مقدمه
سازمانهای امروزی به دلایل مختلفی از قبیل لزوم کاهش هزینه ها، محدودیت منابع، پیچیدگیهای تکنولوژیک و لزوم تخصصیتر شدن کارها، بزرگ شدن بیش از اندازه برخی سازمانها - بویژه در بخش دولتی - و نیز محدودیت ها و الزامات قانونی و فرادستی و .... به استراتژی تمرکز بر شایستگی های اصلی و برون سپاری سایر فعالیت ها به منابع خارج از سازمان رو می آورند. مجموعه صنایع دفاعی که در برگیرنده فعالیت های تولیدی و نیز پروژه های تحقیقاتی متعددی می باشند نیز از این قاعده مستثنی نیستند. حرکت صنایع دفاعی از موج سوم به موج چهارم به معنی شکل گیری گونه های جدید سازمانی هسته و شبکه است
پروژه های تحقیقاتی وزارت دفاع نیز مانند فعالیت های تولیدی از رویکرد هسته و شبکه تاثیر می پذیرند. از این رو چند سالی است که رویکرد هسته و شبکه در مباحث نظری مطرح شده و سعی بر این است که هرچه بیشتر این رویکرد و شیوه مدیریتی پیاده سازی شود. با منطق هسته و شبکه سعی می شود صنایع دفاعی به هسته های دانا و مجموعه تامین کنندگان کشور به شبکه توانا تبدیل شده و نیازمندی های صنایع دفاعی به شکل بهتری برطرف گردد.
2 -چهارچوب نظری
-1-2برونسپاری
امروزه، مسایلی همچون افزایش فشارهای رقابتی، دشواریهای کسبوکار، محدودیت منابع و لزوم دستیابی به منابع جهانی، نیاز به انعطاف پذیری، پیچیدگیهای تکنولوژیک، تخصصیتر شدن کارها، شتاب تحولات محیطی، عدم اطمینان به آینده، افزایش هزینهها، بزرگ شدن بیش از اندازه برخی سازمانها - به ویژه در بخش دولتی - و نیز محدودیتهای قانونی، باعث شدهاند تا سازمانها در الگوهای مدیریتی خود تجدید نظر کرده و برای دستیابی به مزیتهای رقابتی در دنیای کنونی کسبوکار، به استراتژیهای جدیدی روی آورند. یکی از این استراتژیها، تمرکز بر شایستگیهای اصلی و واگذاری انجام بسیاری از فعالیتها به منابع برون از سازمان - برون سپاری - است
تغییرات سریع در کسبوکار، مدیران ارشد را مجبور کرده است تا استراتژیهایی را اتخاذ کنند که هم بر موفقیتهای جاری سازمان تمرکز داشته باشند و هم بر سرمایهگذاری در فعالیتهایی که باعث ارتقای مزیت رقابتی به منظور موفقیتهای آتی سازمان شوند. یکی از فنونی که بهطوری وسیع برای بهبود موقعیت رقابتی پیشنهاد شده، برون سپاری است. مدیران بسیاری، برون سپاری را به عنوان تنها راه حفظ موقعیت رقابتی کسب وکار در اوایل قرن بیستم میدانستند.
ریشههای اصلی برون سپاری از کلمات بیرون - اشاره به بیرون از سازمان - و منبعیابی تشکیل شده که در اصطلاح کسبوکار، روشی است که یک سازمان یا فرد فعالیتهای مشخصی را از شرکت بیرونی خریداری میکند. این اصطلاح، اغلب بهعنوان مترادفی برای تصمیم به منبعیابی بیرونی بهکار رفته و با عباراتی نظیر ساخت یا خرید، ادغام/ تجزیه فعالیتها، یا برون سپاری رایج شده است
اهمیت برون سپاری در فعالیت هایی که توسط سازمان های بیرونی - که از تخصص و مهارت بیشتری برخوردارند- بهتر و کاراتر انجام می شود بر کمتر مدیری در کشور پوشیده است و در سال های اخیر نیز مورد توجه مدیران و مسئولان سازمان های دولتی قرار گرفته و به عنوان وسیله ای برای کوچک سازی و چابک سازی سازمانی مطرح شده است
اقدام به برونسپاری، به اندازه خود تجارت و کسب وکار قدمت دارد. یک شرکت تولیدی در قرن نوزدهم، ممکن بود ماشین آلات خود را برای تولید در اختیار داشته باشد، اما گاریهای حمل بار برای توزیع اجناس خود را نداشت. این روند در طول زمان به تدریج به سمتی که همه چیز در داخل شرکت نگه داشته شود حرکت کرد و دوباره به وضع سابق برگشت. زمانی شرکتهای بزرگ که از ادغام چند شرکت به وجود آمده بودند، هر چیزی را که میتوانستند تحت تملک خود درمی آوردند، اما در چند دهه گذشته به برونسپاری هر چه بیشتر فعالیتهای خود روی آوردهاند، با این عقیده که تا حد ممکن هسته کسب وکارشان را در کشور خودشان نگه دارند و بقیه آن را به نقطه دیگری در جهان انتقال دهند
بهبیانی دیگر، برون سپاری به جای اینکه برای تهیه کالاها و خدمات به منابع داخلی متوسل شود، بر استفاده از ارائهکنندگان بیرونی کالاها و خدمات اشاره دارد. همچنین، برون سپاری تصمیمی مرتبط با مرزهای یک شرکت نیز بهشمار میآید
