بخشی از مقاله
شناسایی دغدغه های کلیدی تامین کنندگان در شبکه همکاران دفاعی
چکیده
در سال های اخیر، برون سپاری مورد توجه مدیران و مسئولان سازمان های دولتی قرار گرفته و به عنوان وسیله ای برای کوچک سازی و چابک سازی سازمانی مطرح شده است. برون سپاری باید بر مبنای چارچوب مشخص و تعریف شده ایی که در راستای استراتژی اصلی هر سازمان است انجام شود و ضمن حفظ منافع و مزیت های سازمانی، شایستگی های اصلی سازمان برونسپاری نشود و نکته بسیار مهم روابط و تعاملات سازمان های صنعتی وزارت دفاع با تامین کنندگان باید به نحوی باشد که موجب ارتقاء عملکرد زنجیره تامین گردد و الان اینگونه نیست و مشکلات متعددی در مدیریت زنجیره تامین و شبکه همکاران دفاعی وجود دارد و این روند نه تنها ارتقاء عملکرد شبکه تامین یعنی تحویل بموقع، ارتقاء کیفیت و کاهش هزینه ، که دغدغه های مقام معظم رهبری در تولید محصولات صنعت دفاعی است را در پی ندارد بلکه پایداری ، قوام و بقاء شبکه همکاران دفاعی را تضعیف می کند و یک شبکه توانمند را ایجاد نمی کند.
این تحقیق با هدف آسیب شناسی و بررسی چالش ها و دغدغه های روابط بین تامین کنندگان و کارفرمایان در شبکه همکاران دفاعی انجام شده و ضمن استخراج این مشکلات، از طریق مطالعات تئوری و انجام تست های محیطی و استفاده از پنل خبرگی، راهکار های لازم جهت رفع این دغدغه ها و حرکت به سمت شبکه پایدار را پیشنهاد نمود.
تحقیق پیش رو از نظر ماهیت کاربردی، به لحاظ هدف توصیفی- پیمایشی است. ابزارهای مورد استفاده در این پژوهش، پرسش نامه و مصاحبه است. برای تایید روایی محتوای پرسش نامه از نظرات 15 خبره در حوزه دفاعی استفاده شد. سوالات پرسش نامه بین 120 تامین
کننده که به صورت خوشه ای و طبقه ای از جامعه تامین کنندگان شبکه همکاران دفاعی انتخاب شدند، توزیع شد. نرخ بازگشت پرسش نامه ها 31 درصد به تعداد 37 پرسش نامه تکمیل شده، بوده است. پایایی ابزار تحقیق با بهره گیری از نرم افزار SPSS عدد 0/791 را نشان داد که بیانگر پایایی بالای پرسش نامه است. با استفاده از نرم افزار SPSS و آزمون های کلموگروف- اسمیرونوف و آزمون فریدمن، نتایج حاصل از پژوهش مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و نشان داد حوزه جریان مالی بالاترین دغدغه را در بین تامین کنندگان، در شبکه همکاران دفاعی ایجاد می نماید، که در بخش نتایج پیشنهادات در سطح استراتژیک و ساختار برای ارتقاء عمکرد زنجیره تامین داده شد.
واژگان کلیدی: دغدغه های تامین کنندگان ، شبکه همکاران دفاعی ، برون سپاری
-1مقدمه
سازمانهای امروزی به دلایل مختلفی از قبیل لزوم کاهش هزینه ها، محدودیت منابع، پیچیدگیهای تکنولوژیک و لزوم تخصصیتر
شدن کارها، بزرگ شدن بیش از اندازه برخی سازمانها (بویژه در بخش دولتی) و نیز محدودیت ها و الزامات قانونی و فرادستی و ....
به استراتژی تمرکز بر شایستگی های اصلی و برون سپاری سایر فعالیت ها به منابع خارج از سازمان رو می آورند. مجموعه صنایع دفاعی که در برگیرنده فعالیت های تولیدی و نیز پروژه های تحقیقاتی متعددی می باشند نیز از این قاعده مستثنی نیستند. حرکت صنایع دفاعی از موج سوم به موج چهارم به معنی شکل گیری گونه های جدید سازمانی هسته و شبکه است .[ 1 ]
اپروژه های تحقیقاتی وزارت دفاع نیز مانند فعالیت های تولیدی از رویکرد هسته و شبکه تاثیر می پذیرند. از این رو چند سالی است که رویکرد هسته و شبکه در مباحث نظری مطرح شده و سعی بر این است که هرچه بیشتر این رویکرد و شیوه مدیریتی پیاده سازی شود. با منطق هسته و شبکه سعی می شود صنایع دفاعی به هسته های دانا و مجموعه تامین کنندگان کشور به شبکه توانا تبدیل شده و نیازمندی های صنایع دفاعی به شکل بهتری برطرف گردد.
2 -چهارچوب نظری
-1-2برونسپاری6
امروزه، مسایلی همچون افزایش فشارهای رقابتی، دشواریهای کسبوکار، محدودیت منابع و لزوم دستیابی به منابع جهانی، نیاز به انعطاف پذیری، پیچیدگیهای تکنولوژیک، تخصصیتر شدن کارها، شتاب تحولات محیطی، عدم اطمینان به آینده، افزایش هزینهها، بزرگ شدن بیش از اندازه برخی سازمانها (به ویژه در بخش دولتی) و نیز محدودیتهای قانونی، باعث شدهاند تا
سازمانها در الگوهای مدیریتی خود تجدید نظر کرده و برای دستیابی به مزیتهای رقابتی در دنیای کنونی کسبوکار، به استراتژیهای جدیدی روی آورند. یکی از این استراتژیها، تمرکز بر شایستگیهای اصلی و واگذاری انجام بسیاری از فعالیتها به منابع برون از سازمان (برون سپاری) است [2 ]ک
تغییرات سریع در کسبوکار، مدیران ارشد را مجبور کرده است تا استراتژیهایی را اتخاذ کنند که هم بر موفقیتهای جاری سازمان تمرکز داشته باشند و هم بر سرمایهگذاری در فعالیتهایی که باعث ارتقای مزیت رقابتی به منظور موفقیتهای آتی سازمان شوند. یکی از فنونی که بهطوری وسیع برای بهبود موقعیت رقابتی پیشنهاد شده، برون سپاری است. مدیران بسیاری، برون سپاری را به عنوان تنها راه حفظ موقعیت رقابتی کسب وکار در اوایل قرن بیستم میدانستند[3 ]ک
ریشههای اصلی برون سپاری از کلمات بیرون (اشاره به بیرون از سازمان) و منبعیابی تشکیل شده که در اصطلاح کسبوکار، روشی است که یک سازمان یا فرد فعالیتهای مشخصی را از شرکت بیرونی خریداری میکند. این اصطلاح، اغلب بهعنوان مترادفی برای تصمیم به منبعیابی بیرونی بهکار رفته و با عباراتی نظیر ساخت یا خرید، ادغام/ تجزیه فعالیتها، یا برون سپاری رایج شده است
[4 ]ک
اهمیت برون سپاری در فعالیت هایی که توسط سازمان های بیرونی - که از تخصص و مهارت بیشتری برخوردارند- بهتر و کاراتر انجام می شود بر کمتر مدیری در کشور پوشیده است و در سال های اخیر نیز مورد توجه مدیران و مسئولان سازمان های دولتی قرار گرفته و به عنوان وسیله ای برای کوچک سازی و چابک سازی سازمانی مطرح شده است .[ 5] ا اقدام به برونسپاری، به اندازه خود تجارت و کسب وکار قدمت دارد. یک شرکت تولیدی در قرن نوزدهم، ممکن بود ماشین آلات
خود را برای تولید در اختیار داشته باشد، اما گاریهای حمل بار برای توزیع اجناس خود را نداشت. این روند در طول زمان به تدریج به سمتی که همه چیز در داخل شرکت نگه داشته شود حرکت کرد و دوباره به وضع سابق برگشت. زمانی شرکتهای بزرگ که از ادغام چند شرکت به وجود آمده بودند، هر چیزی را که میتوانستند تحت تملک خود درمی آوردند، اما در چند دهه گذشته به برونسپاری هر چه بیشتر فعالیتهای خود روی آوردهاند، با این عقیده که تا حد ممکن هسته کسب وکارشان را در کشور خودشان نگه دارند و بقیه آن را به نقطه دیگری در جهان انتقال دهند [6 ]ک
بهبیانی دیگر، برون سپاری به جای اینکه برای تهیه کالاها و خدمات به منابع داخلی متوسل شود، بر استفاده از ارائهکنندگان بیرونی کالاها و خدمات اشاره دارد. همچنین، برون سپاری تصمیمی مرتبط با مرزهای یک شرکت نیز بهشمار میآید . [1]
برون سپاری فعالیت ها مزایای متعددی مانند شفاف سازی و کنترل هزینه ها، تسهیل فرآیند مدیریت و کوچک سازی، دستیابی به مزایای اقتصادی، تمرکز بر توانمندی های متمرکز در هسته کارفرمایی و دستیابی به بهترین رویه ها را برای سازمان به ارمغان می آورد .[7] ا این قبیل مؤسسات به تشکیلاتی تبدیل میشوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل اعتنایی را بهدست میآورند؛ زیرا تنها بر
فعالیتهایی تمرکز دارند که بهخاطر آن مأموریت یافتهاند و کارهایی را انجام میدهند که دقیقا0 به اهداف سازمانی آن ها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاریهای آن آشنایند و به نسبت ارزش و اعتباری که دارند به انجام دهندگان آن ها دستمزد و کارانه پرداخت میکنند، بقیه کارهای اینگونه سازمانها، به نهادهای بیرونی واگذار میشود .[7] ا با برون سپاری فعالیت های فاقد مزیت رقابتی و غیرمحوری، سازمان می تواند به منافع زیر، دست یابد: [8]
. تقسیم مخاطرات و ریسک های مالی و عملیاتی
. آزادسازی منابع و امکانات در جهت ایجاد ارزش افزوده بیشتر و تمرکز بر شایستگی های محوری
. کاهش هزینه
. ارتقاء کیفیت و کارایی
. تمرکز بر فعالیت های راهبردی
.استفاده از ظرفیت و منابع بیرون
. تسریع در کسب مزایای تجدید ساختار و مهندسی مجدد فرایندها و سیستم ها از جمله کاهش و کنترل هزینه عملیات ا برون سپاری در ابتدا با برون سپاری ساخت قطعات فیزیکی شروع شد. تغییر مسیر بزرگی که در زمان حاضر اتفاق افتاده این است
که فعالیت هایی نظیر تحقیقات، توسعه محصول، لجستیک، ارتباطات انسانی، حسابداری، امور قانونی، فروش، بازاریابی نیز برون سپاری می شوند. برون سپاری در کسب و کار امروزی به موضوعی عادی و همه جایی تبدیل شده است. اگر شرکتی بعضی امور را در کلاس بهترین ها در سطح جهانی انجام نمی دهد و باز آن را در داخل انجام دهد شانس بودن در لبه های رقابتی را از دست خواهد داد. شرکت ها می توانند برای بودن در بهترین سطح جهانی، بالا بردن ارزش و کاهش هزینه ها اقدام به برون سپاری کنند
.[2]
برونسپاری در برخی از کشورها آنچنان دارای طرفدار شده که بعضی از شرکتها به صورت کارخانههای مجازی که دارای مالکیت طراحی محصول هستند، به فعالیت پرداخته و با وجود اینکه محصولات زیادی در اختیار دارند، ولی خود صاحب چیزی نیستند و از
توانایی دیگران در ساخت محصول استفاده میکنند. تفکیک عمودی، شاهدی بر این مدعی است. برای مثال طبق گزارش سازمان تجارت جهانی برای تولید یک ماشین در آمریکا، 30 درصد ارزش مونتاژ ماشین از کره ، 17/5درصد از اجزا و فناوری ماشین از ژاپن، 7/5 درصد طراحی در آلمان، چهار درصد در سنگاپور و تایوان برای بخشهای کوچک، 2/5 درصد درانگلیس برای تبلیغات و خدمات پس از فروش، 1/5 درصد در ایرلند و ایسلند برای فرایند دادهها این معنی را می دهد که فقط 37 درصد از کار در آمریکا انجام میشود .[7]
-1-1-2روش ها و رویکردهای برون سپاری
سازمان ها برای برون سپاری از روش های مختلف و گاهی انحصاری مخصوص به خود استفاده می کنند. روش های مختلفی برای برون سپاری وجود دارد و با دیدگاه های مختلف، می توان روش های برون سپاری را در قالب های مختلفی دسته بندی کرد. سه مورد از این دسته بندی ها که در عمل پرکاربردتر بوده است در ادامه آورده شده است .[8]
در یک تقسم بندی می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
. برون سپاری کامل: واگذاری تمامی فعالیت های غیر محوری و غیرارزش زا و پرریسک
. برون سپاری وظیفه ای: برون سپاری فعالیت های خاص مثل گشایش اعتبار بانکی، حسابداری و با ریسک متوسط
. برون سپاری پروژه ای: واگذاری یک هدف و مقصود مشخص در قالب یک پروژه (مثل پروژه های سرمایه گذاری مشترک که به محض تحقق، فعالیت برون سپاری خاتمه خواهد یافت.)
-2-1-2شاخص ها و معیار های انتخاب تامین کننده:
شاخص ها و معیارهای موثر در انتخاب تامین کننده شامل موارد زیادی است که بستگی به نوع فعالیت و ویژگی های سازمان برون سپارنده دارد. معیارهای مختلفی از دیدگاه افراد گوناگون برای فعالیت های مختلف و صنایع متفاوت در پژوهش های گذشته وجود دارد. در ادامه، تعدادی از معیارهایی بیان می شود که در سازمان های نظامی می تواند از اهمیت زیادی برخوردار باشد. گفتنی است که این معیارها، معیارهایی هستند که در سازمان های نظامی بیشتر از سایر سازمان ها اهمیت پیدا می کنند. هم چنین از بیان معیارهایی که برای انتخاب تامین کننده در همه سازمان ها (از جمله سازمان های نظامی) مشترک است مانند کیفیت، تحویل، هزینه، تسهیلات، قابلیت فنی و ... خودداری شده است:
1. ااعتماد
2. ااعتبار و سابقه مطمئن تامین کننده[4]
3. امدت زمان سابقه کاری
4. امدیریت و سازمان مربوط به تامین کننده
5. اسامانه های اطلاعاتی با تامین کننده
6. اموقعیت مربوط به هر صنعت ( شامل رهبری و اعتبار) برای تامین کننده
7. اآثار مربوط به عقد قراراداد با تامین کننده
8. اقبول رویه ها و شیوه نامه های مربوط به سازمان خریدار از سوی تامین کننده
9. اتاریخچه عملکرد مربوط ه تامین کننده [5]
.10 اروابط طولانی میان مشتری و تامین کننده [6]
.11 اانعطاف پذیری سازمان تامین کننده [12] [7]
-2-2زنجیره تامین و لزوم مدیریت بر آن
وقتی که سازمان ها به برون سپاری روی می آورند در واقع تبدیل قسمتی از زنجیره ایجاد ارزش را از خود جدا کرده و به شبکه ای از تامین کنندگان و یا توزیع کنندگان در خارج از مرز سازمان که آن فرایند را به نحو بهتری انجام می دهد محول می نمایند . مدیریت زنجیره تامین عبارتست از تشریک مساعی شرکت ها جهت ارتقای موقعیت استراتژیک و بهبود اثر بخش عملکرد مجموعه. این فرآیند یکپارچه ارزش ساز باید از تهیه مواد تا تحویل کالا/ خدمات به مشتری نهایی مدیریت گردد [8]ک ا
مدیریت زنجیره تامین یکی از عناوینی است که بیش ترین بحث را در ادبیات تجارت به خود اختصاص داده است. طبق گفته
سیمیچی - لوی7 ، مدیریت زنجیره تامین مجموعه ای از رویکردها است که در جهت کارایی کلی فراهم کنندگان مواد اولیه، کارخانه داران، انبار کالاها و فروشگاه ها آن چنان که کالا به مقدار مناسب در مکان مناسب و با حداقل هزینه و در زمان مناسب تولید و توزیع شود در حالی که ارائه خدمات در جهت رفع نیازها راضی کننده باشد، به کار گرفته می شود ]ا.[9 ا شرکت های تولیدی تاثیر پذیری زیادی از تامین کننده ها وتوزیع کنندگان خود دارند. زیرا که هماهنگی میان واحد های مختلف
می تواند هزینه زنجیره را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و همچنین انعطاف بیشتری در طول زنجیره اتفاق خواهد افتاد و این مهم موجب بهبود افزایش هماهنگی میان ابعاد مختلف آن خواهد شد. [10] تحقیقات نشان می دهد که فرآیند انتخاب تامین کننده مهمترین متغیر قابل تصمیم گیری قابل توجه در موفقیت یک زنجیره تامین است .[11]
همه سازمان ها خود مشتریانی برای سازمان های دیگر و تامین کنندگانی برای برخی دیگر از سازمان ها هستند. از این رو، هیچ عملیاتی را نمی توان به تنهایی در نظر گرفت. بلکه همگی عضو شبکه ای از مشتریان و تامین کنندگان و بلکه مشتران5ی مشتریان و تامینکنندگان5 تامین کنندگان است .[ 10]
یک شبکه تامین عبارت است از چند سازمان وابسته به یکدیگر، که به وسیله ارتباطات رو به بالا و روبه پایین بین فرآیندها و فعالیت هایی که ایجادکننده ارزش هستند، به هم متصل می شوند.[10]
در تعریفی دیگر می توان زنجیره تامین را بدین صورت شناخت که زنجیره تامین شبکه ای از سازمان ها است که با ارتباطی بالادستی به پایین دستی در فرآیندها و فعالیت هایی در گیر بوده و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهائی تولید ارزش می کنند. به طور وسیع تر یک زنجیره تامین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان های مواد، اطلاعات و مالی به هم مرتبط هستند. این سازمان ها می توانند شرکت هایی باشند که قطعات اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می کنند و حتی فراهم کنندگان خدمات تهیه و توزیع (لجستیک) و خود مشتری نهایی را نیز در بر گیرند. [6] یک زنجیره تامینمعمولا0 از اجزای زیر تشکیل شده است:
مشتریان نهایی محصولات خرده فروشان محصولات و خدمات
توزیع کنندگان / عمده فروشان محصولات تولید کنندگان محصول نهایی تامین کنندگان
البته حضور تمامی اجزای آورده شده در بالا لازم بوده و بسته به چگونگی زنجیره تامین می تواند متفاوت باشد. .[6]
-1-2-2فرایندهای عمده مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرایند عمده است که عبارتند از : مدیریت اطلاعات، مدیریت لجستیک و مدیریت روابط.
-3-2تجزیه و تحلیل آسیب ها و چالش های قراردادهای برون سپاری (از دید تامین کنندگان یا پیمانکاران) :
»پیمانکار« در لغت به معنی کسی که انجام دادن کاری را در برابر پول معینی برعهده بگیرد، آمده است و آن را مترادف با
»مقاطعه کار« دانسته اند. [14]
تعریف اصطلاحی پیمانکار: در تعریف اصطلاحی »پیمانکار« گفته شده: آنکه شغل او تعهد به فعل( ساختمان و بنا و راه و غیره) و یا حمل و نقل کالا به صورت عمده باشد. مطابق ماده 7 شرایط عمومی پیمان، پیمانکار شخص حقیقی یا حقوقی است که سوی دیگر امضاء کننده پیمان بوده و اجرای موضوع پیمان را بر اساس اسناد و مدارک پیمان به عهده گرفته است .[15] [14]
پیمانکار به عنوان یک راس اصلی مثلث کار و به عنوان عامل ثابت سیستم های اجرایی (دو ، سه یا چهار عاملی ) نقش عمده ای را در انجام کار در چارچوب کیفیت، هزینه و عملکرد و زمان خواسته شده بازی می کند. پیمانکار حقوقی معمولا " در قالب شرکت های پیمانکاری می باشند . شرکت های پیمانکاری به شرکت هایی گفته می شود که عهده دار اجرای کاری از سوی سازمان ، شخص و خلاصه منبعی معین می گردد و انجام اجرای عملیات را به عهده می گیرد . [15 ]
هدف پژوهش حاضر اولویت بندی دغدغه هایی است که تامین کنندگان در شبکه تامین با آن روبرو هستند که شامل موارد زیر است:
شناسایی و انتخاب تامین کنندگان ، ریسک پروژه ، جریان مالی ، جریان اطلاعات ، قابلیت کارفرمایی ، ارزیابی تامین کنندگان ، تقویت و توسعه تامین کنندگان ، همکاری متقابل
-3روش تحقیق
تحقیق پیش رو از نظر ماهیت کاربردی، به لحاظ هدف توصیفی- پیمایشی است. تحقیق کاربردی پژوهشی است که با استفاده از نتایج تحقیقات بنیادی به منظور بهبود و به کمال رساندن رفتارها، روش ها، ابزارها، وسایل، تولیدات، ساختارها و الگوهای مورد استفاده جوامع انسانی انجام می شود. از پرسش نامه 43 سوالی با طیف لیکرت 5 قسمتی و هم چنین مصاحبه به عنوان ابزار گردآوری اطلاعات استفاده گردید. سوالات پرسش نامه در اختیار 12 تامین کننده که به عنوان نخبگان و صاحب نظران محسوب می شدند قرار گرفت که پس از گرفتن نظرات آن ها روایی پرسش نامه مورد تایید قرار گرفت. جامعه پژوهش حاضر شامل تامین کنندگان شبکه همکاران دفاعی هستند که از بین آن ها به صورت طبقه ای و خوشه ای تعداد 120 تامین کننده به عنوان نمونه انتخاب گردیدند و سوالات پرسش نامه در اختیار این گروه قرار گرفت. سوالات پرسش نامه بعد از پاسخ گویی اعضای نمونه، در نرم افزار SPSS تحلیل و نرم افزار بعد از محاسبه ضریب آلفای کرانباخ عدد به دست آمده را 0/79 نشان داد. چون این عدد بالاتر از 0.7 است لذا پایایی پرسش نامه از این طریق مورد تایید قرار گرفت. نرخ بازگشت پرسش نامه از میان پرسش نامه های توزیع شده 31 درصد بوده است.
