بخشی از مقاله
طراحي نقشه استراتژي زنجيره تأمين با رويکرد ترکيبي (BSC-SCOR) (مطالعه موردي:شرکت ايران خودرو)
چکيده
هدف تحقيق حاضر طراحي نقشه استراتژي ، بر اساس اهداف ، مأموريت ها ، چشم انداز و استراتژي هاي ايران خودرو با استفاده از رويکرد ترکيبي کارت امتيازي متوازن و مدل مرجع عمليات زنجيره تأمين ١، در شش عامل ارزيابي زنجيره تأمين (زمان ، فرآيند، مشتري،انعطاف پذيري،هزينه ها و تأمين کنندگان ) مي باشد.نتايج اين تحقيق مي تواند به مديران و کارشناسان ايران خودرو در شناخت موثر شاخص ها و تدوين استراتژي ها، نحوه اتصال اهداف ، استراتژي ها و عوامل ارزيابي زنجيره تأمين ياري رساند.
واژه هاي کليدي: نقشه استراتژي ، کارت امتيازي متوازن ، زنجيره تأمين ، شرکت ايران خودرو.
١-مقدمه
مديران در دو دهه ي گذشته شاهد يک دوره تغييرات و نقطه عطفي در تاريخ در زمينه پيشرفت هاي تکنولوژيکي، جهاني شدن بازار ها وتثبيت شدن اقتصادي و سياسي بوده اند. با افزايش تعداد رقبا در رده ي جهاني سازمان ها مجبور شدند فرآيند هاي داخلي خود را به سرعت بهبود بخشند تا بتوانند در عرصه ي رقابت جهاني باقي بمانند.
بنابراين طي اين سال ها شرکت ها مجبور شدند براي حفظ مشتريان خود بر استراتژي هاي بازار خود، مهندسي قوي، طراحي قوي و پشتيباني قوي تمرکز کنند.سازمان هاي توليدي ملزم به افزايش انعطاف پذيري و قابليت اقدام در زمينه محصولات اصلاح شده و فرآيند هاي اصلاح شده يا توسعه ي محصولات جديد به منظور پاسخ گويي به نيازمندي هاي دست خوش تغييرات مشتريان شدند.
هرچه قابليت توليد دردهه ي ٩٠ توسعه مي يافت مديران بيش تر به اهميت ورودي هاي مواد و خدمات ارئه شده توسط تأمين کنندگان و همچنين توانايي در زمان ، مکان و چگونگي ارائه محصولات به مشتري پي بردند.(غفوري،١٣٨٢)
هرچه شرکت ها به سمت مديريت زنجيره ي تامين حرکت مي کنند، ارزيابي عملکرد زنجيره هاي تامين ضرورت بيش تري مي يابد.روش هاي سنتي ارزيابي، البته ، کم تر به مديريت زنجيره تأمين مربوط مي شوند، چرا که حوزه ي مورد بررسي آن ها بسيار محدود تر از آن است که طيف وسيعي از فعاليت هاي ارزيابي را مورد بررسي قرار دهد.مديريت زنجيره تأمين در دهه ي گذشته شاهد رشد قابل توجهي در انتشار تئوري ها و اقدامات در اين حوزه بوده است .البته لازم به ذکر است که موضوع ارزيابي عملکرد زنجيره ي تامين از سوي محققان اين حوزه مورد توجه کافي قرار نگرفته است (٢٠٠٨,Tang &Theeranuphattana ).
کاپلان و نورتون (١٩٩٢) ، يک روش جديد براي اندازه گيري عملکرد تحت عنوان کارت امتيازي متوازن ٢ را بنا نهادند. در سيستم هاي سنتي ارزيابي عملکرد تاکيد مديران بر معيار هاي مالي در اندازه گيري عملکرد است ، اما در عصر حاضر اين مسأله به شدت مورد انتقاد قرار گرفته است ؛ زيرا تاکيد صرف بر عملکرد مالي نتايج ضعيفي را در ارزيابي عملکرد ارائه مي دهد. در روش مرسوم کارت امتيازي متوازن (BSC) علاوه بر مقياس مالي ، عملکرد سازمان از سه منظر مشتري ، فرآيند هاي داخلي کسب و کار و رشد و يادگيري نيز مورد ارزيابي قرار مي گيرد.کارت امتيازي متوازن يک روش استراتژي محور و پوياست که مي تواند با ترکيب مدل SCOR به يک مدل جامع جهت ارزيابي عملکرد زنجيره تأمين دست يابيم .
زنجيره تأمين شبکه اي از امکانات است که مواد خام توليد مي کند ، آن ها را به کالاها( مواد) اوليه و سپس محصولات نهايي تبديل مي کند و محصولات را از طريق سيستم توزيع به مشتري ها تحويل مي دهد. امروزه با در نظر گرفتن وضعيت رقابتي در بنگاه هاي اقتصادي ، وضعيت عملکردي زنجيره تامين نقش مهمي را در توليد و ارسال محصول ارزان و با کيفيت در زمان تعيين شده به مشتري ايفا مي کند. در واقع شناسايي و ارزيابي وضعيت شاخص هاي عملکردي زنجيره تامين به شرکت ها کمک نموده تا نقاط قوت و ضعف خود را پيدا نموده و در صدد رفع گلوگاه ها برآيند.
هدف تحقيق حاضر طراحي نقشه استراتژي ، بر اساس اهداف ، مأموريت ها ، چشم انداز و استراتژي هاي ايران خودرو با استفاده از رويکرد ترکيبي کارت امتيازي متوازن و مدل SCOR در شش عامل ارزيابي زنجيره تأمين (زمان ، فرآيند، مشتري،انعطاف پذيري،هزينه ها و تأمين کنندگان ) مي باشد.نتايج اين تحقيق مي تواند به مديران و کارشناسان ايران خودرو در شناخت موثر شاخص ها و تدوين استراتژي ها، نحوه اتصال اهداف ، استراتژي ها و عوامل ارزيابي زنجيره تأمين ياري رساند.
٢- روش تحقيق
پژوهش حاضر از نظر هدف ، کاربردي و از لحاظ نحوه گردآوري اطلاعات ، تحقيقي توصيفي پيمايشي است . جامعه آماري پژوهش حاضر را کارشناسان و مديران تصميم گيرنده در حوزه زنجيره تأمين ايران خودرو تشکيل مي دهند.
٣-مباني نظري و پيشينه تحقيق
٣-١-١ تعريف زنجيره تأمين
در کسب و کار فعاليت هايي که به طور مستقيم و غير مستقيم در تأمين خواست مشتري (کالا يا خدمات )داراي نقش مي باشند را اعضاي زنجيره تأمين آن کالا يا خدمات مي نامند.گستردگي دامنه ي زنجيره تأمين به حدي وسيع است که از يک سو به مصرف کننده ( مشتري) و از سوي ديگر به تأمين کنندگان منابع ختم مي شود، در حد فاصل دو سر اين زنجيره بايد به عناصر بخش طراحي و توليد، حمل و نقل ، انبار ها و توزيع کنندگان و خرده فروشان و خدمات پس از فروش ، ارائه دهندگان خدمات مالي و لجستيکي و اطلاعات و مراکز تحقيقات بازار و ...
اشاره نمود.( کريمي و همکاران ، ١٣٨٨)
٣-١-٢ اهداف مديريت زنجيره تأمين
کاهش هزينه يا کاهش موجودي ها، افزايش مسئوليت پذيري در برابر مشتريان ، بهبود ارتباط زنجيره تأمين ، کاهش زمان چرخه توليد و بهبود هماهنگي.سه عامل اصلي که باعث شدند تا مديران موضوع مديريت زنجيره تأمين را
بصورت جدي دنبال کنندعبارتند از:
١-انقلاب اطلاعات .
٢-تقاضاي مشتريان در جهت خريد محصولات وخدمات با کيفيت با هزينه کمتر تحويل مناسب تر تکنولوژي مدرن تر وطول عمر بيشتر که در نهايت به افزايش رقابت دربين توليد کنندگان وسازندگان منجر شد.
٣-ضرورت ايجاد ساختاري جديد در روابط بين سازماني .
٣-١-٣ مزايا و منافع زنجيره تأمين
١-کاهش هزينه هاي لجستيک ، تدارکات ونگهداري .
٢-کاهش پرسنل .
٣-بهبود بهروري.
٤-بهبود چرخه مالي .
٥-تحويل بموقع .
٦-وضوح اطلاعات و انعطاف پذيري .
٧-استا ندارد سازي .
٨-جهاني شدن .
٩-صرفه جويي در مقياس .
١٠-افزايش قدرت انتخاب مشتريان و دستيابي آنها به تأمين کنندگان .
١١-کاهش فواصل وابعاد زماني.(جوانروح وسلمان زاده ، ١٣٨٢)
٣-٢ کارت امتيازي متوازن
رابرت کاپلان و ديويد نورتون در سال ١٩٩٠تحقيقي را در مورد روش ها و معيار هاي سنجش عملکرد ١٢ شرکت برتر آمريکايي آغاز کردند.نتيجه تحقيق نشان داد که اکثر شرکت هاي موفق ،اهداف استراتژيک خود را در چهار مقوله مالي ، مشتري ،فرآيند ها و رشد و يادگيري تعيين مي کنند و عملکرد خود را از اين چهار منظر ارزيابي مي کنند.
پس از سال ها مشاوره در شرکت ها در زمينه ارزيابي عملکرد، اولين کتاب با موضوع کارت امتيازي متوازن در سال
١٩٩٦ منتشر شد و به اين ترتيب روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزار مديريتي نوين براي ارزيابي عملکرد معرفي گرديد. (والمحمدي و فيروزه ،١٣٨٩)
اما به تدريج کاربرد کارت امتيازي متوازن توسط شرکت ها از فن ارزيابي عمليات فراتر رفت و بر اساس يافته هاي کاپلان و نورتون در سال ١٩٩٦ از مطالعه ١٠٠ شرکت بزرگ و معروف آمريکا در صنايع مختلف ، ارزيابي متوازن به عنوان “ يک سيستم مديريت استراتژيک “ مطرح گرديد. از سال ٢٠٠١ کاربرد ارزيابي متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبي جهت تغييرات سازمان نيز مورد بهره برداري قرار گرفت .(عرب مازار و ديگران ، ١٣٨٨)
بايد بر اين نکته تاکيد کرد که کارت امتيازي متوازن صرفا در نقش يک سيستم کنترلي نيست ، معيار هاي آن فقط براي عملکرد گذشته به کار نمي روند؛ بلکه اين معيار ها ابزاري براي تبيين و انتقال استراتژي سازمان خواهند بود، همچنين اين معيار ها براي کمک به تنظيم و همراستا کردن ابتکارات در سطح افراد ، واحد هاي مختلف و کل سازمان طراحي مي شوند تا دستيابي به اهداف مشترک را ممکن کنند؛ بنابراين با به کار گيري کارت امتيازي متوازن نه تنها به روشني از عملکرد گذشته آگاه مي شوند ، بلکه در مي يابند که اکنون در کجاي مسير قرار داند و چگونه مي توانند با چالش هاي آينده روبه رو شوند. (ميرسپاسي، ١٣٨٠)
٣-٢-١ فوايد کارت امتيازي متوازن
روش ارزيابي متوازن ، چارچوب جديدي براي تشريح يک استراتژي ، از طريق مرتبط ساختن دارايي هاي مشهود و نامشهود در فعاليت هاي ارزش آفرين ، فراهم مي سازد.ارزيابي متوازن سعي نمي کند تا دارايي هاي نامشهود سازمان را ارزش گذاري کند.اين روش دارايي ها ي نامشهود را مورد سنجش قرار مي دهد.(کاپلان و نورتون ،٢٠٠٧)
از مزاياي BSC براي سازمان هاي دولتي:
١-کمک به برنامه ريزي و مديريت استراتژيک ؛
٢-تغيير برنامه هاي استراتژيک از يک شکل نوشتاري و مجلد هاي قطور که شايد حجم آن براي برخي سازمان ها جذابيت نيز داشته باشدبه يک سري گام هاي عملياتي مختصر ورويت نتايج اجراي آن به طور روزانه ؛
٣-ايجاد چارچوبي که نه تنها ارزيابي عملکرد دقيق را امکان پذير مي سازد، بلکه به برنامه ريزان نشان مي دهد که چه چيزي را ارزيابي و اندازه گيري کنند و چه چيزي را رها سازند؛
٤-مديران ارشد را توانمند مي سازد تا بتوانند استراتژي هاي خود را با موفقيت اجرا کنند.
٥-ارتباط بين چشم انداز واهداف بلند مدت استراتژيک به اهداف کوتاه مدت عملياتي ، برنامه هاي کاري وبودجه .(کاتب و حسن آبادي ، ١٣٨٦)
کارت امتيازي متوازن چارچوبي براي توصيف استراتژي به منظور خلق ارزش براي سهام دارن مشتريان و شهروندان ارائه مي کند که نيازمند وجود ماموريت و چشم اندازبه منظور تحقق آن در هر سازماني مي باشد.در ادامه هريک از اين مفاهيم را و مزاياي آن ها شرح داده مي شود.(عالم تبريزو رحيمي،١٣٨٨)
٣-٣ رسالت يامأموريت
ماموريت ٣ سازمان همان فلسفه ي وجودي سازمان خواهد بود. ماموريت سازمان بيان مي نمايد که سازمان چگونه مي خواهد رقابت نموده و براي مشتريان خود ارزش خلق نمايد؟
در تدوين بيانيه ماموريت ، بايستي به پنج سوال اساسي زير پاسخ داد :
١-چه چيزي؟(کالا و خدمتي که سازمان ارائه مي نمايد و در واقع ، سازمان چه نيازي از جامعه را (با تامين اين خدمات /محصولات )برآورده مي سازد؟)
٢-چه کسي؟( مشتريان سازمان چه کساني هستند؟)
٣-کجا؟( حيطه ي رقابت کجاست ؟)
٤-چرا؟( هدف بهينه ي سازمان چيست ؟)
٥-چگونه ؟(ويژگي هاي منحصر به فرد (شايستگي هاي ممتاز)و مزيت هاي رقابتي سازمان در راه رسيدن به اهداف چيست ؟)(٢٠٠٩,etal &Wu )
٣-٣-١ مزاياي تدوين مأموريت براي سازمان ها
١-از نظر مسير و حرکت ، ماموريت سازماني به همه ي مديران وحدت رويه خواهد بخشيد.
٢-ماموريت سازماني باعث مي گردد تا از يک سو ، تمامي کارکنان و مديران سطوح مختلف سازمان داراي انتظارات مشترک گشته و از سوي ديگر ، افراد و گروه هاي ذي نفع سازمان ، با گذشت زمان داراي ارزش مشترک گردند.
٣-موجب پيدايش نوعي ارزش و هدف خواهد گرديدکه از طريق آن افراد خارج از سازمان ، آن ارزش را معرفي کننده ي سازمان خواهند دانست .
٤-ماموريت سازمان موجب تاييد و تقويت تعهداتي نظير : بر عهده گرفتن مسئوليت عملياتي و نيز تضمين بقا ، رشد و سود آوري سازمان خواهد گرديد. (رضايي و حسيني ، ١٣٩٠ ، ٤٦)
٣-٤ چشم انداز
چشم انداز٤ ، تصويري از آينده است که سازمان قصد دارد در زمان مشخصي به آن دست يابد.
چشم انداز ، آرزوهاي آتي سازمان در زمان کنوني است .
چشم انداز بايستي:
١-فرصت هاي موجود سازمان را نشان دهد.
٢-راه بهره جويي از فرصت ها را نمايان کند.
٣-بلند پروازانه باشد.
٤-منحصر به فرد باشد.
٥-در کارکنان رضايت شغلي ايجاد نمايد.
٦-استاندارد هاي بالايي را بنا گذارد.
٧-در کارکنان ايجاد تعهد ، علاقه و غرور نمايد.
٨-مسير حرکت سازمان را به وضوح بيان نمايد.
٩-مشوق يادگيري باشد.
١٠-مخاطب را مشخص نمايد.(٢٠٠٥,Otman)
٣-٥ استراتژي
استراتژي ٥ منطق چگونگي تحقق چشم انداز را تعريف مي کند. چشم انداز و استراتژي از مکمل هاي ضروري يکديگرند.استراتژي مسير عمومي حرکت و اولويت ها را مشخص مي کند.استراتژي در طول زمان شکل مي گيرد و توسعه مي يابد تا شرايط متحول تحميلي به وسيله دنياي واقعي را پاسخ گويد.
استراتژي گامي است در يک پيوستار منطقي که يک سازمان را از رسالتي سطح بالا به کار هاي انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن مي رساند.(ديويد،١٩٩٩)
٣-٥-١ عوامل عدم توفيق پياده سازي استراتژي ها
فرموله کردن وتدوين استراتژي شايد يکي از بحث بر انگيز ترين مقوله هاي مديريت و کسب و کار در چند دهه گذشته بوده است .علي رغم اظهار نظر مخالف گونه ي مايکل پورتر (يکي از مشهور ترين اساتيد و متفکرين استراتژي ) که " استراتژي هرگز مهم نبوده است " ؛ بايد قبول کرد که رمز بقاء و موفقيت سازمان ها در جهان پر التهاب و پر از تحول امروز ، هوشياري مديران و رهبران اين سازمان ها در اتخاذ مناسب ترين استراتژي ها براي سازمان خود بوده است .(مير سپاسي،١٣٨٠)
ولي مسأله ي مهم تر در فرآيند مديريت استراتژيک ، موضوع پياده سازي استراتژي است .در سال ١٩٩٠ مجله ي فورچن ٦طي مقاله اي ادعا کرد که که ٧٠ درصد دليل شکست مديران ارشد اجرايي (CEO) در امريکا ، نه به خاطر ضعف آن ها در فرموله کردن استراتژي بلکه به دليل عدم توفيق آن ها در پياده سازي استراتژي هايشان بوده است .
محققين دلايل ناکامي سازمان ها در اجراي استراتژي هايشان را در چهار نوع محدوديت يا مانع مي دانند، که مهم ترين موانع در شکل (١) ، نمايش داده شده است .(بختياري،١٣٨٦)
٣-٦ مدل مرجع عمليات زنجيره تأمين
مدل مرجع عمليات زنجيره تأمين يک مدل مرجع فرآيندي است . بدان معني که اين مدل عناصر فرآيندي، شاخص ها ، تکنيک هاي برتر و ويژگي هاي مرتبط با اجراي مديريت زنجيره تأمين را در قالبي منحصر به فرد ارائه مي کند اين مدل در مقايسه با مدل هاي کلاسيک فرآيندي، نماي متعادل افقي (ميان فرآيندي) و عمودي( سلسله مراتبي)
،ارائه مي کند.اين مدل به اين منظور طراحي شده که قابل تنظيم ( و تنظيم مجدد) باشد و مجموعه اي از مدل هاي فرآيندي عمودي را در بر گيرد.استفاده از مدل مرجع فرآيندي به شرکت ها اجازه مي دهد تا با استفاده از واژه ها و شرح فرآيند هاي استاندارد با يکديگر در ارتباط باشند که باعث ايجاد فهم مشترک در طول زنجيره تأمين نسبت به تکنيک هاي برتر و عملکرد کلي مي شود.مدل SCOR اولين مدلي است که توانايي تنظيم زنجيره تأمين بر پايه استراتژي کسب و کار را فراهم مي کند.(٢٠٠٥,Huang etal) .اين مدل توصيفي روشن از صد ها فعاليت زنجيره تأمين ارائه مي کند و همچنين براي هر يک از آن ها معيار هاي عملکردي و ابزار کمکي تعريف مي کند.مدل مرجع فرآيندي قسمت هاي مختلف زنجيره تأمين را قادر مي سازد تا با يکديگر همکاري اثر بخش داشته باشند. مدل مرجع ابزاري قدرتمند در دست مديران است .
مدل مرجع زنجيره تأمين توسط شوراي زنجيره تأمين به عنوان مرجعي استاندارد براي مديريت زنجيره تأمين به وجود آمده است . شوراي زنجيره تأمين شرکتي مستقل و غير انتفاعي است که در سال ١٩٩٦ توسط PRTM و موسسه تحقيقاتي AMR تاسيس شد و در ابتدا ٦٩ عضو داوطلب را قبول کرد. عصوبت در شورا براي تمام شرکت هايي که خواهان اجراي روشي عالي در مديريت زنجيره تأمين خود مي باشند، آزاد است . اين مدل براي همه زبان ها قابل فهم است و مهم نيست شرکت چه محصولي را توليد مي نمايد.
مدل مرجع شکل (٢) ، مفاهيم شناخته شده مهندسي مجدد فرآيند ها ، مطالعات تطبيقي و اندازه گيري عملکرد در قالبي چند کارکردي ارائه مي کنند.
3-٦-١ محدوده مدل SCOR
اين مدل از تامين کنندگان تا مشتري قابل تعميم است . در اين محدوده SCOR شامل موارد زير است :
*تمام مبادلات مشتري از ورود سفارش تا دريافت رسيد پرداخت .
*تمام مبادلات محصول ( محصولات فيزيکي و سرويس ) از تامين کنندگان تا مشتري ( مشتريان شامل : تجهيزات ، قطعات يدکي ، مواد فله ، نرم افزار و ...)
*تمام مبادلات بازار ، از ميزان تقاضا تا پاسخگويي به آن ها.
با وجود اين مدل SCOR تلاشي براي توضيح فرآيند هااي نظير بازار يابي و فروش ، توسعه تحقيقات و فناوري ، توسعه محصولات و برخي از اجزا خدمات پس از فروش مشتري نمي کند. همچنين مدل SCOR موارد آموزش ، کيفيت ، تکنولوژي اطلاعات و مديريت را در نظر مي گيرد و لي مستقيماً به آن اشاره نمي کند.مدل SCOR بر پايه
پنج فعاليت مديريتي مجزا بنا نهاده شده است :
١-برنامه ريزي (Planing).
٢- منبع يابي(Sourcing)
٣- ساخت (Make).
٤-تحويل (Deliver).
٥- بازگشت (Return) .
اين ٥ فرآيند ، فرآيند هاي کلي هر زنجيره تامين هستند که دردرون شرکت و بين شرکت ها قابل تعريف هستند.
٣-٦-٢ گروه هاي فرآيندي اصلي زنجيره تأمين
برنامه ريزي : برنامه ريزي تقاضا/ عرضه و مديريت آن شامل :
*متوازن سازي منابع با نياز ها و برنامه ريزي براي تمام زنجيره .
*مديريت قوانين ، عملکرد زنجيره ، جمع آوري داده ها و .... .
*هموسازي برنامه هاي زنجيره تامين با برنامه هاي مالي .
منبع يابي(Sourcing) : منبع يابي براي محصولات بر اساس ساخت براي انبار ، ساخت براي سفارش و مهندسي
براي سفارش شامل :
*زمان بندي تحويل ها.
*شناسايي و انتخاب منابع .
*مديريت قوانين و مقررات ، جمع آوري اطلاعات تامين کنندگان .
*مديريت موجودي ، دارايي ها و شبکه تامين کنندگان .
ساخت (Make): ساخت براي انبار ، ساخت براي سفارش و اجراي مهندسي براي سفارش شامل :
*زمان بندي فعاليت هاي توليد ، آزمايش و بسته بندي.
* نهايي کردن مهندسي براي سفارش .
*مديريت قوانين ، عملکرد، داده ها ، تجهيزات و ....
تحويل (Deliver) : مدريت سفارش ، انبار ، حمل و نقل ، توليد براي سفارش و مهندسي براي سفارش شامل :
*تمام مراحل مديريت سفارش .
*مديريت انبار.
*در صورت لزوم ، دريافت و تاييد محصول .
*صدور فاکتور.
*مديريت قوانين ، عملکرد و اطلاعات و... .
بازگشت (Return) : بازگشت مواد اوليه به تامين کننده و بازگشت محصول تمام شده از مشتري شامل موارد عيوب
و ... شامل :
* تمام قدم هاي بازگرداندن موارد عيوب از تاييد تا زمان بندي و ... .
*تمام قدم هاي بازگرداندن محصولات .
*مراحل بازگرداندن محصولات اضافي.
*مديريت قوانين ، عملکرد ، جمع آوري داده ها.
٣-٦-٣ اندازه گيري عملکرد و شاخص ها در مدل SCOR
اداره کردن يک زنجيره تامين بسيار متفاوت از اداره يک شرکت مستقل است . بر اساس همين استدلال شاخص هاي زنجيره تأمين نيز با شاخص هاي ارزيابي عملکرد در يک شرکت مستقل متفاوت خواهد بود .زنجيره تأمين را مي توان به صورت برون سازماني فرآيند هاي کسب و کار با هدف به دست آوردن سود بيش تر بنگاه نگاه کرد. شرکاي تجاري نيز به همين ترتيب دارايي هاي خود را به منظور دستيابي به کارايي بيش تر در زمان سيکل توليد، خريد ، لجستيک ، موجودي و جريان مالي به اشتراک مي گذارند. در اين روابط دانستن کارايي فرآيند هاي مشترک بسيار متفاوت از ارزيابي عمليات داخلي است .معيار هاي به اشتراک گذاشته شده بايد در بر گيرنده استاندارد هاي رايج اين زمينه ، مقولات مربوط به مديريت تغيير و فرهنگ سازماني تمام شرکا باشد.
مدل SCOR سيزده شاخص عملکرد درسطح اول دارد. از آن جايي که يک شرکت نمي تواند در تمامي اين سيزده شاخص بهترين باشد ، بايد برخي از اين شاخص هاي را به صورت عقلاني برگزيده و تلاش کند با بهبود آن ها قدرت رقابتي خود را ارتقا بخشد.در عمل بيش تر شرکت ها ٤ تا ٦ شاخص را از ميان اين سيزده شاخص انتخاب مي کنند و عملکرد خود را روي آن ها متمرکز مي نمايند. براي اندازه گيري عملکرد و ارزيابي زنجيره تامين ، مدل SCOR از يکسري شاخص هاي استفاده مي کند ،اين شاخص ها به صورت عمده در دو گروه مشتري گرا و داخلي تعريف مي شود.
گروه هاي اصلي شاخص ها عبارتند از:
١. قابليت اطمينان
تحويل به موقع ( ارسال سفارشات مشتري در زمان درخواست مشتري) نرخ تکميل سفارش (درصد سفارشاتي که مورد درخواست مشتري است ).
موعد تحويل تکميل سفارش ( فاصله زماني ما بين درج سفارش تا دريافت محموله سفارش توسط مشتري)
.
