بخشی از مقاله
مطالعه موردي بررسي و مديريت ريسک در قراردادهاي EPC
چکيده
طي سالهاي اخير ، بازار کارهاي اجرايي به سمت قراردادهايي سوق پيدا کرده است که در آنها مبلغ نهايي و زمان تکميل کار تضمين شده باشد. قراردادهاي "EPC" روشي مناسب و مطمئن براي انجام پروژه هاي بزرگ صنعتي در جهت نيل به چنين اهدافي مي باشد. مساله مهم ديگري که در اين راستا حائز اهميت است پايه و اساس روشهاي برنامه ريزي براي اجراي اين نوع قراردادها مي باشد. در گذشته نه چندان دور برنامه ريزيها به روش دامنه معين (Deterministic) انجام مي گرفت ولي به علت افزايش زمان و هزينه انجام پروژه ها ، در سالهاي اخير روش دامنه احتمالي (Stochastic) جايگزين روش قبلي شده است . دانش مديريت ريسک نيز بعنوان زيرمجموعه اي از دانش مديريت پروژه ، همگام با چنين تحولاتي به مرور منشاء اثر گرديده است . در اين مقاله با مطالعه موردي طرح زغال سنگ طبس که نمونه اي از قرارداد
"EPC" مي باشد ، يک مدل پيشنهادي کلي با توجه و بر پايه استاندارد "PMBOK" براي اين نوع قراردادها ارائه گرديده است که در آن ، لزوم برنامه ريزي و مديريت ريسک در مراحل قبل از برنده شدن در مناقصه و بعد از برنده شدن و عقد قرارداد مورد بررسي و توجه قرار گرفته است . همچنين در دو مرحله آغازين مديريت ريسک (برنامه ريزي ريسک و شناسايي ريسک ) روشهايي پيشنهاد مي گردد که مي تواند سرآغازي جهت استانداردسازي اسناد و مدارک براي مراحل مختلف مديريت ريسک در پروژه هاي "EPC" محسوب شود.
واژه هاي کليدي
مديريت ريسک ، زمان ، هزينه ، PMBOK، EPC
١- مقدمه و تعاريف
در جهت به ثمر رساندن هر چه بهتر پروژه ها مديريت پروژه پديد آمده که مفهوم کلي آن بکارگيري دانش ، مهارتها ، ابزار و تکنيکهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان و ذينفعان از اجراي پروژه مي باشد. از هدفهاي مهم مديريت پروژه کاهش هزينه و زمان انجام پروژه و افزايش کيفيت آن ميباشد. ولي در هر پروژه خطرات احتمالي آشکار و نهاني وجود دارد که بر روي هزينه و زمان تاثير بسزايي دارند. لذا مديريت ريسک به منظور بيشينه نمودن وقايع مثبت و کمينه نمودن پيامدهاي وقايع ناگوار پديد آمده است .
واژه ريسک از کلمه ايتاليايي "RISCARE" معادل کلمه انگليسي "TO VENTURE" نشات گرفته است . اين مفهوم دلالت بر تقبل ريسک در اتخاذ تصميم آگاهانه دارد. [٣]
انجمن مديريت پروژه آمريکا"PMI"Project Management Institute( ) در سال ١٩٦٩ميلادي با هدف جمع آوري سوابق و تجربيات محيط هاي مختلف مديريتي تاسيس شد. اين انجمن طي سميناري در سال ١٩٧٦ميلادي در مونترال کانادا ، ايده مستند سازي تجربيات را در قالب استاندارد مطرح نمود که سرآغازي براي تبيين «مديريت پروژه » بعنوان يک حرفه گرديد. در دهه ١٩٨٠ ميلادي مجلدي تحت عنوان :
"Project Management Body of Knowledge"PMBOK( ) "پيکره دانش مديريت پروژه " به چاپ رسيد. مجددا در سال ١٩٩١ ميلادي طرح به روزآوري اين مجلد مطرح شد. "PMBOK" از سال ٢٠٠١ ميلادي ملاک اجراي مديريت پروژه حرفه اي قرار گرفته است . [١] مديريت ريسک يکي از ٩ شاخه اصلي مورد بحث در کتاب راهنماي پيکره دانش مديريت پروژه ميباشد که توسط موسسه ملي استاندارد امريکا "ANSI" (American National Standard Institute) تاييد شده است .
با توجه به موارد فوق الذکر ميتوان گفت که خصوصا در کشور ما دانش مديريت ريسک در زمره مباحث تقريبا جديد و تازه اي مي باشد که مجال تحقيقات بسياري در اين زمينه وجود دارد. استانداردها و معيارهاي زيادي براي مديريت ريسک تعريف نموده اند که حالت عمومي و کلي دارد ، ليکن مي توان به صورت تخصصي تر و همراه با جزئيات بيشتري مديريت ريسک را براي انواع پروژه ها بررسي نمود. نگارندگان در اين مقاله با بهره گيري از تجارب گردآوري شده در چند پروژه "EPC" و همچنين با استفاده از مصاحبه حضوري و ارائه پرسشنامه هايي ، نظر مسئولين ، مديران و صاحبنظران را جويا شده و با تحليل آن نظريات ، الگوهايي جهت بررسي و مديريت ريسک در قراردادهاي "EPC" با توجه به استاندارد "PMBOK" ارائه نموده اند.
٢- تعريف ريسک
عموما ريسک بعنوان يک جنبه منفي مدنظر بوده است . عدم قطعيت که يک مفهوم جديدتري است همواره هر دو جنبه مثبت و منفي را در بر داشته است . معمولا از جنبه هاي مثبت بعنوان فرصت ها ياد ميشود. در استاندارد بين المللي ايزو "٢٠٠٣ : ١٠٠٠٦" ريسک به همان معناي عدم قطعيت استفاده شده است . يعني هر دو جنبه مثبت و منفي را در بر ميگيرد. [٥] "نايجل " (Nigel) ريسک را چنين معرفي مينمايد: ريسک به احتمال وقوع يک اتفاق نامعلوم گفته مي شود ، در شرايطي که آن اتفاق بتواند باعث بروز مشکلاتي گردد.به عبارت ديگر ريسک به موقعيتي بستگي دارد که نتيجه واقعي يک چيز ، احتمالا تحت تاثير يک اتفاق نامعلوم قرار دارد و اين در حالي است که احتمال و اثرات آن اتفاق دقيقا قابل تعيين باشد. [١١]
" آرتور ويليامز و ريچارد هينز" (Heins &Williams ) ريسک را به عنوان انحراف در پيشامدهايي که مي تواند در طول يک دوره مشخص در يک موقعيت معين اتفاق بيافتند تعريف نموده اند. اگر تنها يک پيشامد ممکن باشد انحراف و در نتيجه ريسک آن صفر است و اگر پيشامدهاي زيادي ممکن باشند ديگر ريسک صفر نيست . هر چه قدر که انحراف بيشتر باشد ريسک نيز بزرگ تر است . [٧]
"کرزنر" (Kerzner) ريسک را اندازه گيري احتمال و مقدار نرسيدن به اهداف از قبل تعريف شده پروژه مي داند و به طور عمومي ريسک برابر نداشتن دانش از يک واقعه در آينده است . [٩]
استاندارد مديريت پروژه آمريکا "PMBOK" ريسک در پروژه ها را رويدادها يا وضعيتهاي ممکن الوقوع نامعلومي معرفي مي کند که در صورت وقوع به صورت پيامدهاي منفي يا مثبت بر اهداف پروژه موثر مي باشند. هر يک از اين رويدادها يا وضعيتها داراي علل مشخصي و نتايج و پيامدهاي قابل تشخيصي هستند که پيامدهاي اين رويدادها مستقيما در زمان ، هزينه و کيفيت مصوب پروژه موثر ميباشد. [١]
٣- مفاهيم مديريت ريسک
در سال هاي اخير ساختارهاي متعددي از سوي موسسات و کتب مختلف براي اجراي فرايند مديريت ريسک ارائه گرديده است که در اين مقاله به برخي از آنها اشاره ميشود.
"PMBOK" مديريت ريسک را فرايند سيستماتيک در شناسايي ، تجزيه و تحليل و واکنش به ريسک پروژه تعريف ميکند که به منظور بيشينه نمودن نتايج وقايع مثبت و کمينه نمودن احتمال وقوع يا اثر پيامدهاي ناگوار بر اهداف پروژه در٦ مرحله به صورت زير بيان مي شود:
برنامه ريزي مديريت ريسک تبيين و شناسايي ريسک تجزيه تحليل کيفي ريسک تجزيه تحليل کمي ريسک برنامه ريزي واکنش به ريسک پيگيري و کنترل ريسک [١]
در شکل ١ مراحل مديريت ريسک از ديدگاه "PMBOK" نشان داده شده است .
شکل ١- فرايند مديريت ريسک از ديدگاه PMBOK [١٠]
استاندارد ايزو"٢٠٠٣ : ١٠٠٠٦" چنين ميگويد که مديريت ريسکهاي پروژه با عدم قطعيت ها در سر تا سر پروژه سر و کار دارد. اين موضوع نيازمند يک رويکرد ساختار يافته است که بايستي در قالب طرح مديريت ريسک مدون شود. هدف فرايندهاي مرتبط با ريسک حداقل کردن رخدادهاي منفي بالقوه و استفاده حداکثر از فرصت ها براي بهبود ميباشد.
همچنين عدم قطعيت ها به فرايندهاي پروژه يا محصول پروژه مرتبط ميشود. فرايندهاي مرتبط با ريسک عبارتند از: شناسايي ريسک ارزيابي ريسک رفتار ريسک کنترل ريسک [٥]
"چپمن و وارد" (Ward &Chapman ) فرايند مديريت ريسک پروژه را به مراحل : تعريف کليه جنبه هاي پروژه ، متمرکز شدن بر استراتژي نزديک شدن به مديريت ريسک ، ساختار اطلاعات در رابطه با فرضيات و نسبتهاي ريسک ، تشخيص مالکيت ريسکها و مسئوليت ، تخمين و اندازه گيري نامعلوميها ، ارزيابي اهميت نسبي ريسکهاي مختلف ، برنامه ريزي ، پاسخ و مديريت بر کنترل و اجرا تقسيم ميکنند. [٨]
"آرتور ويليامز و ريچارد هينز" (Heins &Williams ) مديريت ريسک را اين گونه بيان مي کنند: فرايند شناسايي ، ارزيابي و کنترل ريسکهاي اتفاقي بالقوه اي که مشخصا پيامدهاي ممکن آن مي تواند خسارت يا تغيير در وضع موجود ايجاد نمايد. [٧]
همانطوريکه اشاره شد محققين تعاريف مختلفي از مديريت ريسک بيان داشته اند که وجوه اشتراک بسياري در آنها به چشم ميخورد. در اين مقاله با توجه به جامع بودن مطالب "PMBOK" نسبت به ديگر مراجع ، اين منبع بعنوان مرجع اصلي جهت بررسي و مديريت ريسک در طرح زغال سنگ طبس انتخاب ميگردد.
قبل از ورود به مبحث اصلي لازم است که تعاريف زير بيان شود:
- تحليلگر ريسک (Risk Analyzer):
کسي است که کل فرايند مديريت ريسک را اجرا نموده و گزارشهاي مورد نياز را تهيه مينمايد.
- مالکين ريسک (Risk Owners):
کساني مي باشند که ريسکهاي تعريف شده در حوزه تخصصي ايشان است و اطلاعات مورد نياز تحليلگر ريسک را در اختيار او قرار مي دهند. [٦]
- کميته ريسک (Risk Committee):
مجموعه تحليلگر ريسک و مالکين ريسک کميته ريسک را تشکيل مي دهند.
شکل ٢ ارتباط بين تحليلگر ريسک و مالکين ريسک را نمايش ميدهد.
شکل ٢ - ارتباط بين تحليلگر ريسک و مالکين ريسک [٦]
٤- مديريت ريسک در قراردادهاي EPC
جهت انجام يک پروژه شيوه ها و روشهاي متعددي وجود دارد که يکي از اهداف مهم در تمامي روشها همان رسيدن به اهداف پروژه با صرف هزينه و زمان کمتر مي باشد. در اين راستا شيوه هاي قراردادي مختلف و همچنين ابزار و تکنيکهاي متفاوتي در اختيار عوامل پروژه قرار مي دهند. در کليه قراردادها از جمله قراردادهاي سنتي (سه عاملي) با توجه به اين نکته که مرحله آغازين پروژه از اهميت بيشتري برخوردار است ، لذا مي توان اين مطالب را به قراردادهاي "EPC" نيز تعميم داده و به اين نتيجه رسيد که کميته ريسک بايستي کار خود را از همان ابتداي شروع پروژه آغاز کند.
٥- مقايسه تاثير هريک از ارکان اصلي قراردادهاي سنتي (سه عاملي) بر هزينه انجام پروژه
در قراردادهاي سه عاملي ، عوامل موثر بر افزايش هزينه پروژه ها و در پي آن کاهش بازدهي آنها را مي توان ، ناشي از تاثير ارکان و عوامل مختلف در خارج يا داخل محدوده پروژه ها در مراحل طراحي ، اجرا و حتي تاثير آن را در دوره بهره برداري د نست . هرچند ميزان تاثير ارکان و عوامل مختلف مانند دولت ، کارفرما ، طراح و مشاور ، پيمانکار و بهره بردار ، با توجه به نوع طرح و پروژه متغير است ، اما ميزان تاثير گذاري بعضي از اين عوامل را مي توان در نمودار ٣ ملاحظه نمود.
به طوري که در اين نمودار مشاهده مي شود ، بيشترين تاثيرات در دوره عمر پروژه ناشي از نيازها ، خواسته ها ، استانداردها ، سياستهاي کارفرما ، و نيز سبک طراحي مشاور است . ساير ارکان و عوامل مانند پيمانکار يا عوامل بهره بردار تاثير کمتري در دوره عمر پروژه دارند. لازم است به اين نکته اساسي توجه شود که نمودار ٣ مقايسه اي بين سطح تاثير هر يک از ارکان و عوامل پروژه ، در هزينه هاست .
نمودار ميزان تأثير گذاري عوامل پروژه در هزينه ها [٢]
نمودار ٣
با توجه به موارد بيان شده ، مي توان پتانسيل صرفه جويي در هزينه ها را در هر يک از مراحل دوره عمر پروژه در نمودار
٤ ملاحظه نمود. با دقت در اين شکل ، مشخص مي شود در صورتي که بخواهيم در فرايند اجراي پروژه بهبودي حاصل شود و به تعبير ديگر ، در صورتي که به دنبال افزايش کارايي و اثر بخشي در فرايند اجراي پروژه ها باشيم ، لازم است هر گونه مطالعه دقيق و بازنگري در طرح ، در مراحل ابتدايي کار صورت گيرد. تنها در اينصورت است که مي توان به صرفه جويي هاي عمده در هزينه اجراي پروژه ها اميدوار بود. [٢]
هزينه قابل صرفه جويي در مراحل مختلف پروژه [٢]
نمودار ٤
واقعيت بيان شده در نمودار ٤ ، بر واقعيتي که قانون ١٠٠-١٠-١ ناميده مي شود ، استوار است . بر اساس اين قانون ، هر چه از زمان طرح ايده هاي اوليه و مطالعات امکان سنجي و نيز طراحي مفهومي فاصله گرفته و به سمت اجرا پيش برويم ، ميزان زمان و هزينه مورد نياز براي هرگونه تغيير در طرح اوليه و يا بهبود طرح ها و رفع نواقص و اشکالات موجود در آنها ، به صورت تصاعدي افزايش مي يابد. اين قانون ، در نمودار ٥ نشان داده شده است . به طوري که مشاهده مي شود ، در صورتي که هر گونه نقص يا ابهام در مراحل اوليه طرح به وجود آيد و ميزان هزينه ، زمان و ساير منابع مورد نياز براي مرتفع کردن آن ، يک واحد فرض شود ، با گذشت زمان شروع و وارد شدن به مراحل اجرايي ، اين رقم تا ١٠ برابر افزايش خواهد يافت و اين موضوع در مرحله پاياني اجرا و شروع بهره برداري از طرح ، مي تواند تا ١٠٠ برابر هزينه يا ساير پيامدهاي منفي را بر طرح ها تحميل کند. [٢]
