بخشی از مقاله
چکیده
با پیدایش مفهوم توسعه ارزیابی عملکرد خدمات ، جهان وارد دورة جدیدي از ارزیابی عملکرد خدمات در سطح خرد و کلان شده است. منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندي است که بوسیله آن کارکنان در فواصل معینی و بطور رسمی، مورد ارزیابی قرار می گیرند. سازمان هاي بسیاري در پیادهسازي و اجراي کامل استراتژي ها یا مدیریت عملیات خود، ناموفقاند. این مسئله ناشی از تعریف ناقص استراتژي ها نیست، بلکه به این خاطر است که چارچوب منسجمی براي یکپارچگی و همسویی این دو فرایند حیاتی - استراتژي و عملیات - در اختیار ندارند. این مقاله برآن است دستاوردهاي اجراي آن را در شرکت هاي پیشرو به نمایش گذاشته، با معرفی سیستم مدیریتی حلقه بسته1 به عنوان چارچوب جامع پیوند استراتژي با عملیات، زمینه را براي پیاده سازي و اجراي موفقیت آمیز کارت امتیازي متوازن براي ایجاد پیوند و همسویی بین استراتژي ها، هدف ها، برنامه ها، عملیات، منابع و بودجه فراهم آورد.
مقدمه
مانیتور گروپ، در پیمایشی جهانی که در سال 2006 انجام داد از مدیران ارشد خواست که اولویتهایشان را بگویند. گزینه اول، اجراي استراتژي بود که اختلاف زیادي با سایر گزینه ها داشت. اجراي موثر استراتژي، مسئلهاي است که بسیاري از شرکت ها در فرایند اجراي استراتژيهاي شان با آن دست و پنجه نرم میکنند. نظرسنجیهاي متعددي که در طول دو دهه گذشته انجام شده، نشان میدهد که 60 تا 80 درصد شرکت ها به هدف هاي کمی مندرج در برنامه هاي استراتژیک خود نمیرسند. تونی هایوارد مقام ارشد جدید بی پی1 در اکتبر سال 2007 اعلام کرد: »مشکل، مربوط به خود استراتژي نیست بلکه مربوط به اجراي آن است.« پیمایشی که در سال 1996 توسط بسکول2 انجام شد، نشان میدهد که بیشتر سازمان ها فاقد سیستم رسمی براي اجراي استراتژيهاي شان هستند.
تنها 40 درصد از سازمان ها بودجههاي خود را به استراتژيهاي شان متصل میکنند و فقط 30 درصد، جبران خدمات را با استراتژي پیوند میدهند. در اکثر شرکت هاي مورد مطالعه، کمتر از 10 درصد کارکنان، استراتژي شرکت را میفهمیدند. روشن است که اگر کارکنان، استراتژي را نفهمند نمیتوانند فعالیت روزانه خود را به اجراي موفق آن، متصل کنند. مطالعات نشان میدهند که 85 درصد تیمهاي ارشد اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را به بحث و گفتگو درباره استراتژي اختصاص میدهند و 50 درصدشان به گونه عملی زمانی صرف نمیکنند.
مدیران با استفاده از سیستم عملیاتی داخلی و تاکتیکی خود - مثل بودجهها - میتوانند امور مالی را اداره کنند، از سیستمهاي مدیریت مبتنی بر هدف ها براي انگیزش عملکرد کارکنان استفاده کنند و برنامههاي تکنولوژي اطلاعات، بازاریابی و فروش را به صورت غیرمتمرکز اداره کنند. اما براي اجراي استراتژي، هیچ سیستمی در اختیار ندارند. پیمایشی که توسط دانشگاه کرانفیلد در سال 2003 انجام شد نشان میدهد که 46 درصد سازمان ها از یک فرایند رسمی مدیریت عملکرد استفاده می کنند، 25 درصد، سیستم اصلی مدیریت عملکرد را متناسب با نوعی مدیریت جامع کیفیت انجام میدهند و 75 درصد، از سیستم مدیریت مبتنی بر کارت امتیازي متوازن بهره میگیرند.
مطالعه اي که توسط موسسه حسابداران مدیریت ایالات متحده انجام شده، نشان میدهد که کارت امتیازي متوازن، سیستم پیشگام براي مدیریت استراتژیک و عملکرد شرکتها است و سیستمهاي مبتنی بر مدیریت کیفیت - مالکوم بالدریج، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و شش سیگما - یا مدیریت مالی - ارزش افزوده اقتصادي - را پشت سرگذاشته است. متدولوژيهاي تدوین استراتژي شامل پنج نیروي مایکل پورتر، چارچوب موقعیت یابی رقابتی، رویکرد مبتنی بر منبع، شایستگیهاي محوري، استراتژيهاي مداخلهگر و استراتژي اقیانوس آبی میشوند. برنامهریزي مبتنی بر سناریو، شبیه سازي پویا و بازي جنگ3 نیز براي سنجش قدرت استراتژي ها مورد استفاده قرار می گیرند.
شرکت ها با استفاده از متدولوژيهاي مدیریت جامع کیفیت، شش سیگما، کایزن و متدولوژيهاي ارزیابی در برنامههاي مالکوم بالدریج کارایی و پاسخگویی فرایندهاي عملیاتی را به گونه مستمر بهبود میبخشند. رهیافتهاي مهندسی مجدد هم براي بهبودهاي ریشهاي مورد استفاده قرار میگیرد. نرم افزار هوش کسبوکار، ابزاري است که از برنامهریزي استراتژیک پشتیبانی میکند و با استفاده از داشبوردهاي سفارشی شده می تواند عملیات را بهبود بخشد. شرکت ها با استفاده از ابزارهاي تحلیلی پیچیده میتوانند عملکرد استراتژيهاي شان را بازنگري کنند و با کمک نرم افزار مدیریت روابط مشتري و یا مدلسازي تحلیلی، رفتار مشتري را درك کنند. براي ارزیابی سودهی محصول و مشتري نیز از هزینهیابی مبتنی بر فعالیت1 استفاده می کنند - کاپلان و نورتون2،. - 2008
منافع ومزایاي کارت امتیازي متوازن
منافعی که کارت امتیازي متوازن به همراه آورد بسیار اثرگذار بود. بین سال هاي 2001 تا 2003، عایديها تا 40 درصدرشدکرد که دست کم دو برابر نزدیک ترین رقیب بود. از آوریل- دسامبر 2002 کل حجم فروش وسایل نقلیه 72612 واحد شد که 44 درصد رشد داشت. بین سالهاي 2001 و 2003 این عملکرد همراه با برنامه کاهش هزینه، به بنگاه مادر3، کمک کرد زیان 108میلیون و 62 هزار دلاري خود را به 65 میلیون و 17 هزار دلار سود برساند.
براي سال مالی منتهی به مارس 2005 این واحد، 25 درصد رشد در بازار محلی خود را گزارش داد که در مقابل رشد 22 درصدي صنعت قرار داشت - کریلمن وماخیجانی4، . - 2008 با توجه به مطالب گفته شده این پرسش طرح میشود که ساتچی5وساتچی، واحد کسب و کار وسائل نقلیه شرکت هندي که در دو صنعت کاملا متفاوت با ساختارهاي منحصر به فرد خود فعالیت دارند و فشارهاي مختلفی را تجربه می کنند، به جز بحران مالی چه چیز مشترکی داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از کارت امتیازي متوازن به عنوان چارچوب اجراي استراتژي خود بهرهبرداري کرده اند. رهبران هر دو سازمان به خوبی میدانستند که طراحی و بیان یک استراتژي سلطهجویانه، کافی نیست. بنابراین به ابزاري نیاز بود که استراتژي را عملیاتی کند.
ساتچی و واحد کسب و کار وسائل نقلیه تاتا موتور6 به سایر سازمانهایی پیوستند که از راه پیادهسازي کارت امتیازي متوازن، منافع پایدار خود را تضمین کردهاند. یک شرکت نروژي نفت و گاز از اواسط دهه 1990، کامیابی خود را با استفاده از کارت امتیازي متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکت هاي بزرگ دنیا از نظر سرمایه بازار است. گروپ الند7 از زمانی که اجراي کارت امتیازي متوازن را آغاز کرد یکی از موفقترین سازمان هاي کره جنوبی شداین. شرکت در زمینه مد فعالیت می کند و در کره، بزرگترین است. کلید موفقیت شرکت، پیادهسازي موفق استراتژي هاي نام تجاري با استفاده از کارت امتیازي متوازن بوده است.
