مقاله بررسی تاثیر رهبری تحول آفرین در چابکی سازمانی ( مطالعه بررسی صنایع منتخب قطعه سازی خودرو استان اصفهان )

بخشی از مقاله

بررسی تاثیر رهبری تحول آفرین در چابکی سازمانی (مطالعه بررسی صنایع منتخب قطعه سازی خودرو استان اصفهان)

چکیده

در دنیای امروز پیچیدگی، عدم ثبات و غیرقابلپیشبینی بودن تغییرات محیطی سازمانها را تحت تأثیر قرار داده است مدیران در تلاش برای طراحی سازمانهایی هستند که در کوتاهمدت کارآمد بوده و در بلندمدت منعطف باشند. جهت مقابله با محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بهشدت احساس میشود. رهبری تحولآفرین با استفاده از جذابیت و کاریزما بر دیگران اثر میگذارد و میتواند موقعیت نامناسب و توام با شکست مجموعه را بهموقعیتهای مناسب و همراه با موفقیت تبدیل کند. هدف از این پژوهش بررسی تاثیر رهبری تحولآفرین بر چابکی سازمانی بودهاست. این پژوهش از نوع توصیفی-پیمایشی است. جامعه آماری کارکنان واحدهای منتخب صنعت قطعهسازی خودرو استان اصفهان اعم از مدیران، کارشناسان و کارگران بوده و تعداد نمونه 194 نفر بود روش گردآوری شدهاست. برای تحلیل داده های پژوهش از نرمافزار آماری SPSS به کار گرفته شد همچنین جهت بررسی نرمال بودن توزیع جامعه آماری با کمک آزمون نرمال بودن چندمتغیره، تحلیل عاملی مدلهای اندازهگیری پژوهش و آزمون مدل معادلات ساختاری از نرمافزار آماری AMOS بهره گیری شد. نتایج نشان داد که اولاً مدل به کار گرفتهشده مدل نظری مناسبی برای اندازهگیری نقش رهبری تحولآفرین در چابکی سازمانی بوده است ثانیاً یافتههای حاصل از پژوهش حاکی از آن است رهبری تحولآفرین در بهبود مؤلفههای چابکی سازمانی مؤثر است بنابراین تمسک به رهبری تحولآفرین جهت چابکتر شدن سازمانها پیشنهاد میگردد.

واژگان کلیدی: رهبری، رهبری تحولآفرین، چابکی، چابکی سازمانی.

مقدمه

به نظر میرسد در دنیای امروزی پیچیدگی، عدم ثبات و غیرقابلپیشبینی بودن تغییرات محیطی، رهیافتها و مفاهیم طراحی سنتی، سازمان ها را تحت تأثیر قرار داده است. مدیران اجرایی در تلاش برای طراحی سازمانهایی در آوردن هدایت عملکرد کوتاهمدت، به قدر کافی کارآمد بوده و برای پایدار نگهداشتن عملکرد بلندمدت، بهاندازه کافی منعطف باشند. هنجار جدید مستلزم آنست که سازمانها میزان چابکی قابلتوجهی را جهت ادامه حیات و پیشرفت خود دارا باشند. چابکی عبارت است از توانایی سازمان در شناسایی نیاز به تغییرات از منابع درونی و بیرونی بهطوریکه آن تغییرات را به شکل یکنواخت انجام داده و عملکرد را فراتر از حد متوسط نگه دارد (ورلی و لاور،.(2010 جهت مقابله با محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بهشدت احساس میشود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت رهبری تحولآفرین1 ، یکی از تازهترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشتشمار است. نظریه سبک رهبری تحولآفرین یکی از چارچوبهای نظری در دنیا است که از سوی برنز (1978) و بس (1985) مطرحشده است. در سالهای اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی نوین مدیریتی رهبری تحولآفرین شده است. بهطوریکه تنها در طی سالهای 1990 تا 1995 بیش از یکصد پایاننامه و تحقیق در دانشگاههای مختلف دنیا، مفهوم رهبری تحولآفرین را بررسی کردهاند. بس در سال 1990، بیان کرد که رهبران میتوانند با استفاده از ویژگیهای رفتاری رهبری تحولآفرین، پیروان خود را بهسوی عملکرد بیش از انتظار، رهنمون کنند. در واقع بدون رهبری تحولآفرینی اثربخش، احتمال اینکه سازمان بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایتبخش دست یابد، کاهش خواهد یافت. در این مقاله رهبری تحولآفرین، محدوده و فرایند توسعه رهبری تحولآفرین و اجزای آن موردبررسی قرار میگیرد و تأثیر رهبری تحولآفرین بر چابکی سازمان بررسی میشود.
سازمانهای امروزی باید در یک چنین محیطی و حتی رشد و موفقیت، نهتنها باید با محیط در حال تغییر انطباق پیدا کنند، بلکه باید تغییرات را غنیمت شمرده و از آنها برای کسب برتری رقابتی استفاده نمایند. از اوایل دهه 1990 پارادایم چابکی تولید راهحلی برای مدیرت پویایی و تغییرات محیطی و یک استراتژی برای توانا ساختن مؤسسات و سازمانهای تولیدی بهمنظور حفظ مزیت رقابتی در محیطی متلاطم مطرحشده و سازمانهای تولیدی آن را پذیرفتهاند. صنایع قطعهسازی خودرو در افق بلندمدت خود به دنبال حرکت، همگام با پیشگامان صنعت خودرو جهان است. به نظر میرسد استراتژی که خودروسازان اروپایی در قبال قطعه سازان و تأمینکنندگان خود اجرا کردهاند، مدلی بسیار موفق برای رشد و ارتقای قطعه سازان و تأمینکنندگان کشورمان باشد. این استراتژی در یک جمله خلاصه میشود: وارد نمودن قطعه سازان و تأمینکنندگان در فرآیند توسعه و تکوین محصول توسط خودروسازان و ایجاد تأمینکنندگان بزرگ و توانمند از موارد مهم و اساسی، بهعنوان سرفصلی مهم در چشمانداز 20 ساله خودرو نقشه راه صنعت خودروی ایران تا سال 1404 ، این است که مدیریت سازمان گسترش و نوسازی، وزارت صنایع و خودروسازان به ایجاد تأمین کنندگان اصلی و قطعه سازان بسیار بزرگ و قدرتمند از طریق سرمایهگذاری مشترک اقدام کرده، فعالیتهای بخش طراحی و تکوین محصول نیز به تأمینکنندگان اصلی واگذارشده و سهم تأمینکنندگان و قطعه سازان در بخش تکوین و توسعه محصول افزایش یابد.

ازنقطهنظر سازمانی رهبری بهعنوان یک فرآیند به معنی نفوذ بدون استفاده از زور برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای یک گروه و به معنی یک صفت به معنی مجموعهای از ویژگیهاست. رهبری یکرویه مشترک مدیریت است توانایی رهبری بهگونهای اثربخش یکی از عوامل اصلی کارآمد بودن مدیر است. علاوه بر این رهبری مستلزم نفوذ و تأثیرگذار بودن بر افراد است و مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و مؤثر باشد. به عبارت دیگر مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذیرند. رهبری عمده وظیفه مدیریت است اما تمام کار او نیست مدیران ملزم به برنامهریزی و سازماندهی هستند لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است بهنحویکه هدفهای از پیش تعیینشده را مشتاقانه دنبال کنند.

بیت2 مقالاتی راجع به دگرگونیهای مهم و بنیادی و تغییرات الگو شونده که در محیط کار ایجاد میشوند نوشته است که محور توجه و تمرکز را از -1 مدیریت به رهبری -2 بازبینی و کنترل به اختیار و اقتدار -3 سلسلهمراتب به شبکهبندی و - 4 خط پایانی و نتیجه کلی به نگرش استراتژیک تغییر جهت میدهد امروزه مدیران با چالشهای متعددی از قبیل نیاز اساسی و حیاتی به رهبری تحولآفرین مدریت منابع انسانی مدیریت کیفیت توسعه پایدار و تداوم مزیت رقابتی تغییر و تحول سازمانی شکلدهی اصلاح و بهبود ارزشهای اصلی سازمان فلسفه یا رسالت آن مواجهاند. به تعبیر استاگدیل(1981) 3 و آرنولد و فلدمن(1986) 4 رهبری مفهوم پیچیدهای است که به تعداد پژوهشگران درباره آن تعاریفی بیانشده است.

اصولاً جستجوی بهترین راه برای رهبری که در جمیع موارد بتوان آن را تجویز کرد امری محال و نشدنی است. ازاینرو در مرحله بعد تحقیقات رهبری محققان به دنبال انعطاف بیشتری در شناخت مسئله رهبری برآمدند که آنها را نظریههای موقعیت و اقتضایی نامیدند در این نظریهها بر اساس شرایط و موقعیتهای مختلف شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین گردیده است.

نظریه رهبری تحولآفرین5
ریشه پارادایم رهبری تحولآفرین به قرن شانزدهم، زمانی که تحقیقاتی در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت باز میگردد. ماکیاول ویژگیهای و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد؛ ازنظر وی، رهبر کسی است که برای به دست آوردن اهداف متعالی، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت میکند. در اوایل قرن نوزدهم، وِبر (Weber) تعریفی مشابه ماکیاول از رهبری بیان کرد؛ وی رهبری را بهعنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرد. ویژگیهای شخصیتی که وِبر موردحمایت و تأکید قرار داده بود کاریزما نامیده میشد. تعریف ریشهای کاریزما، آن را برابر

با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که در برگیرنده اعتماد وفاداری میباشد بیان میکند. توصیف کاریزم دقیقاً به نفوذ و برانگیختن پیروان و ایجاد یک بصیرت و بینش در آنان بستگی دارد که بهعنوان یکی از عناصر کلیدی رهبری تحولآفرین به شمار میآید. رهبری تحولآفرین با استفاده از جذابیت و قریحه خویش بر تحلیل دیگران اثر میگذارد و ترکیبی از فرهی، رهبری الهامی و تحریک ذهنی است و تا میزانی از مهارت و استادی برخوردار است که میتواند موقعیت نامناسب و توام با شکست را بهموقعیتهای مناسب و همراه با موفقیت تبدیل کند(ساعتچی .(1376
رهبر تحولی کسی است که زیردستان را برمیانگیزاند تا بیشتر از آنچه که ا ز آنها انتظار میرود کار کنند. بر خلاف رهبری تبادلی که افراد را به اتکای نیازهای مادی و معنوی و پاداشها به کار تشویق میکند، رهبری تحولی قدرت نیازهایی را که ممکن است به حالت خفته باشند بیدار میکند (ص .(89 این فرآیند به هر یک از سه شکل زیر میتواند تحقق پذیرد:

-1 از طریق ارتقاء سطح آگاهی پیروان به اهمیت دسترسی به دستاوردهای باارزش و استراتژیهایی جهت تحقق آنها

-2 از طریق تشویق پیروان جهت کنار گذاشتن منافع شخصی به خاطر خودشان، سازمان و سیاستهای کلان -3 از طریق توسعه نیازهای زیردستان به سطوح بالاتر در زمینههایی از قبیل پیشرفت، استقلال و موقعیت که میتواند در
ارتباط با کار و شرایط غیرکاری باشد.

بنابر نظر اولیو بامارینو(2002) 6 رهبران تحولی باید چیز جدیدی را از طریق چیز قدیم خلق نمایند، آنها باید ورای بینش قدیمی بینش جدید را ایجاد نمایند و آن را به شکلی به دیگران انتقال دهند که علاوه بر ایجاد نگرشی جدید، افراد به آن احساس تعهد کنند (ص .(53 بنا به نظر نورهاوس(2001) 7 رهبری تحولی یک حیطه از جنبههای درونی رهبری را پوشش میدهد. فهم اساس رهبری تحولی میتواند به رهبر در کاربرد این ویژگیها کمک کمد. وی ویژگیهای رهبری تحولی را به شرح ذیل بیان میدارد:

-1 توانمندسازی پیروان بهمنظور اینکه آنچه بهتر است برای سازمان انجام دهند. -2 به نقطه نظرات همه اعضا گوش میدهد تا یک روحیه همکاری را ترویج دهد. -3 استعدادهای بالقوه کارکنان را در سازمان شکوفا میسازد.

-4 کارکنان خشنود و اثربخش را پرورش میدهد.
-5 زمینه را برای مشارکت کارکنان در تحقق اهداف سازمان ایجاد میکند.

-6 رهبران تحولی پیروان خود را از مسائل و مشکلات آگاه میسازند و این آگاهی از مسائل منجر به خلق راهحلهای اثربخش میشود.
رهبری تحولآفرین قصد دارد کاری کند که پیروان منافع شخصی خود را در منافع گروه سازمان یا جامعه با تمرکز بر بهبود بلندمدت جستجو کند این سبک رهبری بر 4 اصل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهامبخش و ملاحظه فردی استوار است(: (Luiz Veriano Olievira, 2012

نفوذ آرمانی: فراهم ساختن دیدگاه آرمانی هدفمند و جلب حس احترام، اعتماد و اطمینان افراد که با این خصوصیت رهبر، بینشی را برای گروه ایجاد میکند و با این کار قدرت، احترام به خود، اعتماد و اشتیاق و اهداف چالشی را میان اعضا توسعه میدهد (ص .(42 ازنظر بس و همکاران (2003) رهبر اعضا گروه را مورد تحسین قرار میدهد و به آنها احترام گذارد و پیروان، رهبرانشان را مورد تقلید قرارمیدهند. رهبر در حلوفصل مشکلات با افراد گروهش مشارکت میکند در امر رهبری با در نظر گرفتن اخلاقیات، اصول و ارزشها با پیروان هماهنگ است. رهبر بر موضوعات مشکل و سخت ایستادگی میکند، مهمترین ارزشها را ارائه میدهد (ص (208 ترغیب ذهنی: به نظر مک آویلی (2003) در این بعد رهبر و پیروانش را با طرح فرضیهها، تدوین مجدد مشکلات و بررسی

شرایط قدیمی با شیوههای جدید برمیانگیزد و از آنها میخواهد مبتکر و خلاق باشند. رهبر تحولی یک چالش عقلانی را برای پیروان ایجاد می نماید و آنها را تشویق به خلاقیت و نوآوری میکند. رهبر از پیروان میخواهد وضعیت فعلی را مورد چالش قرار دهند بهروشهای قدیمی نگاهی جدید داشته باشند (ص .(138 بس و استیدلمیر (1998) معتقدند که:

رهبران با ایجاد چالش برای کارکنان خود باعث افزایش توانایی آن ها در حل مسائل شده و راههای خلاقانه جهت پیشرفت خود را بررسی میکنند (ص .(27
انگیزش الهامبخش: به نظر بس و آویلو (1997) رهبران الهامبخش آیندهای مطلوب را ترسیم میکنند و با خوشبینی سخن میگویند و پیروان را بهسوی آنچه باید انجام شود، تشویق میکنند رهبر الهامبخش هوشیاری پیروان را افزایش میدهد و

پیروان را به درک رسالت و آرمان سازمان تشویق میکند. رهبر مهارتهای اجتماعی از قبیل کار تیمی و تشریکمساعی را ترویج میدهد (ص (49؛ بنابراین به نظر براون (1994) رهبری که دارای سبک تحولی است انتظارات سطح بالا از کارکنان خود دارد و آنها را مرکز توجه خود قرار میدهد با این کار بهعنوان الگوی برای عملکرد ایفای نقش مینماید.

ملاحظه فردی: بنابر نظر بوهنگ و همکاران (2003) شامل توجه شخصی به کارکنان است بهطور مثال از آن ها قدردانی میکند، انتقاد سازنده میکند و فرصتی برای یادگیری در اختیار آنها قرار میدهد. رهبر گروه بهعنوان یک مربی و یا معلم به برآورده شدن نیازهای افراد و رشد آن ها توجه خاصی دارد، استعدادهای افراد را در زمینه نیازها و خواستههایشان شناسایی میکند (ص (65 بس و آولیو (2000) معتقدند که: رهبر همواره به نیازهای فردی هر یک از کارکنان را موردتوجه قرار داده و سعی میکند به آنها در جهت تحقق تکامل قوه دورنی شان کمک کند(ص .(104

چابکی سازمانی

باثباتترین مشخصهای که میتوان برای دنیای کنونی کسبوکار معرفی نمود همانا تغییر مداوم و عدم اطمینان حاکم بر آن است. کوتاه شدن فزاینده دورههای تولید خود گواهی بر این ادعاست. اگر دوره تولید دستی سالها ادامه داشت تولید انبوه8 تنها از زمان انقلاب صنعتی (دهه 70 قرن هجدهم) تا انقلاب کیفیت (تولید ناب9 در دهه 70، تولید بهنگام10 در دهه (80 رویکرد غالب تولید در دنیا بود و تولیدهای ناب و بهنگام عمری بهمراتب کوتاهتر و تنها قریب به چند دهه داشتند. دنیای امروز تولید بنا بر تحقیقات محققان دانشگاه لی های11 در سال 1191 در حال تجربه کردن پارادایم نوینی به نام چابکی است که رفته رفته بهعنوان مناسبترین شیوه رقابتی برای سازمان ها در قرن حاضر رخ می نماید و جایگزین پارادایم ناب میگردد. در آغاز قرن بیست و یکم جهان در تمام جوانب با تغییرات قابلتوجهی روبرو گشته است، بهویژه تغییرات شگرف در کانالهای ارتباطی، گسستن و شکستن مرزهای جغرافیایی و سازمانی و نوآوریهای تکنولوژیک، افزایش تقاضل و بالا رفتن انتظارات مشتریان و شکسته شدن بازارهای کلان به بازارهای کوچکتر و محدودتر که این تغییرات بقای سازمانها و منوط به بازبینی عمده ای در اولویتها و چشمانداز استراتژیک نموده است. (شریفی و ژانگ، 12 (2000 بسیاری از شرکتها با رقابتی بسیار شدید روبرو هستند که از تغییرات تکنولوژیک و نوآوری های به وجود آمده در بازار و تغییر در تقاضاهای مشتریان ناشی میشود. این وضعیت باعث تغییر اولویتها در کسبوکار، چشم انداز استراتژیک و زیر سؤال رفتن صحت مدلهای سنتی و در مواردی حتی مدلهای جدید و معاصر شده است. (شیه و لین13، (2002 توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات بازار چابکی نامیده میشود که در بازار امروز به عنوان عامل اصلی موقعیت بقای بنگاهها تلقی میشود. بنگاهها بهمنظور همگامی با تغییرات سریع در این بازارهای بسیار رقابتی باید نگرشهای سنتی مدیریت را کنار بگذارند.

تعاریف چابکی

واژه چابکی در فرهنگ لغت به معنی حرکت سریع، چالاک، توانایی حرکت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر سریع با یک روش هوشمندانه است. (هورن بای14،.(2000 ریشه واژه چابکی سازمانی، تولید چابک است که برای واکنش نسبت به تغییرات محیط کسبوکار و بهرهبرداری از آن تغییرات بهعنوان فرصتها معرفی گردیده است. در چنین محیطی هر سازمان باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییرات روشهای تولید و توان واکنش

کارآمد به تغییرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنین توانمندیهایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد. با وجود تعاریف زیاد از واژه چابکی، هیچیک از آنها مخالف و ناقض یکدیگر نیستند.این تعاریف عموماً ایدهی سرعت و تغییر در محل کسبوکار را نشان میدهند (گاناسکاران و یوسف15،(2002 با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد وجود ندارد. اکنون بعضی از تعاریف چابکی در ذیل آمده است:

- توانایی سازمان در احساس، درک و پیشبینی تغییرات موجود در محیط کسبوکار. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و آنها بهعنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد (شریفی و ژانگ،.(1999 آنان در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بیسابقه محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات بهعنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف میکنند.

- ماکسل(2001) 16، چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابلپیشبینی تعریف میکند. از این بابت سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته و از آن دوری کنند، بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند.

- توانایی در پاسخگویی سریع شرکت به نیازهای بازار (رامش و دواداسان17،(2007
- عبارت است از توانایی سازمان در شناسایی نیاز به تغییرات از منابع درونی و بیرونی، بهطوریکه آن تغییرات را به شکل یکنواخت انجام داده و عملکرد را فراتر از حد متوسط نگه دارد (ورلی و لالر18،.(2010
قابلیتهای چابکی

قابلیتهای چابکی چنانکه شریفی و ژانگ بیان کردهاند عبارت است از تواناییهایی که باید در سازمان ایجاد شوند تا سازمان از قدرت موردنیاز برای پاسخگویی به تغییرات برخوردار باشد. این قابلیتها عبارتاند از:
قدرت پاسخگویی:19 توانایی درک تغییرات و پاسخگویی به آنها در اسرع وقت، بهصورت واکنشی و پیشبینی و حصول بهبودی (گاناسکاران و دیگران،(2008 همچنین، توانایی شناخت تغییرات و پاسخ سریع به آنها که شامل احساس، درک و پیشبینی تغییرات، واکنش سریع و فوری به تغییر، ایجاد، اصلاح و بهبود تغییر میباشد.

شایستگی:20 مجموعهای از تواناییهاست که بهرهوری فعالیتها را در جهت رسیدن به اهداف سازمان تأمین میکند. این عامل شامل داشتن دیدگاه استراتژیک، تکنولوژی مناسب سختافزاری و نرمافزاری، کیفیت محصول، اثربخشی هزینه، بالا بودن معرفی محصولات جدید، مدیریت تغییر، قابلیت دانش و شایستگی افراد، اثربخشی و کارایی عملیات، هماهنگی داخلی و خارجی و یکپارچهسازی میباشد.

انعطافپذیری:21 توانایی تولید و ارائه محصولات گوناگون و دستیابی به اهداف مختلف با استفاده از منابع و تجهیزات یکسان است که شامل چهار حوزه انعطافپذیری در حجم محصول، سازمان و افراد میباشد. کان بوی22 از انعطافپذیری بهعنوان برجستهترین و مهمترین قابلیت چابکی یاد میکند. (ان گای23 و همکاران،(2010

سرعت:24 توانایی انجام دادن عملیات در کوتاهترین زمان ممکن که شامل سرعت عرضه محصولات جدید به بازار، تحویل سریع و بهموقع محصولات و سرعت در زمان عملیات میباشد. (شریفی و ژانگ،(1999

مدلهای چابکی مدل چابکی شریفی و ژانگ

بر طبق مدل ازآنجاکه سازمانها با تغییرات و قشارهای متفاوتی موجه میشوند سطح چابکی موردنیاز آنها نیز ممکن است متفاوت باشد. سطح چابکی موردنیاز، تابعی از عوامل متنوعی چون آشفتگی محیط بازار، محیط رقابتی، خصوصیات شرکت و محرکهای خارجی نظر انتظارات مشتریان، فناوری و عوامل اجتماعی است. زمانی که سطح چابکی موردنیاز سازمان مشخص گردد، ارزیابی و آنالیز سطح چابکی فعلی سازمان صورت میپذیرد. تفاوت میان سطح فعلی و سطح موردنیاز را میتوان مبنایی برای تصمیمات آتی تلقی نمود. در ادامه، برای بهبود وضعیت چابکی سازمان، باید اندازهگیری قابلیتهای موجود و یافتن قابلیتهای مفقوده را در دستور کار قرارداد. لازمه این کار شناسایی و طبقهبندی تغییرات و فشارهای محیطی سازمان و نیز تجزیه وتحلیل اثرات آن بر سازمان است. گام نهایی در این مدل مفهومی، یافتن عوامل تسهیلکننده چابکی، اجرای آنها و تعیین سطح چابکی بهدستآمده از طریق فرایند ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی است (رهنمای رودپشتی و دیگران،.(1387

تورنگ لین و همکاران (2005)، مدل مفهومی دیگری را بهصورت نمودار برای سازمان چابک ارائه کردهاند. در این مدل، مهمترین عامل محرکی چابکی، تغییر است و میتوان این تغییر را عمدتاً در نیازهای مشتری، ملاک های رقابتی، بازار، فناوری و مؤلفههای اجتماعی مشاهده کرد. از طرفی سازمان چابک برای مقابله و رویارویی با این تغییرات، به مجموعهای از قابلیت ها نیاز دارد که انعطافپذیری، شایستگی، پاسخگویی و سرعت از آن جملهاند. همچنین لازمه نیل بهچابکی سازمانی بازبینی و اصلاح راهبردها، واکنش نسبت به فناوریها و امکانات کاری است و در این راستا به توانمند سازهای متنوعی نیاز است تا به کمک آنها، به محیط و الزامات متغیر آن واکنش نشان داده شود. نهایتاً قسمت پایانی مدل از تلفیق نظریات گلدمن و همکاران (1991) و مدل زمینه تغییر و عدم اطمینان و روابط همیارانه و مشارکتی (تورنگ لین و همکاران25،.(2005

مدل یوسف و همکاران
این مدل چهار مفهوم اساسی را برای چابکی ارائه کرده که در ادامه به تشریح آن پرداخته شدهاست.

مدیرت شایستگیهای اساسی:26 شایستگی اساسی ممکن است با محصول شرکت مرتبط باشد و در دو سطح متفاوت اما مرتبط (شخصی و کارخانه) شناساییشده است. شایستگی اساسی بهعنوان یک فرآیند یادگیری جمعی تعریفشده و بر توسعه و هماهنگی دامنه وسیعی از مهارت ها و توانمندی ها تمرکز دارد. این شایستگیها به ریشه مخفی درخت شباهت دارند که به شرکت قوت میبخشند. شایستگیهای اساسی مانند ریسمانی مشترک هستند که ریشههای شرکت را به هم پیوند میدهند، اگرچه ممکن است از دید مشتریان یا مشاهدهکنندگان خارجی سازمان قابلرؤیت نباشد. پشتوانه تفکر گسترشهای اساسی، تمرکز بر تواناییهای ذاتی است. شرکتها باید برای خودشان مزیتهایی ایجاد کنند این مزیتهای رقابتی بهواسطه بهرهبرداری از شایستگی های اساسی حاصل میشوند. شایستگیهای اساسی افراد داخل بنگاه را می توان از طریق سرمایهگذاری در آموزش و تحصیلات ارتقا داد و با تمرکز مجدد بر مزیتهای حاصل از شناسایی روندهای جاری بالقوه، نیازمندیهای مشترک را کسب

کرد. مدیریت که مسئولیت خاصی در تحصیل دانش و مهارتهای اساسی دارد، باید توانمندیهای اساسی شرکت و حلقههای گمشده را پیداکرده و از طریق پیوندها آنها را تکمیل کند.
بنگاه مجازی: در تولید چابک عبارت بنگاه مجازی با معانی متفاوتی به کار میرود، در این مدل منظور سرمایهگذاری مشترک با سایر شرکتهایی است که شایستگیهای اساسی مکمل و مشخص دارند؛ یعنی شایستگی اساسی از چندین شرکت انتخاب و سپس در درون یک پدیده مجرد ترکیب میشوند.

توانمندی برای شکلدهی مجدد: بنگاههای چابک بهآسانی میتوانند جا به جایی چشمگیری در تمرکز متنوع سازی، شکلدهی و تنظیم مجدد کسبوکارشان ایجاد و هدفی ویژه و سریع را بهعنوان پنجرهای باز از فرصتها رائه کنند.
بنگاه مبتنی بر دانش: بهطور جامع واضح دانش را با توجه به ولید شامل تجربیات افراد در سازمان، گزارشهای شرکت، موارد تاریخی، پایگاه دادهها و موارد دیگر تعریف کردهاند. نیروهای کاری سازمانهایی که قصد دارند چابک شوند باید برانگیختهشده، خوب آموزشدیده و با مجموعهی کامل از مهارتها، تخصصها و دانش تقویت شوند تا بهعنوان عنصری اساسی و حیاتی از استراتژیهایشان عمل کنند. این چکیدهی یک باور است که میگوید: »دانش یک قدرت است.« (یوسف و همکاران،(1999

مدل مرجع چرخه تولید چابک مبتنی بر کارکنان چابک

مریدت و فرانسیس (2000) پروژهای را برای شناسایی و فهم چابکی در مؤسسات کوچک و متوسط انجام دادند. روش مورداستفاده آنان، روش اقدام پژوهی بود. آنان بر مبنای مرور ادبیات و بازدیدهای گسترده از شرکتهای حاضر در پژوهش خود، شانزده قسمت از مدل مرجع چرخه چابکی را به دست آورده و به چهار محور راهبرد، فرایند، روابط و کارکنان تقسیم کردند. هدف این مدل کمک به مدیران در ممیزی قابلیت چابکی شرکتها یا سازمانها و تعیین گلوگاههای چابکی و نیز تدوین یک برنامه توسعه است. این مدل ابزاری است که هر شرکت بهوسیله آن، چابکی خود را تعیین کرده و تعریف یکپارچهای از اجزای چابکی فراهم میآورد. مدل موردنظر، در قالب یک چرخه نشان دادهشده است تا مشخص گردد که تمامی اجزاء به یکدیگر متصل و مرتبط هستند. اگر یکی از این ابعاد وجود نداشته باشد، چابکی آن شرکت دچار ضعف و سستی میگردد.

ربع راهبرد: این ربع از مدل بر ابعاد چابکی توجه دارد و برای آن چهار خطمشی مشخص گردیده است که عبارتاند از کنترل و نظارت گسترده و عمیق، تعهد وفاداری راهبردی، آرایش کامل و ثبت امتیازات چابک.

ربع فرایند: این ربع از مدل، بر آن فرایندهای سازمان توجه دارد که پشتوانهای برای چابکی سازمانی هستند. در اینجا چهار خطمشی یا فعالیت مشخصشدهاند: داراییها و سیستمهای منعطف، تملک سریع محصولات جدید، حل سریع مسئله و سیستمهای اطلاعاتی غنی و سرشار.

ربع روابط: ربع سوم این مدل، برداشتن ارتباط با عوامل بیرونی توجه و تأکید دارد و مشتمل بر چهار خطمشی یا کارکرد تحت عناوین الگوبرداری چابکی، شناخت عمیق مشتری، تأمینکنندگان یکپارچه و شراکتهای عملیاتی است.

ربع کارکنان: ربع چهارم از این مدل بر کارکنان و مدیریت منابع انسانی سازمان تمرکز دارد. چهار خطمشی و راهبرد مربوط به این ربع عبارتاند از ساختار انطباق پذیر، کارکنان چند مهارته و منعطف، تصمیمگیری توانا و سریع ونهایتاً یادگیری مستمر. کارکنان چندمنظوره و منعطف، کلید طراحی یک موسسه چابک هستند. شرکتهای چابک کمتر به سیستمها وابستهاند و بیشتر به هوشمندی، فرصتطلبی و ذکاوت افراد متکی هستند. قابلیت، مشارکت، وفاداری و توانمندی افراد در یک موسسه تولیدی، اساس و محور تولید چابک است. استفاده از مهارت، دانش، ذکاوت، تجربه و هوشمندی افراد برای داشتن ظرفیت سازمانی کامل، یک چالش کلیدی و مهم در راستای نیل بهچابکی سازمانی است. بهعبارتدیگر، با داشتن کارکنان خبره با مهارتهای چندگانه، توانایی سازمان در انجام فعالیتهای جایگزینی یا جایگزین افراد برای انجام کارها دو چندان میگردد.

یادگیری مستمر به ضریبی اشاره دارد که در آن کارکنان سازمان آمادگی و گشادهرویی لازم برای پذیرش نظرات جدید و انتخاب کارکردهای جدید را دارا هستند. به نقل از آریه دی جنوس شاید یادگیری مستمر برای سازمان ها تنها عامل مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت باشد. او سازمان یادگیرنده را بهعنوان سازمانی که بهطور مستمر ظرفیت خود را برای خلق آیندهاش افزایش میدهد، تعریف میکند. به عقیده او سازمان یادگیرنده، سازمان است که در آن، افراد به طور مستقیم توانایی های خود را ارتقاء می بخشند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند و از این طریق، الگوهای جدید تفکر رشد یافته و اندیشههای جمعی و گروهی گسترش یابند. (جعفرنژاد و شهایی، (1386

شکل .1 مدل مرجع چرخه تولید مبتنی بر کارکنان چابک (جعفرنژاد و شهابی،(1386
مطالعات پیشین

در زیر به برخی از تحقیقات که به یکی از متغیرهای تحقیق حاضر شباهت دارد اشاره میشود:
· دهقانیان (1380) در پژوهش خود با عنوان »بررسی رابطه تحولآفرینی و تعاملی مدیران و فشار روانی معلمان« دریافت که:-1 بین میزان رهبری تحولآفرینی مدیران و فشار روانی معلمان تفاوت معنیداری وجود دارد -2 بین میزان تعاملی بودن مدیران و فشار روانی معلمان تفاوت معناداری وجود دارد -3 بین تحولآفرین بودن مدیران زن و مرد رابطه معناداری وجود ندارد و -4 بین تعاملی بودن مدیران زن و مرد رابطه معناداری وجود ندارد.
· موغلی (1382) در پژوهش خود با عنوان »رهبری تحولآفرین در سازمانها« نشان داد که: -1میانگین مجموعه مؤلفههای رهبری تحولی در سازمانهای موفق به میزان (0/79) و در سازمانهای کمتر موفق به میزان (0/55) میباشد -2مدل رهبری سازمانها موفق اداری ایران مبتنی بر ملاحظات فردی، صفات آرمانی، تحریکات ذهنی، رفتارهای آرمانی و انگیزش الهامبخش میباشد -3 بین رهبری تحولی و رضایت شغل و تعهد کارکنان در سازمانهای موفق اداری ایران رابطه معنادار وجود دارد و -4بین مدیریت مبتنی بر استثنا فعال با تلاش و تعهد پیروان رابطه وجود دارد، ولی بین مدیریت مبتنی بر استثنا و سبک رهبری عدممداخله گر با رضایتمندی، تلاش و تعهد پیروان رابطه وجود ندارد.

· فریبرزی (1382) در پژوهش خود با عنوان »فناوری اطلاعات و رهبری تحولآفرین« دریافت که بین سبک رهبری تحولی و مؤلفههای آن با عملکرد مدریت شامل کارایی، اثربخشی و خلاقیت رابطه معنادار وجود دارد و بین سبک رهبری تحولی و مؤلفههای آن با باورهای اساسی کارکنان درباره شرایط کار رابطه معنادار وجود دارد.

· تهیت (1999) در رساله دکتری خود با عنوان »رابطه بین رهبری و موفقیت پروژههای فناوری اطلاعات« دریافت که: -1 رهبری تحولی از پیروانش میخواهد فراتر از انتظارات تلاش کنند و حمایت بالایی از پیروان می کند -2 رهبری تحولی