بخشی از مقاله
بررسی سازمانهای ماجولار و نقش مدیریت منابع انسانی در آنها
چکیده
این مقاله به بررسی سازمانهای ماجولار و نقش مدیریت منابع انسانی در این سازمانها می پردازد. سازمانهای ماجولار سازمانهایی هستند که از ساختار ماجولار استفاده می کنند. این ساختار ، یکی از انواع ساختارهای رسمی فرابروکراتیک می باشد که برای نیاز به انعطاف پذیری فوق العاده بالا در سازمانهای بسیار بزرگ بوجود آمده است. در این سازمانها کلیه کارهای غیر اصلی به سازمانهای دیگر واگذار می شود و فقط کارهای استراتژیک و مولد ارزش در درون سازمان انجام می گیرد. شرکتهایی مانند نیسان، تویوتا و کرایسلر در تولید اتومبیل، شرکتهای نایک و ریبوک در طراحی و تولید کفش های ورزشی، شرکت بومباردیرز در تولید جت قاره پیما و شرکتهای دل و آی. بی. ام در تولید کامپیوتر از نمونه های موفق این سازمانها می باشند. در این مقاله ابتدا به بیان تعریفی از سازمانهای رسمی پرداخته و ساختارهای مورد استفاده در این سازمانها طبق دسته بندی واگنر در سال 2010، توضیح داده شده اند. سپس سازمانهای ماجولار تعریف و در ادامه، دلایل روی آوردن به سازمان ماجولار ، اصول حاکم بر طراحی آنها، مزایا و معایب این سازمانها و شرایطی که می توان از سازمان ماجولار استفاده نمود، بررسی شده است. سپس به بررسی نقش مدیریت منابع انسانی در این سازمانها پرداخته و وظایفی همچون کارمندیابی و استخدام کارکنان، آموزش کارکنان، خدمات رفاهی، روش ارزیابی عملکرد کارکنان، جبران خدمات و سیستم پاداش و پرداخت، تجزیه و تحلیل شغل و تعیین کارراهه شغلی کارکنان ، مذاکرات و تعارضات، ایمنی محیط کار و بهداشت کارکنان در سازمانهای ماجولار مورد بررسی قرارگرفته است. در پایان تاثیر این سازمانها بر بازارهای جهانی و اقتصاد و نیز تاثیر آنها بر صنعت مورد بحث قرار گرفته است و پیشنهاد گردیده که بخشهای غیر صنعتی مانند دانشگاه ها و بیمارستانها با روی آوردن به ساختار ماجولار و استفاده از رویکرد سازمانهای ماجولار می توانند عملکرد بسیار موثرتری را به اجرا بگذارند .
واژههای کلیدی
مدیریت ، ساختار ماجولار، سازمان ماجولار ، وظایف مدیریت منابع انسانی ، اقتصاد ، صنعت.
1
-1 مقدمه
سازمانهای ماجولار از سازمانهایی هستند که در اوایل دهه 1990 محبوبیت فراوانی داشتند. این سازمانها در سال 1989 توسط چارلز هندی1 در کتاب "سازمانهای ماجولار"2 معرفی شدند و به سرعت مورد توجه قرار گرفتند و در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ و موفق از این ساختار بهره می برند.
این سازمانها فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان ماجولار به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد. (الوانی، 1377، ص .(2
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. به همین دلیل به آنها سازمانهای شبدری و سازمانهای سه وجهی نیز اطلاق می شود. همچنین سازمان پارندی و سازمان اقماری نیز نامیده می شوند.
-2 سازمان رسمی
سازمان رسمی از برنامه ریزی آگاهانه و ایجاد فعالیتهای مشترک و ساختار سلسله مراتبی بوجود می آید. همچنین بر پایه اصولی همچون روابط مشخص مسئولیت و اختیار قرار دارد. بهترین نمونه برای سازمان رسمی یک چارت سازمانی با خصوصیات رسمی شغل، خط مشی ها و قوانین مکنوب و آئین نامه هایی است که اعضا را به اطاعت وادار می کند (مولینز3 ، 2010، صفحه .(80
تعریف دقیق مرزهای سازمان مشکل است چون شامل ائتلاف ها و اتحادهای بین افراد نیز است . اگرچه این عضویت به نوع سازمان بستگی دارد، اما می تواند شامل مدیران، روسا، کارگران ، نمایندگان رسمی منتخب، داوطلبان، سهامداران، تامین کنندگان، سازمانهای تجارت جهانی، رهبران گروه های ذینفع ، مشتریان، موکلان ، حامیان، اهدا کنندگان، متخصصان، مشاوران و نمایندگان شرکتهای خارجی باشد (مولینز ، 2010، صفحه .(80
هر سازمان رسمی از یک مولفه عملیاتی ، که شامل اعضائی از سازمان می شود که واقعا تولیدات و یا خدمات شرکت را تولید می کنند، و یک مولفه ستادی که دربرگیرنده مدیران و تحلیلگرانی است که مسئول هماهنگی و سرپرستی هستند، تشکیل می گردد.
بر اساس این پیشفرض ، مولینز پنج مولفه اصلی را برای یک سازمان رسمی بصورت هسته عملیاتی ، پشتیبانی عملیاتی ، پشتیبانی سازمانی ، مدیریت میانی و مدیریت عالی بسط می دهد (مولینز ، 2010، صفحه .(81
هسته عملیاتی بصورت اعمال خلاقانه و فنی در سازمان تعریف می- شود. مثل کارکنان خط مونتاژ قطعات اتومبیل و یا آشپز مسئول تهیه غذا در رستوران. هسته عملیاتی بصورت مستقیم عمل نموده و در قبال فعالیتها و وظایف سازمان مسئولیت دارد.
پشتیبانی عملیاتی بصورت بخشی از هسته عملیاتی در نظر گرفته می- شود اما بصورت غیر مستقیم با اعمال خلاقانه و فنی سر و کار دارد. وظیفه این بخش اطمینان از انجام کارهای عملیاتی با رعایت کنترل کیفیت، پیشرفت طبق برنامه ریزی، خدمات فنی و ... می باشد.
سومین مولفه یعنی پشتیبانی سازمانی، مسئول تدارک خدمات برای کل سازمان است نمونه های آن عبارتند از بخش منابع انسانی، ذخیره ها ، خدمات مدیریت مالی و خدمات درمانی.
اتخاذ تصمیمات استراتژیک ، حفظ یکپارچگی سازمان و تعامل آن با محیط خارجی بر عهده مدیریت عالی است، مثل دولتمردان، مدیران اجرائی، هیئت مدیره و نظائر آنها که همواره اهداف و خط مشی ها را برای سازمان تعیین می کنند.
برای یکپارچه کردن تمام مولفه های بالا و اطمینان از فعالیت سازمان بصورت اثربخش و کارا، مدیریت میانی بوجود آمده است. کار این بخش در اصل هماهنگی ، پیاده سازی استراتژیها و فراهم کردن ارتباط بین تمام چهار بخش یک سازمان رسمی است (مولینز ، 2010، صفحه .(81
2
-2-1 ساختارهای سازمانی رسمی
اولین ساختار سازمان رسمی ساختار پیش بروکراسی1 است که از سطح پایین استانداردسازی بوجود می آید و در شرکتها و سازمانهای کوچک به کار می رود. مانند ساختار غیر تفاضلی ساده2 که در آن تعدیل دوجانبه تنها نوع هماهنگی است. تعامل بین همکاران و عدم وجود سلسله مراتب اختیار از ویژگیهای اصلی این ساختار هستند که استفاده از آن را برای شروع و بقا آسان می سازد (واگنر3، 2010 ، صفحه .(248
دومین ساختار پیش بروکراسی ، ساختار تفاضلی ساده4 است که در آن نظارت مستقیم بوسیله یک سلسله مراتب اختیار انجام می شود و مبتنی بر ارتیاطات بین همکاران است (واگنر، 2010 ، صفحه .(248
این ساختارهای پیش بروکراسی اغلب در سازمانهای کوچک مثل رستورانها و سازمانهای تازه کار که بوسیله گروهی از دوستان اداره می شود کاربرد دارند (واگنر، 2010 ، صفحه .(248
با افزایش نیاز به هماهنگی برای انجام وظایف پیچیده ، ساختارهای بروکراتیک استاندارد شده را برای ساختار سازمانی معرفی کردند تا این نیازها را بطور کامل برطرف کنند و تعدیل دوجانبه و نظارت مستقیم را به حداقل برسانند (واگنر، 2010 ، صفحه .(248
ساختار وظیفه ای5 عبارتست از "شکلی از ساختار بروکراتیک که بوسیله سازمانهایی استفاده می شود که بیش از 50 عضو دارند و یا کارکنان آنها وظایفی دارند که می تواند با یک ساختار تفاضلی هماهنگ شود، نه آنهائی که آنقدر بزرگ هستند که در چند محل جغرافیایی فعالیت دارند و یا در سطح وسیع خدمات ارائه می دهند" (واگنر ،2010، صفحه .(249
ساختار وظیفه ای دارای 3 خصوصیت است : اول هماهنگی با استانداردسازی، دوم ساختار با تقسیم بندی وظایف در سازمان تعدیل می- شود که به معنای همکاری گروه های داخل سازمان در قالب بخشهایی است که با کار این گروه ها متناسبند مثل بازاریابی یا حسابداری. سوم ساختار وظیفه ای بصورت متمرکز است و اتخاذ تصمیمات مهم و تعیین اهداف سازمان بوسیله یک نفر یا یک گروه از مدیران انجام می شود. در سازمان با ساختار وظیفه ای، هماهنگی بین بخشهای مختلف بوسیله یک معاون که مسئولیت کامل و اختیارات تام در خصوص زیردستان دارد انجام می شود (واگنر، 2010، صفحات .(247-249
دومین ساختار بروکراتیک ، ساختار بخشی6 ، بیشتر روی استانداردسازی رفتار ، نتایج و مهارتها تمرکز می کند، بنابراین عدم تمرکز بیشتری نسبت به ساختار وظیفه ای دارد. تصمیم گیری بوسیله یک یا دو لایه به پایین ابلاغ می شود و معاونین شرکت و برخی مواقع زیردستان مستقیمشان در پردازش اطلاعات و اتخاذ تصمیمات کلیدی مشارکت می- کنند. این ساختار از خوشه7 هایی تشکیل می شودکه با توجه به تشابه محصولات و محل جغرافیایی یا موکلین تعیین شده اند در نتیجه این سازمانها در مواجهه با تغییرات محیط بسیار انعطاف پذیر می باشند. باید توجه داشت که ساختار داخلی هریک از خوشه ها اغلب بصورت ساختار وظیفه ای است (واگنر، 2010، صفحه .(251
سومین ساختار بروکراتیک ، ساختار ماتریسی8 است. سازمانی که از ساختار ماتریس استفاده می کند، دارای همان نیازهای سازمانی است که از ساختار بخشی استفاده می کند. یکپارچگی فعالیتهای کاری که از تنوع زیاد محصولات ناشی می شود، محلهای جغرافیایی مختلف کاری و بخشهای مشتریان، ولی با نیاز به انعطاف پذیری بیشتر. ساختارهای ماتریسی سعی در دستیابی به این هدف بوسیله یکپارچه کردن مجدد متخصصان وظیفه ای برای محصولات مختلف، مکانها و مشتریان دارند (واگنر، 2010، صفحه .(253
ساختار دیگر ، ساختاری است که چندبخشی 9 نامیده می شود و زمانی بوجود می آید که بخشها در ساختارهای بخشی مجاز به عمل بصورت خودمختار هستند و مانند واحدهای با مدیریت مستقل در درون سازمان می باشند . این نوع ساختار کاملا غیر متمرکز است و مدیران واحدها می- توانند اهداف و ماموریت خودشان را تعریف کنند در حالی که در همان زمان فعالیتهای روزمره در سطح بالا استاندارد می شوند. این نوع ساختار در سازمانهای خیلی بزرگ و پیچیده استفاده می شود (واگنر، 2010، صفحه .(255
3
در پاسخ به نیازهای دنیای جدید تجارت ، ساختارهای فرابروکراتیک1 سازمان بوجود آمده اند تا نیاز به انعطاف پذیری فوق العاده بالا در سازمانهای بسیار بزرگ را مرتفع کنند : ساختار ماجولار2 و ساختار مجازی3 (واگنر، 2010 ، صفحه .(255
در ساختار ماجولار مجموعه ای از ماجولها یا سلولهای خودمختار بوسیله یک شبکه داخلی کامپیوتری به هم مرتبط شده اند. فعالیت کاری داخلی در این سازمانها بوسیله تیمهای با مدیریت مستقل که با توجه به فرایند برای نظارت بر وظایف و به کار بردن تعدیلهای دوجانبه گروه بندی شده اند، سازماندهی می شود. شبکه داخلی سازمان این تیمهای مختلف را برای تلاشهای مستقل بصورت افقی و برای فراهم کردن جریان اطلاعات به منظور اطمینان از همکاری بین ماجولها بصورت عمودی باهم مرتبط می-سازد. همچنین هماهنگی ، سلسله مراتب و تمرکز بوسیله شبکه های کامپیوتری مرکزی فراهم می شود(واگنر، 2010، صفحه .(257
ساختار بعدی از ساختارهای فرابروکراتیک ، ساختار مجازی ، ساختاری است که شامل چندین سازمان کوچک است که در قالب یک سازمان بزرگتر با هم کار می کنند و انعطاف پذیری بسیار بالا و کارائی قابل توجهی را بدست می آورند . این نوع از ساختار معمولا وقتی بوجود می آید که یک شرکت با شرکتهای دیگر به منظور بدست آوردن مزایای فرصت یک کسب و کار متحد می شود. بنابراین ساختار مجازی می تواند بصورت یک مجموعه موقت از سازمانهای مختلف در نظر گرفته شود (واگنر، 2010، صفحه .(257
-3 سازمانهای ماجولار
در این سازمانها کلیه کارهای غیر اصلی به سازمانهای دیگر واگذار می- شود. ایده این عمل این است که فقط کارهای استراتژیک و مولد ارزش در سازمان انجام شود و بقیه کارها به سایر تامین کنندگان در خارج از سازمان محول گردد (آناند و دفت4 ، .(2007
سازمان ماجولار از ساختارهایی است که در اوایل دهه 1990 بسیار محبوب بود. نکته مهمی که این شکل از سازمان را متفاوت و ممتاز می- سازد این است که محول کردن امور به سازمانهای دیگر ، بیشتر در مورد تولید محصولات انجام می شود تا در مورد فرایندهای سازمانی ، مثل منابع انسانی، انبارداری و پشتیبانی. این مونتاژ در سطح وسیع قطعات جداگانه که بوسیله انعقاد قرارداد با پیمانکاران داخلی و خارجی انجام می شود، همان تعریف خصوصیات برجسته طراحی سازمان ماجولار است (آناند و دفت ، .(2007
تشکیل شرکت تولید جت قاره پیمای بومباردیرز5 نشان می دهد که سازمانهای ماجولار تا چه حد انعطاف پذیر هستند. این جت می تواند هشت مسافر را به راحتی و بدون توقف برای سوخت گیری از ساحل غربی امریکا به ساحل شرقی جابجا کند. شرکت بومباردیرز طراحی هواپیما را به 12 بخش بزرگ که از تقسیمات داخلی و قراردادهای خارجی تشکیل می- شد، تقسیم کرد. کابین خلبان ، وسط و جلوی بدنه هواپیما در داخل سازمان تولید می شوند، اما دیگر قطعات اصلی بوسیله کارخانه هایی که در سراسر جهان پراکنده اند تامین می شود : دم هواپیما توسط شرکت هاکر و هاویلند6 در استرالیا، و بدنه عقبی توسط شرکت صنعتی توسعه ارواسپیس7 در تایوان، موتورها توسط شرکت جنرال الکتریک در امریکا، بالها توسط شرکت میتسوبیشی ژاپن، آزمایشات آئرودینامیک در شرکت فیشر8 استرالیا، چرخ دنده های فرود در شرکت مسییر-داوتی9 کانادا و دستگاه های خودکار هواپیما در شرکت راک ول کالینز10 امریکا ساخته می - شوند. تنها چهار روز طول می کشد تا کارکنان شرکت بومباردیرز در ویکیتای کانزاس11، این قطعات را به هم متصل کنند. برای شرکت بومباردیرز مزایای زیادی در استفاده از ساختار ماجولار وجود دارد. شرکت قادر بود هزینه های توسعه را با شرکای خود تقسیم کند، زمان کلی مورد نیاز برای تولید یک محصول جدید را کاهش دهد، و سطح قیمتی را به بازار عرضه کند که سه میلیون دلار کمتر از نزدیکترین رقیبش بود (آناند و دفت ، .(2007
سایر صنایعی که ساختار ماجولار در آنها رایج است عبارتند از شرکتهای تولید اتومبیل، تولید دوچرخه، الکترونیک، لوازم خانگی، ابزار برقی، محصولات کامپیوتری و نرم افزار (آناند و دفت ، .(2007
-4 چرا به ساختار ماجولار روی می آوریم؟
4
بسیاری از سازمانهای امروزی وظایف غیر بنیادی خود را به سازمانهای دیگر واگذار می کنند در حالی که کنترل استراتژیک کاملی را روی فعالیتهای بنیادی کار و کسب خود حفظ می کنند. می توان چنین سازمانهایی را بصورت یک وسیله ارتباطی مرکزی شبکه در داخل سازمان در نظر گرفت که توسط شبکه های متخصصان خارج از سازمان احاطه شده است و این شبکه های خارجی می توانند بر حسب نیاز به آن اضافه و یا از آن کم شوند. اینگونه است که آنها به سازمان ماجولار روی می آورند (ادراک و مدیریت رفتار سازمانی،2006، انتشارات دلتا،صفحه .(160-161
به عنوان مثال به شرکتهای نایک و ریبوک1 که به ترتیب طراح و سازنده اصلی کفشهای ورزشی هستند توجه کنید. امکانات تولید شرکت نایک محدود است و شرکت ریبوک هیچ طرحی از خودش ندارد. هردو این سازمانها قرارداد کلیه تولیداتشان را با شرکتهایی که در کشورهایی مثل تایوان و کره جنوبی که دستمزد نیروی کار آنها پایینتر است منعقد می- کنند. با این کار آنها نه تنها از سرمایه گذاری اصلی در امکانات اجتناب می کنند ، بلکه می توانند روی ارائه بهترین عملکردشان تمرکز کنند و تاثیر آرام تغییر را روی مشتریانشان بررسی کنند. در همین حال تامین کنندگان آنها می توانند روی تجهیز سریع خود برای تولیدات جدید تمرکز کنند. همینطور برخی شرکتهای کامپیوتری محبوب مانند دل2 و گیت وی3 قطعات کامپیوتر را از شرکتهای دیگر می خرند و خودشان فقط مونتاژ نهایی را حسب سفارش مشتریان انجام می دهند. این شرکتها مثالهایی از سازمانهای ماجولار هستند (ادراک و مدیریت رفتار سازمانی،2006، انتشارات دلتا،صفحه .(161
-5 اصول طراحی سازمانهای ماجولار
چهار اصل بر طراحی سازمان ماجولار حاکم است. اول، تقسیم محصول به چند ماجول مجزا که می توانند بصورت مستقل تولید شوند. دوم طراحی واسطی که اجازه می دهد ماجولها باهم کار کنند. اگر این بخش ضعیف انجام شود، باعث شکست فاحش طرح خواهد شد. شرکت بومباردیرز این اصل را با آزمایشات سختی که در زمان محول کردن ماجولها به دیگر شرکتها، قبل از تولید جت بین قاره ای، فرا گرفت. سوم، واگذاری ساخت قطعات جداگانه به شرکتهای دیگر که می تواند از طریق پیمانکاران خارجی بسیار کاراتر انجام شود. شرکت پالم وان4، تولید کننده دستیار دیجیتالی شخصی، از این اصل استفاده می کند تا تمرکز خود را به توسعه نرم افزار معطوف کند در حالی که ساخت ماجولهای مختلف سخت افزاری را با انعقاد قرارداد به شرکت اچ تی سی5 تایوان واگذار کرده است. و اصل چهارم ، توانمند سازی سازمان برای تمرکز روی مونتاژ قطعات مختلف محصول که در سازمان و در خارج تولید شده است (آناند و دفت ، .(2007
-6 مزایای سازمانهای ماجولار
مزیت اصلی ساختار ماجولار کارائی و سرعت پاسخ بالا است. شرکت نیسان6 به لطف طراحی ماجولار، کاراترین کارخانه اتومبیل سازی را در امریکا اداره می کند. مثل بدنه، داشبورد، و صندلی ها بوسیله پیمانکاران و انتقال به خط مونتاژ ساخته می شوند . همچنین ساختار ماجولار شرکتها را قادر می سازد تا از مزیتهای رقابتی در خارج از مرزهای خود بهره ببرند. شرکت نیسان با مشارکت شرکتهای اچ تی سی و پالم- وان توانست پنجاه درصد نواقص را برطرف کند. شرکتها می توانند از تامین کنندگان مختلفی استفاده کنند تا بتوانند روی بهترین بودن در رده خود تمرکز کنند . مزیت دیگر سازمان ماجولار افزایش قابلیت نوآوری بوسیله تغییر در ترکیب ماجولها به طرق مختلف است. برای مثال، شرکت نیسان به لطف ساختار شدیدا ماجولار خود، می تواند خط مونتاژ را برای ساخت مدلهای متنوع اتومبیل نسبت به رقبای خود مورد استفاده قرار دهد (آناند و دفت ، .(2007
-7 معایب سازمانهای ماجولار
یک پیامد کلیدی که کاربرد طرح سازمانهای ماجولار را محدود می- کند، این است که همه محصولات یا فرایندهای تولید قابل تقسیم به ماجولهای مجزا نیستند. دوم، طراحی ضعیف واسط می تواند مانع کار کردن ماجولها در کنار هم شود و منجر به دوباره کاری با هزینه بالا شود. شرکت دایملر کرایسلر7 ساختار ماجولار سطح بالایی را برای تولید اتومبیل هوشمند دوسرنشین خود به کار برد، اما روانه کردن آن به بازار بخاطر این مشکل که قطعات مختلف اتومبیل در مکانهای طراحی شده جا نمی رفتند و نیاز به اشکال زدائی در سطح وسیع ، با شکست مواجه شد. در نهایت، شرکتها مجبور به مدیریت شرکتهای همکار می باشند ، گوئی که همه آنها عضو یک مجموعه هستند. به منظور تولید نسل جدیدی از محصولات ، نوآوری باید بصورت همزمان با زنجیره شرکتهای همکار صورت گیرد و عقب ماندن هر یک از آنها می تواند روند توسعه جاری را متوقف سازد (آناند و دفت ، .(2007
-8 چه زمانی می توان از سازمانهای ماجولار استفاده کرد؟
