بخشی از مقاله
تدوين استراتژي به روش تحليل SWOT براي شرکت سيمان تهران
چکيده - مديريت استراتژيک يکي از مهمترين وظايفي است که مديران در سازمان ها انجام مي دهند. با افزايش رقابت محلي و بين المللي ، اهميت مديريت استراتژيک انکارناپذير شده است . اين امر به خصوص در دوره اي که نفوذ دولت روي بازرگاني گسترش يافته ، نمود بيشتري پيدا کرده است . هدف اين مقاله ، تدوين استراتژي هاي مناسب براي شرکتي با تجربه در توليد انواع سيمان مي باشد. براي دستيابي به اين هدف ، اين مطالعه ، تحليل SWOT را به کار مي بندد. بعد از تکميل چک ليستي که براي ارزيابي نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدها تهيه شد، اوزان و اهميت هر مورد توسط مديران شرکت تعريف و براي نتايج نهايي با آنها مصاحبه شد. بر اساس اطلاعات جمع آوري شده ، ماتريس هاي IFE و EFE محاسبه شدند و نتايج روي نمودارها تحليل شدند. نتايج نشان داد که شرکت در ناحيه استراتژي هاي تهاجمي قرار دارد.
کليد واژه - برنامه ريزي استراتژيک ، تحليل SWOT، شرکت سيمان تهران ، ماتريس EFE، ماتريس IFE.
١- مقدمه
درحال حاضر مديريت استراتژيک به طور گسترده اي در سطح کسب و کار مورد استفاده قرار مي گيرد . مديريت استراتژيک را بايد به عنوان مجموعه اي از تصميمات و عمليات که توسط مديران در ارتباط با تمامي سطوح سازمان اعمال مي شود، در نظر گرفت . اين مجموعه از تصميمات است که مي تواند منجر به انجام فعاليت هايي بلند مدت درسازمان گردد.[١] استراتژي يک نوع بازي است که مديران با ديگر گروه ها در سازمان خود يا ديگر سازمان ها انجام مي دهند. اين بازي چگونگي روند موفقيت يا شکست سازمان را تعيين مي کند، چراکه برگرفته از نوع حرکت آن دسته از بازيگراني است که به واکنش ديگر بازيگران مي انجامد و اين فرايند تا پيروزي يکي از طرفين و شکست ديگري ادامه مي يابد.[٢]
يک مدير امروزه نه تنها بايد بازارهاي داخلي را بشناسد بلکه بايد در بازارهاي خارجي و در برابر رقيبان نا آشنا نيز آمادگي انجام کار را داشته باشد. افزايش گرايش به سمت جهاني شدن از قدرت بسيار زياد تکنولوژي ريشه مي گيرد، که صنايع را شکل دهي مجدد نموده و عميقا روش هاي رقابت کردن را تحت تاثير قرار داده است . اين دو نيرو يعني جهاني شدن و تکنولوژي به همراه چالش جديد مشتري مداري شکل جديدي از رهبري را مي طلبد، به گونه اي که مديران آمادگي اداره تغييرات در محيط پويا و متغير را داشته باشند و سازمان ها نيز براي ايجاد تغيير بايد در جهت بهبود کارها فشار وارد آورند، در غير اين صورت موجوديت و بقاي خود را دستخوش تهديد و نابودي قرار مي دهند.[٣] مديريت و برنامه ريزي استراتژيک اين امکان را به سازمان مي دهد که با شيوه اي خلاق و نوآور عمل کرده و براي شکل دادن آينده خود به صورت انفعالي عمل نکند. برنامه ريزي استراتژيک باعث مي شود که سازمان داراي ابتکار عمل باشد و فعاليت هايش به گونه اي انجام شود که اعمال نفوذ نمايد (نه اينکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و آينده را تحت کنترل خود در آورد.[٤]
حال با توجه به موارد گفته شده در بالا و ضرورت برنامه ريزي استراتژيک براي سازمان ها، ما در اين پژوهش برآنيم تا با شناسايي نقاط قوت و ضعف و عوامل فرصت و تهديد شرکت سيمان تهران به تجزيه و تحليل عوامل داخلي و خارجي به تعيين وضعيت فعلي شرکت پرداخته ، سپس راهکارهايي را با استفاده از تجزيه و تحليل SWOT براي دستيابي شرکت به اهدافش ارائه نماييم .
٢- مباني نظري تحقيق
٢-١- ادبيات پژوهش
پيشينه شکل گيري تجزيه و تحليل سوات . تکنيک يا ماتريس "سوات (SWOT1)" که بعضا "توس (TOWS)" نيز ناميده مي شود، ابزاري براي شناخت تهديدها و فرصت هاي موجود در محيط خارجي يک سيستم و بازشناسي ضعف ها و قوت هاي داخلي آن به منظور سنجش وضعيت و تدوين راهبرد براي هدايت و کنترل سيستم مزبور مي باشد. تکنيک سوات ابزاري کلي است که براي استفاده در مراحل مقدماتي تصميم گيري طراحي شده است و بمانند پيش درآمدي براي برنا مه ريزي استراتژيک در کاربردهاي گوناگون است .[٥] که اگر به درستي استفاده شود مي تواند زيرساختي خوب براي تدوين استراتژي موفق فراهم کند.[٦] اين تکنيک به صورت تفصيلي در قالب مقاله اي کلاسيک در سال ١٩٨٢ ميلادي توسط «هاينز وي ريچ » تحت عنوان "ماتريس سوات : ابزاري براي سنجش وضعيت " معرفي گرديده است . با اين وجود سابقه شکل گيري آن به پيش از تاريخ انتشار مقاله مزبور بر مي گردد و افراد و جريانات متعددي در تکوين و تکامل آن نقش داشته اند. به بيان ديگر، شکل گيري تکنيک سوات تنها در تعامل با شکل گيري ديگر تکنيک هاي برنامه ريزي راهبردي قابل تبيين است ، چرا که پيش و يا همزمان با شکل گيري اين تکنيک ، از ابزارهاي ديگر نيز براي تدوين راهبرد استفاده شده است . به طور مثال مي توان به تکنيک "ماتريس سبد تجارت "٢ که توسط گروه مشاورين بوستون براي تحليل رابطه نرخ رشد شرکت و موقعيت نسبي آن در عرصه رقابت (سهم از بازار) تدوين شده است و يا تکنيک "صحنه تجارت "٣ که توسط شرکت جنرال الکتريک و در قالب ماتريسي که از دو گروه متغير قوت هاي شرکت و جذابيت هاي صنعت تشکيل شده است اشاره نمود. با اين حال هر دو ماتريس مزبور به واسطه عدم توجه کافي به تهديدها و محدوديت هاي موجود در محيط خارجي مورد انتقاد قرار گرفته اند.[٧]
در سير شکل گيري تکنيک سوات سه مرحله تکاملي گزارش شده است که عبارتند از: ١- تدوين تکنيک هايي که به سنجش نقاط قوت و ضعف دروني سيستم پرداخته اند، ٢- تدوين تکنيک هايي که به تحليل تهديدها و فرصت هاي محيط خارجي سيستم توجه داشته اند و ٣- تدوين تکنيک سوات که به تعامل و هماهنگ سازي اين دو دسته متغير داخلي و خارجي مي پردازد. مسلما سابقه تکنيک هايي که به بررسي نقاط ضعف و قوت دروني پديده ها جهت تصميم سازي پرداخته اند ريشه تاريخي بسيار طولاني دارند. با اين وجود تدوين تکنيک "سنجش محيطي " توسط اگويلار٤ در سال ١٩٦٧ که با توجه به عدم قطعيت وضع آينده ضرورت مطالعه محيط خارجي سازمان و شناسايي "موانع و فرصت ها" را مورد تاکيد قرار مي دهد، را مي توان گام ديگري در شکل گيري تکنيک سوات ناميد. در نهايت تکنيک سوات از ترکيب تکنيک هايي که به تحليل عوامل دروني و محيط خارجي سازمان ها مي پرداختند شکل گرفت و همان گونه که اشاره گرديد در مقاله هاينز وي ويج شرح کاملي از ويژگي ها و قابليت هاي آن گزارش گرديده است .[٨]
تعريف مفاهيم ضروري . براي تبيين و درک بهتر مطالب ارائه شده ، لازم است تا برخي از مفاهيم ضروري به اختصار تعريف شود. اين مفاهيم عبارتند از:
نقطه قوت : عبارت است از شايستگي ممتازي که بوسيله آن سازمان مي تواند در زمينه هايي مانند نوع منابع مالي ، تصوير مثبت ذهني ميان خريداران ، روابط مثبت با تامين کنندگان و مواردي از اين دست نسبت به رقبا برتر باشد.[٩]
نقطه ضعف : نوع محدوديت يا کمبود در منابع ، مهارت ها و امکانات و توانايي هايي است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مديريت نيز در تشديد نقاط ضعف موثر است .[٩]
فرصت : عبارت است از يک موفقيت مطلوب عمده در محيط خارجي سازمان مانند شناخت بخشي از بازار که پيش از اين فراموش شده بود، تغيير در وضعيت رقابت يا قوانين و بهبود در روابط با خريداران و فروشندگان .[٩]
تهديد: يک تهديد موفقيت نا مطلوبي در محيط خارجي سازمان است مانند قدرت چانه زني خريداران يا تامين کنندگان کليدي ، تغييرات عمده و ناگهاني تکنولوژي و مواردي از اين است که مي توانند تهديد عمده اي در راه موفقيت سازمان باشند.[٩]
استراتژي هاي قوت -فرصت (SO): در قالب اين نوع از استراتژي ها سازمان يا صنعت مي کوشد تا با استفاده از نقاط قوت داخلي ، از فرصت هاي خارجي بهره برداري نموده و فرصت ها را با بهره گيري از نقاط قوت به حداکثر رساند.[١٠]
استراتژي هاي ضعف -فرصت (WO): هدف از اين دسته از استراتژي ها بهره برداري سازمان يا صنعت از فرصت هاي موجود در محيط داخل است تا بتواند نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد.[١٠]
استراتژي هاي قوت -تهديد (ST): سازمان يا صنعت با اجراي اين استراتژي ها مي کوشد تا با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشي از تهديدهاي موجود را کاهش داده يا از بين ببرد.[١٠]
استراتژي هاي ضعف -تهديد (WT): اين استراتژي ، تاکتيکي دفاعي است که بر کم کردن ضعف هاي داخلي و اجتناب از تهديدهاي محيط خارجي است .[٧]
معرفي شرکت سيمان تهران . شرکت سيمان تهران در سال ١٣٣٣ در تهران تحت شماره ٤٥٠٣ تأسيس شد. اولين واحد توليدي اين شرکت با ظرفيت ٣٠٠ تن در روز در سال ١٣٣٥ مورد بهره برداري قرار گرفت . طي سالهاي ١٣٣٥ لغايت ١٣٥٧ ( در طي ٢٢ سال ) با احداث ٤ واحد توليدي ديگر، ظرفيت توليدي شرکت به ٧،٣٠٠ تن در روز رسيد. در سال ١٣٦٥ با خريد واحد ٢٠٠٠ تني سيمان ري و در سال ١٣٧٣ با خريد واحد ٣٠٠ تني سيمان شمال که اولي در فاصله ٦ کيلومتري کارخانه و دومي در محوطه کارخانه سيمان تهران قرار دارد، شرکت ظرفيت توليدي خود را به ٩،٦٠٠ تن در روز افزايش داد.
در مهر ماه سال ١٣٨٢ عمليات اجراي طرح جايگزيني ٣،٤٠٠ تني در محوطه کارخانه سيمان تهران آغاز شد و در آذرماه سال
١٣٨٥ به بهره برداري رسيد. همزمان با آن واحد ٣٠٠ تني شماره ٥ که از واحدهاي قديمي و فرسوده بوده تعطيل و از چرخه توليد خارج شد. همچنين واحد هاي شماره ١ و ٢ با مجموع ظرفيت توليد ٦٠٠ تن در روز به دليل فرسودگي و آلايندگی محیط زیست و بالا بودن مصرف انرژی در اوایل ابان ماه ١٣٨٨ از مدار توليد خارج گرديد. در حال حاضر ظرفيت توليدي سيمان تهران به ١٢،١٠٠ تن در روز بالغ مي شود.[١١]
٢-٢- مدل مفهومي پژوهش
براي تدوين استراتژي راهکارها و رو ش ها ي مختلفي وجود دارد که استراتژيست ها و طراحان استراتژيک سازمان با توجه به شناخت خود از موقعيت و شرايط سازمان راهکار و روش خاصي را براي تدوين استراتژي سازمان انتخاب مي کنند.[١٢] به منظور رسيدن به الگويي جامع و کاربردي ، پس از بررسي و تحقيق در کتاب ها، مقالات ، تحقيقات و پايان نامه هاي موجود، در نهايت مدل تدوين استراتژي «فرد آر. ديويد»٥ براي موضوع تحقيق انتخاب شد. علت گزينش اين مدل علاوه بر جامعيت ، سهولت کاربرد و دقت در استخراج نتايج حاصل از آن بوده است .
به عبارتي مدل مفهومي اين پژوهش ، الگوي مديريت استراتژيک 6 و برنامه ريزي فرد آر. ديويد مي باشد.
فرايند مديريت استراتژيک را مي توان به عنوان فرايندي از يک تصميم گيري ويژه و يا حل مشکل تصور نمود. به اين ترتيب که مديريت استراتژيک هم چنان که در فرايند تصميم گيري است ، با يک نگرش کلي از مراحل برنامه ريزي تا اجرا و ارزشيابي تشکيل مي شود. به طور منطقي آغاز فرايند را تثبيت اهداف و تدوين استراتژي مناسب تشکيل مي دهد، سپس اجراي آنها همراه با کنترل نتايج ارزشيابي شان صورت مي گيرد. به عبارت ديگر فرايند مديريت استراتژيک در چارچوب و الگوي متداول و قابل قبول ، به شرح زير ارائه مي گردد:
تدوين استراتژي : در اين مرحله ماموريت سازمان يا شرکت شناسايي شده ، عوامل داخلي و خارجي براي شناسايي قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهديدها بررسي و بر اساس آنها اهداف و استراتژي ها در سطوح مختلف تدوين مي شود.
اجراي استراتژي : در اين مرحله استراتژي هاي شکل گرفته در مرحله قبل ارزيابي و بهترين آنها انتخاب و اجرا مي شوند.
ارزيابي استراتژي : عبارت است از مجموعه اي از اقدامات پس از اجراي استراتژي که به منظور اصلاح استراتژي مزبور صورت مي گيرد.
٦. براي مطالعه بيشتر به منبع ذيل مراجعه شود.
ديويد، فرد آر. (١٣٧٩)، «مديريت استراتژيک »، ترجمه پارسائيان ، علي و اعرابي ، سيد محمد، تهران ، دفتر پژوهش هاي فرهنگي .
شکل ١: فرايند مديريت استراتژيک [٢]
در اين مقاله به دليل اينکه قصد ما تدوين استراتژي شرکت سيمان تهران مي باشد، تنها به بخش اول يعني تدوين استراتژي اکتفا کرده و فرايند تدوين استراتژي را از ديدگاه فرد آر. ديويد به اختصار بيان مي کنيم . در اين قسمت فرايند تدوين استراتژي در چهار مرحله و به ترتيب زير به عنوان ابزار برنامه ريزي استراتژيک معرفي مي شود.
جدول ١: فرايند تدوين استراتژي از ديدگاه فرد آر. ديويد[١٠]
٣- روش شناسي
روش تحقيق مورد استفاده در اين تحقيق از حيث اهداف در دسته تحقيقات کاربردي و از نظر جمع آوري داده ها، در دسته تحقيقات توصيفي قرار مي گيرد. بر اين اساس ، براي جمع آوري داده ها از ابزارهايي نظير مصاحبه با خبرگان ، طوفان مغزي ، اطلاعات جمع آوري شده از مديران ارشد و مراجعه به مستندات نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهديدهاي شرکت سيمان تهران
استفاده شده است .
پس از شناسايي عوامل محيط خارجي يعني فرصت ها و تهديدها بوسيله نظرخواهي از مديران و کارشناسان به هر يک از عوامل يک ضريب وزني بين صفر (بي اهميت ) تا يک (بسيار مهم ) اختصاص داده خواهد شد. سپس براي هر يک از عوامل فرصت ها و تهديدها يک امتياز بين ١ تا ٤ بر حسب ميزان تطابق شرکت سيمان تهران با فرصت ها و تهديدها منظور خواهد گرديد. در مرحله بعدي امتياز وزن دار (ضرب درجه اهميت هر عامل در امتياز حاصل ) محاسبه شده و امتياز کلي به دست خواهد آمد و از اين طريق ماتريس EFE٧ محاسبه مي شود. روش محاسبه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي IFE٨ نيز به همين صورت مي باشد. به اين ترتيب که به هر يک از عوامل نقاط قوت و ضعف براساس نظرات مديران و کارشناسان يک ضريب وزني بين صفر (بي اهميت ) تا يک (بسيار مهم ) اختصاص داده خواهد شد.
سپس براي هر يک از عوامل نقاط قوت امتياز ٣ يا ٤ و براي نقاط ضعف امتياز ١ يا ٢ منظور خواهد گرديد. در مرحله بعدي امتياز وزن دار (ضرب درجه اهميت هر عامل در امتياز حاصل ) محاسبه شده و امتياز کلي به دست خواهد آمد.
در ادامه با تنظيم عوامل استراتژيک داخلي و خارجي (ماتريس IE٩) که مبنا و پايه در تدوين استراتژي مي باشند، ماتريس سوات استخراج و استراتژي هاي مناسب ارائه خواهد شد.
٤- تجزيه و تحليل داده ها
٤-١- ماتريس ارزيابي عوامل داخلي و خارجي
همان طور که در بخش روش شناسي نيز ذکر شد از ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شناسايي و ارزيابي نقاط ضعف و قوت و از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي براي شناسايي و ارزيابي فرصت ها و تهديدها استفاده مي شود. نحوه تشکيل اين
دو ماتريس به صورت ذيل مي باشد:
توضيحات نقاط قوت :
توضيح مورد ١- سرمايه شرکت سيمان که در قسمت مشخصات سازمان آورده شده است و بالغ بر ٠٠٠، ٦٠٠، ٣١٢،٤٩١، ١ ريال مي باشد که بيشترين سرمايه در بين شرکت هاي سيمان است و شرکت در نظر دارد در سال مالي آينده اين سرمايه را به ٠٠٠، ٠٠٠، ٠٠٠، ٥٠٠، ١ ريال افزايش دهد.
