بخشی از مقاله
رهبري کارآفرينانه براي ايجاد مزيت رقابتي در سازمان هاي آينده
چکيده
روندهاي رايج و درحال ظهوردر محيط فعاليت سازمان ها در حال دگرگون کـردن شـرايط کـار بـراي سازمان ها است . روندهاي مهمي مانند تغييرات فناوري، توسعه کاربرد فناوري اطلاعات ،جهـاني سـازي و افزايش پيچيدگي و پويايي محيط ، شرايط فعاليت سازمان ها را هرچه سخت تر ميکند. بقا و رشد در آينده در گرو توانمند سازي سازماني و اجراي استراتژي کارآفريني است . هدايت سازمان در اين مـسير به رهبري نياز دارد که فرصت گرا باشد، سازمان را در تناسـب بـا فرصـت هـا توانمنـد نمايـد و هـدايت سازمان را در مسير پر از ابهام و عدم اطمينان به عهـده بگيـرد. طـي ايـن فرآينـد و ايجـاد مزيـت رقـابتي پايدار به رهبري کارآفرينانه نياز دارد. در اين مقاله پس از مرور روندهاي مهم مـوثر در محـيط فعاليـت سازماني، نياز به رهبري کارآفرينانه مورد تأکيد قرار گرفته و کارکردهاي رهبري کارآفرينانه ، فرآيند و مدل رهبري کارآفرينانه ارائه مي گردد.
واژه هاي کليدي :
رهبري، رهبري کارآفرينانه ، کارآفريني، کارآفريني استراتژيک ، استراتژي نوآوري، سازمان هاي آينده ، مزيت رقابتي
مقدمه
ما در جهاني در حال تغيير زندگي مي کنيم . تغييـرات و تحـولات سـريع در عوامـل زيـست محيطـي و همچنين رشد برق آساي فن آوريهاي نوين ، در کليه شئونات زندگي آحاد بشر اثرگذاربوده است . ايـن تحولات باعث گرديده که سازمان هايي که به واسطه قابليت ها و شرايط محيطي در سال هاي قبل موفق بوده اند، با همان قابليت ها لزوماً در جهان پيش رو سازمان موفقي نباشند.
در سال هاي اخير به دليل توسعه سريع فناوري اطلاعات ، تغييرات سريع در نـوآوري، مطـرح شـدن اقتـصاد دانش محور، جهاني شدن و اثرات آن بر شيوه هاي ارايه محصولات و خدمات ، موفقيت سـازمانها در گـرو پويايي و حفظ مزيت رقابتي است . از اين رو موفقيت عمده سـازمان هـاي آينـده در ايـن فـضاي رقـابتي بـه قابليت هاي مديريت محيط و رهبري کارآفرينانه بستگي دارد. به نظر ميرسد نياز اساسي سازمان هاي آينده براي تعالي و موفقيت ، دانستن چگونگي به کارگيري دانش به عنوان يک منبع ارزشمند و استراتژيک است .
در اين راستا مقاله حاضر با تاکيد لزوم توسعه قابليت هاي سازماني، توسعه قابليت هاي رهبري کارآفرينانـه را پيشنهاد ميدهد.
چالشهاي سازماني موجود و درحال ظهور
در آينده سازمان ها با چالش هاي متعددي مواجه هستند. برخي از اين چالش ها اکنون نيز وجود دارند، اما در آينده تشديد ميشوند.
١.چالشهاي ناشي از پويايي محيط : تعداد عناصر محيط در حال افـزايش اسـت و نـرخ تغييـر ايـن عناصر نيز در حال افزايش است . پيش بيني با اطمينان کامل ممکـن نيـست . آشـوب جـزوي از وضـعيت محيط است . پيچيدگي پويا وجود دارد و آشـوب نـوعي نظـم تلقـي مـي شـود. بـراي تطـابق بـا محـيط ، پيچيدگي و پويايي سازماني ميبايست افزايش يابد. روندهايي محيط رقابتي جهاني را متلاطم و غير قابل
پيش بيني کرده است . مهمترين اين روندها عبارتند از:
- سرعت تغييرات بالا است .
- اقتصاد کشور ها به سوي مکانيزم بازار در حال تغيير است .
- انتشار وسيع و سريع قابليت ها
- بازارهاي جديد در حال افزايش است
- رقباي جهاني در حال افزايش هستند.
- ظرفيت هاي توليد در حال افزايش است
- تجارت درحال جهاني و منطقه اي شدن است .
- قواعد رقابت جهاني در حال تغيير است .
- طيف فعاليت سازماني
٢.چالشهاي ناشي از جهاني شدن : امروزه اکثرتوليدکنندگان بزرگ ، کالاهاي خود را در سراسر جهان مي فروشند. جهاني شدن فشار زيادي را بر سازمانها تحميل کرده است . بازارها سريعاً تغيير مي کنند. مشتريان به دنبال استانداردهاي جديد عملکرد در کيفيت ، تنوع ، سفارش ساخت ، راحتي، زمان و نوآوري هستند. تغيير مداوم ، وجود موجهاي نوآوري جهاني و سيکل هاي کوتاه حيات کالا، ايجاد حساسيت نسبت به موضوعهاي ميان فرهنگي، تفاوتهاي فرهنگي و توجه به پاره فرهنگها، فشار بر شرکتهاي جهاني را زياد کــــرده است .
٣.چالشهاي تغيير فناوري: جهت گيري توسعه فناوري به سوي هوش مصنوعي، سيستم هاي خبره ، روباتهـــــا، ارتباطات دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوري زيستي، فناوري نانو و فناوري اطلاعاتي است . اين جهت گيري چالشهايي را براي سازمانها ايجاد کرده است . ازجمله تغيير ماهيت کار مديريت و تطبيق و سازگاري سيستم هاي سازماني و کارکنان با تغييرات فناوري .
٤.فشارهاي محيطي و اکولوژيکي: آب و هوا در حال تغيير است ، آلودگي محيطي زياد شده و زندگي انسانها را به خطر انداخته است . درحال حاضر فشارهاي قانوني و اجتماعي بر سازمانها براي رعايت مسائل زيست محيطي درحال افزايش است .
٥. چالشهاي عصر دانش : در حال حاضر در عصر دانش به سر مي بريم ، اقتصاد جديد عبارت است از دادوستد دانش . دانش موجب فراهم شدن سرمايه شده و پايه هاي قدرت فردي و سازماني را تشکيل مي دهد. اطلاعات موجود، هر سه يا چهار سال دو برابر مي شود. قدرت تفکر به عنوان با ارزشترين دارايي سازمانها تلقي مي شود. سازمانها به طور فزاينده به دانش ، نوآوري، مهارتهاي مديريتي، فناوري اطلاعات درباره مشتريان و تامين کنندگان وابسته مي شوند. اين دانش تعيين کننده وضعيت رقابتي در بازار است . درحال حاضر، بزرگترين چالش مديران ، مديريت دانش سازماني است .
٦.چالش هاي توسعه فن آوري اطلاعات و ارتباطات
فن آوري اطلاعات و ارتباطات عامل مهم ديگري است که در اين تغييرات عمده ، نقش عظيمي را ايفاء نموده است . اين ابزار قدرتمند در علوم مختلف ، فعاليت هاي شغلي و حتي زندگي عادي مردم دنيا، بشر را به سمت يک دنياي مجازي سوق داده است . افراد بدون حضوردر محل کارشان ميتواند اکثر فعاليت هاي شغلي خود را انجام دهند.توليدکنندگان و سرويس دهندگان ، چه خصوصي و چه دولتي، ميتوانند بدون حضور مشتريانشان ، کليه مراحل فرآيند پذيرش درخواست و انجام خدمات مورد نظر را انجام دهند.
٧.مديريت تغيير
مديريت تغيير از آنجايي که با فرهنگ سازماني سروکار دارد و فرهنـگ مقولـه اي پيچيـده ، قـوي و تـا حدي ثابت است ، فرايند اجرايي پيچيده اي دارد. آغاز اجراي مديريت تغيير، بسيار سخت و شامل تغيير در ارزش ها، چشم انداز و فرهنگ است . شايد يکي از دلايل قوي براي توجيه ايـن موضـوع ايـن باشـد که فرهنگ پيچيده ، قوي، عميق و تا حدودي تمايل به ثبات دارد.
تغيير فرهنگ عمده ترين هدف مديريت تغيير است . فرهنگ سازماني نظامي از ارزش هـا و هنجارهـاي مشترک است که گرايش ها و رفتار هاي مناسب را به اعضاء مي شناساند.
بنا به تعريف ادگار شاين ، فرهنـگ الگـويي از فرضـيات اساسـي مـشترکي اسـت کـه اعـضاي سـازمان بتدريج و در ظي انجام عمليات روزمره و در تعاملات گروهي ياد مي گيرند. تغيير فرهنگ سازمان مثل تغيير گرايش هاي اساسي اعضا سال ها وقـت مـي خواهـد. بـه همـين دليـل فرهنـگ هـا در برابـر تغييـر مقاومت مي کنند. مقاومت طبيعي ترين پاسخي است که در مقابل حمله به ارزش ها داده مي شـود. اثـر بخشي مديريت تغيير به شناخت درست از موقعيت بستگي دارد.
چرا سازمان ها بدنبال تغيير مي روند؟ گاهي اين عمل به منظور توسعه شايستگي هـاي سـازماني، گـاهي به منظور ايجاد محيط کاري خلاق و با نشاط و برخي مواقـع نيـز تغييـر بـراي تطبيـق بـا محـيط و بقـاي سازمان است . در آينده در تمام سازمان ها با چالش تغيير روبه رو مي شويم . در نهايت نيز ، فشار بـراي تغيير در تمامي سطوح ، بالا، مياني و پايين درسطح عمليـاتي رو بـه افـزايش اسـت . در گذشـته مـديران عامل و هيئت مديره با اين مساله درگير بودند که چگونه ديگـران را در سـازمان خـود تغييـر دهنـد؛ امـا امروز بيشتر آنها متوجه شده اند که اين نحوه تفکر و رفتار خودشان است که بايد تغيير کند.
براي مواجهه با چالش هاي آينده ، سازمان ها چاره اي جز تغيير ندارند. تغيير نيز با انسان و فرهنگ سر و کار دارد. اجراي تغييرات اثربخش جزو چالش هاي اساسي سازمان ها در آينده است .
اهميت رهبري
بدون وجود رهبري لايق ،فرايند رشد سازماني از کنترل خارج خواهـد شـد؛ بـراي اغلـب سـازمان هـا چالش بسيار مهمتر، رهبري تحول است . تنها رهبري است که مي تواند منابع سـکون را در نـوردد. تنهـا رهبري است که مي تواند تغيير را با نهادينه کـردن آن در فرهنـگ سـازمان اجـرا کنـد. رهبـري عنـصر انگيزه اننده ، ايجاد انسجام ، هدايت و جهت بخشي به کوشش هاي سازماني براي تأمين هـدف هـاي ذي نفعان سازمان است
رهبري کارآفرينانه
کار رهبران کارآفرين در دنياي متحول عبارت است از:
١- تشخيص فرصت و تعريف چشم انداز
٢- انتقال چشم انداز به واحدهاي سازماني و همکاران و هدف گذاري براي آنها
٣- تيم سازي ، توانمند سازي تيمي و سازماني، ايجاد شايستگي هاي اساسي
٤- حضور در بازار رقابت و کسب مزيت رقابتي
٥- بازخور محيطي، توسعه يادگيري سازماني، پويايي فرآيند کارآفريني
١- محيط متلاطم و متغير و پويايي بازار
شرکت ها براي بقا و رشد در محيط متلاطم و متغير و بازار پويا، نه تنها مي بايست نوآوري در محصول براساس آخرين تغييرات فناوري، آخرين تغييرات در نياز، خواست و تقاضاي بـازار و آخـرين تغييـرات در وضعيت رقابتي بازار را در دستور کار خود قرار دهند، بلکه کيفيت و سرعت نـوآوري و بـه عبـارت ديگر پيشگامي در فرآيند تحولات و تغييرات جاري، عامل مهم موثر در موفقيت آنان است .
جهان فعلي به دليل پيچيدگي بسيار بالا و سرعت تغييـرات در عوامـل محيطـي قابـل پـيش بينـي نيـست .
کارکردن در اين شرايط بسيار مشکل است . با توجه به اينکـه قابليـت هـاي منـابع انـساني در عملکـرد و سرنوشت سازمان ها نقش تعيين کننده دارد و سيستم هاي نظام مند سازي پاسخگوي مواجهه بـا شـرايط فعلي نيست ، بنابراين به نوعي رهبري خاص نياز است که بتواند در شرايط ابهـام ، عـدم اطمينـان و حتـي آشوب ، سازمان را هدايت کرده و روند رشد مناسبي را براي آن فراهم آورد.
رهبري کارآفرينانه
در رهبري کارآفرينانه ، رابطه مدير و کارکنان به صـورت رهبـر و پيـرو تعريـف نمـي شـود، بلکـه همـه اعضاي سازمان داراي بينش و آرمان مشترک بوده و در تيم هاي کارآفرين قابليت ها مکمل و سـازگار مي باشند و اثرگذاري رهبري دو طرفه و تعاملي است . در تيم هاي کارآفريني، اعضاي تـيم همـه داراي گرايشات کارآفرينانه بوده و ويژگي هاي نوآور، مخاطره پذير، فوق فعال ، اعتماد به خود، داراي چـشم انداز در همه اعضا وجود دارد. تعامل بين اعضاي تيم کـارآفريني اثـر سـينرژيک داشـته و انـسجام تـيم کارآفريني براي حفظ پويايي رشد را حفظ مي کند. برخي ازمهمترين اقدامات رهبـري کارآفرينانـه در ادامه ، شرح داده مي شود.
انتقال چشم انداز تغيير به افراد- يک چشم انداز عالي، حتي اگر به اندکي از افراد منتقـل شـود، اهـداف مهمي را تامين مي کند، اما قدرت واقعي يک چشم انداز فقط زماني آشکار مـي شـود کـه بيـشتر افـراد درگير در فعاليت تحول ، درک مشترکي از اهداف و جهـت آن داشـته باشـند. ايـن حـس مـشترک، در
محدوديت هاي اثربخشي تيم هاي بين وظيفه اي
فعاليت هاي سازماني عمدتاً به طور بين بخشي و با همکاري واحدهاي وظيفه اي انجام مي شود. بويژه فعاليت هايي مانند نوآوري و توسعه محصول جديد، به همکاري افراد متخصص از واحدهاي سازماني
نياز دارد. معمولاً فعاليت هاي بين بخشي بامشکلاتي مواجه مي شود. از جمله محدوديت ها عبارتند از:
- گرايشات و ادراکات متفاوت افرادي که از بخش هاي متفاوت مي آيند در کار آنها تأثير دارد.
- براي افراد هدف هاي بخشي اولويت دارد
- رقابت بين بخش ها براي استفاده از منابع مشترک
ايجاد ارزش از طريق فرآيندهاي نوآوري در سازمان
سازمان ها براي دستيابي به مزيت رقـابتي، بايـد ارزش ايجادنماينـد. ايجـاد ارزش از طريـق فرآينـدهاي نوآوري صورت مي گيرد. اين فرآيند از چشم انداز سازماني شروع مي شود و پس از يکپارچـه سـازي در سازمان عمليات سازمان را به نوآوري اختصاص مي دهد که نتيجه آن مزيت رقابتي است .
بازنگري در مدل تيمونز و تبيين نقش رهبر کارآفرين
