بخشی از مقاله
خلاصه
امروزه تفکر ناب و کاربردهای آن در سازمان ها به دلایل مختلفی از جمله: رقابت کارآمد در اقتصاد جهانی، فشار مشتریان برای کاهش قیمتها، تغییرات سریع فناوری ها، وجود استانداردهای مختلف کیفیت و... به عنوان یک راهبرد موفق از اهمیت زیادی برخوردار شده است. از این رو، در مجموعه حاضر سعی بر آن است که مهمترین عنصر پیاده سازی اصول تفکر ناب در سازمان ها، یعنی رهبری، مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. روش بررسی، توصیفی- تحلیلی بوده و اطلاعات مورد نیاز از طریق بررسی اسناد و مطالعات کتابخانه ای گردآوری شده است.
1مقدمه
تفکر ناب، نوعی روششناسی برای چرخه بهبود زمان و کیفیت است که از طریق حذف اتلاف به انجام میرسد. زمانیکه آن در تولید مورد استفاده قرار گیرد، تولید ناب نیز نامیده میشود. اصطلاح تفکر ناب توسط ووماک و جونز1 مورد استفاده قرار گرفته و بر کاربرد وسیع این موضوع در گستره کسب و کار دلالت دارد.[1] تفکر ناب، شیوهای را مهیا میکند که به مدد آن میتوان ارزش را تعیین کرد. فعالیتهای ارزشآفرین را در بهترین توالی و ترتیب قرار داد و هر گاه به این فعالیتها نیاز باشد، بیوقفه آنها را اجرا کرد و با بیشترین میزان تأثیر به انجام رساند.
کوتاه اینکه، این نوع تفکر، از آن رو ناب نامیده میشود که میتواند شیوهای را فراهم آورد که از طریق آن میتوان با کمترین - یعنی با نیروی انسانی کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر و فضای کمتر - بیشترین را به انجام رسانده و در عین حال، با تأمین درست نیاز مصرفکنندگان، به آنها نزدیک و نزدیکتر شد.[2]مفهوم ناب تنها به ابزارها و فنون نمیپردازد. آن مستلزم متخصصان لجستیک برای تغییر مدلهای فرهنگی و تعهد به تغییر بنیادی میباشد.[3] یکی از پیشبایستهای مؤثر بودن و استمرار ناب، رهبری قوی میباشد. رهبران بایستی چشماندازی از آینده داشته باشند و برای دستیابی به آن، اهداف را به روشنی تعریف کنند. آنها باید بتوانند چشمانداز و اهدف را به طریقی تشریح نمایند که دیگران را به دستیابی به آنها ترغیب کنند.
کلیه مدیران بایستی از تعهد کامل نسبت به برنامه برخوردار بوده و آن را دائماً از طریق مشارکت فردی خود در فرایند بهبود مستمر نشان دهند. ناب همواره به بهبود میانجامد. اما بدون مشارکت فعال و مستمر و ترویج تلاشهای ناب در سراسر سازمان از طریق مدیران ارشد و میانی، برنامههای بهبود، دائمی نخواهند بود. دومین الزام، توسعه فرهنگ ناب میباشد. فرهنگ یک سازمان، عمدتاً به عنوان »روش انجام کار« توصیف میشود.
آن اغلب به تعیین چگونگی دور ماندن از دشواری میپردازد. در سازمانهایی با فرهنگهای سنتی »دورماندن از دشواری« به معنای عدم تردید درباره وضعیت تعادل میباشد. در یک فرهنگ سنتی، ناب مورد حمایت قرار نمیگیرد زیرا لازمه آن، به چالش کشیدن وضعیت تعادل میباشد. این کار در عین چالشبرانگیز بودن، غیرممکن نیست. گذشته از اینها، فرهنگها صرفاً عادات آموخته شده هستند. عادتها میتوانند کنار گذاشته شده و عادتهای جدیدی ایجاد شوند. به همین ترتیب، فرهنگهای جدید میتواند پرورش یافته و به طور موفقیت آمیزی نهادینه شوند. از این رو، رهبران از طریق به نمایشگذاشتن اقدامهایی که وضعیت تعادل را به چالش کشیده و نیز از طریق حمایت همه جانبه خود میتوانند به عنوان سکوی پرتاب این تحول قلمداد شوند.[4]
.2 رهبری ناب
اهداف یک اداره ناب تا حد زیادی شبیه یک کارخانه ناب میباشد: حذف اتلاف و کاهش فعالیتهای بدون ارزش افزوده و در عین حال، تمرکز بر فعالیتهای ضروریای که برای مشتری، ارزش افزوده ایجاد نموده و برای ایجاد کسب و کار، لازم میباشند. تمایز بین یک اداره ناب و یک کارخانه ناب، عبارت از این است که فعالیتهای مورد نیاز یک اداره ناب به صورت خودکار درآمدهاند و ارزشیابی کارکنان این اداره از ایفای وظایف تکراری به انجام فعالیتهای راهبردی مبدل شده است.
[5] از زمان پذیرفتهشدن ناب به عنوان یک رویکرد، تاکنون پذیرش زیادی را در سازمانهای عمومی و خدماتی پیدا نموده است. موفقترین این انطباقها زمانی رخ میدهد که سازمانهای خدماتی در صدد مدیریت مجموعه مراحلی هستند که ارزش را به صورت کلی و نه جزئی، ایجاد میکند. این رویکرد سیستمها کاربردهایی را در سراسر بخشهای سازمان دارد، به گونهای که سنجش بهرهوری در سطح سیستم،ترجیحاً بوسیله یک واحد صورت میگیرد که تلاشهای مدیریت را بر کاراییهای کلی و نه بخشی، متمرکز میسازد. برای اینکه ناب به صورت موفق عمل نماید لازم است فرهنگی وجود داشته باشد که از بهبود مستمر حمایت نموده و در نهایت، هزینههای سیستمها را کاهش دهد.[6]
تولید ناب، یک فعالیت مدیریتی چند بعدی است که فعالیتهایی از قبیل به موقعبودن، سیستمهای مدیریت، تیمهای کاری، تولید بخشی، مدیریت تأمین و غیره در یک سیستم یکپارچه را شامل میشود. مشوق اصلی تولید ناب این است که این فعالیتها میتوانند به طور همافزا برای تولید فرآورده های نهایی و کسب رضایت مشتری با صرف منابع یا اتلاف کمتر، عمل کنند.[7] مفاهیم زیربنایی مصرف ناب شبیه مفاهیم تولید ناب میباشد. از این رو میتوان اصول زیر را برای مصرف ناب در نظر گرفت:
1. از طریق تضمین اینکه همه کالاها و خدمات به تنهایی و با یکدیگر کار میکنند، مشکل مشتری را برطرف سازید.
2. زمان مشتری را به هدر ندهید.
3. دقیقاً آنچه که مشتری می خواهد را فراهم کنید.
4. چیزی که خواسته شده را دقیقاً در جای مورد نظر آماده کنید.
5. چیزی که خواسته شده را در جای مورد نظر و دقیقاً در زمان مورد نیاز آماده کنید.
6. به منظورکاهش زمان و دشواری مشتری، دائماً راهحلها را متراکم سازید.[8]
استفاده برنامهریزی شده و نظامدار ناب، به بهبود کیفیت، بهبود جریان نقدینگی، افزایش فروش، افزایش بهرهوری، بهبود میاندادها، بهبود روحیه و منافع بیشتر میانجامد. از زمانیکه مفاهیم ناب به کار گرفته شود، بهبود دائمی فرایندها، خدمات و تولیدات آغاز میگردد. بسیاری از مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود مستمر مبتنی بر تیم در نتیجه اجرای راهبردهای ناب حاصل میشوند.[9] با عنایت به مباحث فوق، ملاحظه می شود که نقش رهبران در سازمان به عنوان عنصر بنیادین حفظ پیشرفت تفکر ناب مورد ملاحظه قرار میگیرد.
برای مثال، افراد دارای تجربه کایزن در تویوتا اغلب مفاهیم سنپای، کوهای و سنسی2 - به معنای ارشدیت در جایگاه روابط - را مطرح میکنند، زیرا تا حد زیادی احساس میکنند که انتقال فرهنگ تویوتا در مراتب پایین و در گستره تویوتا تنها زمانی امکانپذیر است که کارکنان ارشد با تجربه تویوتا به طور مستمر به هدایت و راهبری حامیان دارای تجربه کمتر درباره ناب بپردازند. متأسفانه بسیاری از مجریان ناب در آمریکای شمالی به جای توجه به فلسفه و فرهنگ ناب، بر ابزارها و روششناسیهای ناب متمرکز شدهاند.
تویوتا پس از فرمولبندی اصول راهنمای رویکرد تولید ناب خود در سیستم تولید تویوتا3 در سال 2001 مبانی مدیریت ناب خود را تدوین نمود: ارزشهای مدیریتی اصلی و نگرشهای مورد نیاز برای حفظ بهبود مستمر در طولانی مدت. این اصول محوری مدیریتی، پیرامون دو محور اصلی بهبود مستمر - حذف بیوقفه اتلاف - و احترام به افراد - درگیرشدن در روابط طولانیمدت مبتنی بر بهبود مستمر و اعتماد متقابل - شرح و بسط داده شدهاند. این فرمولبندی از حل مسأله نشأت گرفته است. بهبود مستمر به سه اصل اساسی تقسیم میشود:
1. چالش: برخورداری از چشمانداز بلندمدت درباره چالشهایی که فرد بایستی با آن ها مواجه شود، باعث شناخت میزان جاهطلبی فرد میشود - علاوه بر آنچه میخواهیم انجام دهیم، نیازمند دانستن چه چیز میباشیم، در نتیجه این امر، از روحیه مواجهه با چالش برخوردار خواهیم شد - . به منظور انجام این کار باید هر روز خود را در خصوص میزان تحقق اهدافمان به چالش بکشیم.
2. کایزن: خوب بودن به میزان کافی، هیچگاه وجود ندارد، هیچ فرایندی نمیتواند برای همیشه به صورت بیعیب و نقص درک شود، از این رو، عملکردها بایستی به طور مستمر بهبود یافته و در راستای نوآوری و تکامل، تلاش کنند.
3. گنچی گنباتسو:4 رفتن به منبع برای دیدن حقایق به چشم خود و اتخاذ تصمیمات درست، ایجاد آگاهی و اطمینان از اینکه اهداف با بهترین سرعت ممکن، تحقق یافتهاند. احترام به افراد، در خارج از تویوتا کمتر شناخته شده بوده و به طور خاص دو اصل را شامل میشود:
1. احترام: جدیگرفتن مشکل هر یک از ذینفعان و انجام هر گونه اقدامی که موجب اعتماد متقابل شود. مسئولیتپذیری در قبال افراد دیگر برای تحقق اهداف آنها.
2. کار تیمی: به پرورش افراد از طریق حل مسأله تیمی میپردازد. عقیده بر این است که که توسعه و مشارکت افراد از طریق مساعدت آن ها به عملکرد تیم صورت گیرد. تیمهای سطح عملیاتی، کل مجموعه به عنوان یک تیم و تیم تویوتا از دید بیرونی. همانطور که تویوتا در طول بیست سال گذشته، فراتر از مرزهای کشور خود گسترش یافت، آن در به کاربردن مناسب سیستم تولید تویوتا با مشکلاتی مشابه آنچه کشورهای اروپایی در کپیبرداری سیستم تولید تویوتا داشتند، مواجه شد. همانند هر مشکل دیگر، آن بر روی آزمایش مجموعهای از سنجههای محاسبهکننده برای رفع این مشکل خاص، کار نمود. این سنجههای محاسبهکننده، بر فرهنگ متمرکز شدهاند: چگونه افراد رفتار میکنند؟ این امر مهمترین چالش برای همه محسوب میشود.
بدون وجود اصول و ارزشهای رفتاری مناسب، سیستم تولید تویوتا کاملاً به صورت نادرست به کار برده شده و در رسیدن به نتایج با شکست مواجه میشود. به موازات اجرای سیستم تولید تویوتا، ارزشها نیز به صورت ذاتی، به روش استاد- شاگردی5 از رئیس به زیردست، بدون وجود اظهاریه یا روش مکتوب، انتقال مییافت. به هنگام اجرای سیستم تولید تویوتا، به صورت داخلی استدلال میشد که رسمیکردن ارزشها میتواند آنها را نابود کرده و به درک نادرست منجر شود.[10] از این رو می توان دریافت که، بهترین رهبران آنهایی هستند که آن دسته از عوامل بازدارنده یا تسهیلکننده تغییر که در قالب موقعیتی و مرتبط با پیروان هستند را شناسایی کرده، چشمانداز آینده را القاء نموده و برای تحقق چشمانداز سازمان، برنامههایی را طراحی و اجرا کنند.[11]
.3 نتیجه گیری
به طور کلی، فرایند رهبری در سازمان،تابعی از رهبر، اعضاء گروه - یا پیروان - و سایر متغیرهای موقعیتی است. آوولیو6 تأکید میکند که رهبری در انتزاع، موجودیت نمییابد بلکه عوامل مرتبط با رهبر، فرد یا افراد پیرو و عوامل مختلف محیط را مورد توجه قرار میدهد..[12] به طور کلی، رهبران در سازمان ها نقش عمده ای در همنواسازی افراد برای رسیدن به چشمانداز مشترک ایفا می کنند. از این رو، رهبران ناب بایستی دیدگاههای متفاوت افراد را در راستای حصول به چشمانداز مشترک، یعنی پیادهسازی تفکر ناب در سازمان ها، همنوا نموده و از بروز ناهمگونی و انحراف در این راه، جلوگیری نمایند. نهادینهسازی فرهنگ ناب در سازمان نیز از جمله ضروریات دیگری است که بایستی در به کارگیری تفکر ناب مورد توجه قرار گیرد. به عبارت دیگر، تفکر ناب تنها به ابزارها و فنون محدود نشده و بیشتر به فرهنگسازی ایجاد ارزش و حذف اتلاف تأکید دارد.
