بخشی از مقاله
چكيده
نيروي انساني هر سازمان مهمترين و حياتيترين دارايي آن سازمان بوده و يكي از چالشهاي مهم مديران در سازمانها استفاده ناكافي از توان ذهني و ظرفيتهاي بالقوه منابع انساني است. براي افزايش بهرهوري نياز است تا سازمانها به توانمندسازي نيروي انساني خود بپردازند. توانمندسازي داراي ابعاد متفاوتي است كه عبارتاند از: احساس معنيدار بودن، احساس شايستگي، احساس خودمختاري، احساس مؤثر بودن و احساس اعتماد. هركدام از اين ابعاد داراي شاخصهايي هستند كه با بهبود بخشيدن آنها توانمندسازي رخ ميدهد.
سؤال اساسي در اين پژوهش اين است كه در يك سازمان خاص اولويت عملياتي براي توانمندسازي كاركنان با كداميك از شاخصهاست. در اين پژوهش بخش آموزش وزارت نفت بهعنوان مطالعه موردي و پرسشنامه اسپريتزر بهعنوان ابزار اندازهگيري انتخاب گرديد.
مسئلهاي كه وجود دارد عدم قطعيت پاسخهاي صاحبنظران به پرسشنامه شاخصهاست. به همين دليل محيط فازي نوع دوم در نظر گرفتهشده و براي اولويتبندي دو روش تاپسيس و ويكور استفاده شد. نتايج نشان ميدهد ازنظر متخصصين صداقت سازماني بين كارمندان و مديران و شناخت كامل كار و محيط آن داراي بيشترين اولويت و دو شاخص آزادي عمل در تصميمگيري و ايجاد امكان خود نظارتي براي كاركنان داراي كمترين اولويت هستند. به لحاظ تكنيكهاي به كار گرفتهشده نيز دو روش ويكور و تاپسيس همبستگي بالايي نشان ميدهند. براي محاسبه همبستگي از روش همبستگي رتبهاي اسپيرمن استفاده شد.
١. مقدمه
نيروي انساني هر سازمان مهمترين و حياتيترين دارايي آن سازمان و كيفيت و توانمندي نيروي انساني، مهمترين عامل بقاء و حيات سازمان است. نيروي انساني توانمند، سازمان توانمند را به وجود ميآورد و بهعنوان عامل مزيت رقابتي سازمانها محسوب ميشود. توانمندسازي كاركنان، شاخصترين تلاش مديران در نوآفريني، تمركززدايي و حذف بروكراسي در سازمانها هست. توانمند كردن منابع انساني موجب ميشود سازمانها با سرعت بيشتر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند و كاركنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و به آن افتخار كنند.
يكي از چالشهاي مهم مديران در سازمانها استفاده ناكافي از توان ذهني و ظرفيتهاي بالقوه منابع انساني است. در اغلب سازمانها مديران توانايي بكار گيري ظرفيتهاي بالقوه در منابع انساني را ندارند. بهعبارتديگر بااينكه افراد توان بروز خلاقيت و ابتكار بيشتري رادارند اما در محيط سازماني به دلايلي از اين قابليتها بهطور مطلوب بهرهبرداري نميشود. انديشمندان حوزه مديريت تحول و بهسازي سازماني، توانمندسازي منابع انساني را بهعنوان يك استراتژي اثرگذار به عملكرد و بهسازي انساني معرفي نمودهاند و معتقدند كه توانمندسازي منابع انساني يكي از نگرشهاي عصر جديد است كه ميتواند پاسخگويي به نيازهاي حياتي مديريت در عصر حاضر باشد
بدون شك منابع انساني يك سازمان بهعنوان بازوهاي اجرايي، مهمترين منبع در ايجاد برونداد ميزان بهرهوري آن هستند. پايين بودن سطح بهرهوري سازماني و كارايي نيروي انساني كه موجب افزايش قيمت تمامشده، سطح كمي و كيفي پايينتر محصول، مشتري مداري ضعيف و خروج از گردونه رقابت ازيكطرف و عدم رضايت شغلي، انگيزه، مسئوليتپذيري، عدم توانايي حل مسائل و مشاركت در كار مديريت از طرف ديگر، همه ناشي از توانمندي پايين منابع انساني و عدم توجه به توانمندسازي آنان است. توانمندسازي، يك برنامه اجتنابناپذير براي كار بيشتر با صرف هزينه كمتر است.
سؤالي كه مطرح است، آن است كه كدام نوع توانمندسازي نيروي انساني تأثير بيشتر و مؤثرتري روي بهرهوري نيروي كار و فائق آمدن بر مضرات نبود توانمندي دارد و روي ويژگيهاي سازمان تأثيرگذارتر است و بهطور جزئيتر، روي چه ويژگيهايي بايد از طرف مديريت كار شود تا مهمترين ابعاد توانمندي منابع انساني در سازمان، شكوفا گردد. سازمانهاي گوناگون در مورد ابعاد موردنيازشان برنامههاي استراتژيك درازمدت دارند و از بين ابعاد فوق با اولويتهاي متفاوت انتخاب ميكنند.
وزارت نفت جمهوري اسلامي ايران توانمندي در تخصص و بهكارگيري آن و توانمندي در مهارتهاي رفتاري و ارتباطي را براي منابع انساني خود مدنظر قرار داده است و در اين راستا با برنامهريزيهاي كوتاهمدت و درازمدت در حال فعاليت است. مهمترين سؤال پيش رو آن است كه، آيا اين برنامهريزيها و فعاليتها مؤثر بودهاند يا نه؟ پاسخ به اين پرسش، درواقع كارايي و اثربخشي برنامههاي توانمندسازي آن وزارتخانه را نشان ميدهد. اندازهگيري ميزان تأثير پروژه توانمندسازي نياز به معيارها و شاخصهايي دارد كه متر مناسب را براي اندازهگيري در اختيار مديريت منابع انساني قرار ميدهد.
هدف از تحقيق حاضر تعيين شاخصهايي براي ارزيابي عملكرد بخش منابع انساني و اداره آموزش وزارت نفت است. پس از تعيين اين شاخصها بايد وزن هركدام در محاسبات نهايي كارايي و اثربخشي برنامه توانمندسازي نيروي انساني تعيين گردد. در اين ميان با توجه به شرايطي كه در آن عدم دقت، اطلاعات ناكافي و ناقص وجود دارد و عدم قطعيت زيادي مشاهده ميشود، تكنيك فازي نوع دوم فاصلهاي بهعنوان تكنيكي براي در نظر گرفتن و مدلسازي محيط فوق مورداستفاده قرار خواهد گرفت.
لذا هدف اصلي مدل ارائه رويكردي براي شناسايي و اولويتبندي شاخصهاي توانمندسازي تخصصي كاركنان به روش ويكور و تاپسيس تحت شرايط فازي نوع دو فاصلهاي ميباشد درعينحال اهداف جزئي تحقيق بهصورت اين صورت است:
١ - شناسايي عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان ٢ - اولويتبندي عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان به كمك مدل ويكور در محيط فازي نوع دو ٣ - اولويتبندي عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان به كمك مدل تاپسيس در محيط فازي نوع دو ٤ - پيادهسازي رويكرد براي وزارت نفت جمهوري اسلامي ايران ٥ - ارزيابي عوامل مؤثر ازنظر كاركنان و خبرگان.
توانمندسازي - توانا ساري - ، فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به افراد كمك ميشود تا حس اعتمادبهنفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي غلبه كنند و اين به معناي بسيج انگيزههاي دروني افراد است .تواناسازي، تشويق افراد به مشاركت بيشتر در اتخاذ تصميمهايي است كه بر فعاليتهاي آنان تأثيرگذار است. از اين طريق فرصتهايي فراهم ميشود كه ايدههاي خود را ارائه و اجرا كنند. تواناسازي به اين معني است كه افراد را بهطور ساده تشويق كنيم تا نقش فعالتري در كار خود ايفا نمايند و تا آنجا پيش روند كه مسئوليت بهبود فعاليت خود را به عهده گيرند و بدون مراجعه به مسئولان بالاتر بتوانند تصميماتي كليدي اتخاذ نمايند.
- بلانچارد و همكاران١٩٩٩ - توانمندسازي منابع انساني را به معني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنها به ايجاد ارزشافزوده در سازمان و ايفاي مطلوب نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهدهدارند، توأم با كارايي و اثربخشي تعريف ميكند. بلاانچارد براي توانمندسازي ٣ كليد مهم ذكر ميكند: سهيم كردن افراد در اطلاعات، تعيين محدوده خودمختاري، گروه سازي بهجاي سلسله مراتب.
اسپريتزر، كانگر و كانونگو - ١٩٨٨ - توانمندسازي را بهعنوان مضمون انگيزشي براي خود كارآمدي تعريف كردهاند. آنها توانمندسازي را بهطوركلي تر بهعنوان افزايش انگيزش كاري دروني كه در چهار بعد شناخت، معناداري، شايستگي، خودمختاري و اثرگذاري تجلي مييابد و جهتيابي فرد براي نقش كارياش را منعكس ميكند، تعريف كردهاند - . - 4 توماس و لتهوس هم ابراز ميكند كه اگر فردي توانمند گردد در آنچه ارزيابيهاي كار و وظيفه ناميده ميشود تغييراتي به وجود ميآيد كه در احساس اثرگذاري، شايس معناداري و اختيار وي افزايشي حاصل ميشود.
كيم - ٢٠٠٢ - توانمندسازي را پربارسازي عمودي و ساير روشهاي مشابه براي افزايش آزادي عمل كاركنان و آنها كموبيش همان مديريت مشاركتي ميداند. يعني مشاركت زيردستان در تصميمگيريها و حداكثر ساختن درگيري آنها در سازمان.
يون - ٢٠٠١ - و هيل و هاك - ٢٠٠٤ - توانمندسازي را شكلي از عدم تمركز ميدانند كه مستلزم واگذاري اختيارات تصميمگيري اساسي به زيردستان است. در توانمندسازي، كاركنان نهتنها نيازمند اختيار هستند، بلكه بايستي آموزش كافي و اعتبار مالي و اطلاعات كافي را دارا باشند تا بتوانند درزمينه تصميمهاي خود پاسخگو باشند. بهعبارتديگر، توانمندسازي عبارت است از ياددادن چيزهايي به ديگران كه ميتوانند انجام دهند تا به شما كمتر متكي باشند جدول -
جدول - ١ - جمعبندي تعاريف توانمندسازي بر اساس سال ارائه
تعريف
توانمندسازي فرايند نيل به بهبود مستمر در عملكرد سازماني است كه از طريق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تيمهاي شايسته و يا صلاحيت در بيشتر جنبهها و وظايفشان محقق ميشوند كه اين بهنوبه خود در عملكرد كل سازمان تأثير ميگذارد.
به تعاريف رايج فرهنگ لغت از توانمندسازي اشاره ميكند كه شامل تفويض قدرت قانوني، تفويض اختيار كردن، مأموريت دادن و قدرت بخشي است.
توانمندسازي را بهعنوان مضمون انگيزشي براي خود كارآمدي تعريف كردهاند. آنها توانمندسازي را بهطوركلي تر بهعنوان افزايش انگيزش كاري دروني كه در چهار بعد شناخت، معناداري، شايستگي، خودمختاري و اثرگذاري تجلي مييابد و جهتيابي فرد براي نقش كارياش را منعكس ميكند، تعريف كردهاند. واگذاري اتخاذ تصميم به كاركنان اگر فردي توانمند گردد در آنچه ارزيابيهاي كار و وظيفه ناميده ميشود تغييراتي به وجود ميآيد كه در احساس اثرگذاري، شايستگي، معناداري و اختيار وي افزايشي حاصل مي شود.
