بخشی از مقاله
*** این فایل شامل تعدادی فرمول می باشد و در سایت قابل نمایش نیست ***
کاربرد روش دیمتل درتصمیم گیری های استراتژیک و ارزیابی عملکرد در صنایع خدمات پس از فروش خودرو
Application of Dematel Method in strategic decision making and performance evaluation analysis in after sale
1
چکیده :
آگاهی از عملکرد مالی و غیر مالی در تمامی ابعاد در تصمیم گیری مدیران سازمان ها امری حیاتی محسوب می شود . مدلهای مختلفی برای اندازه گیری عملکرد وجود دارد که کاربردی ترین آن مدل کارت امتیازی متوازن ( ( BSC می باشد .با استفاده از این رویکرد سازمان از چهار جنبه مالی ، مشتریان، فرایندهای داخلی ، رشد و یادگیری مورد توجه قرار میگیرد . سازمان ها با استفاه از این روش نقشه استراتژی خود را در وجوه مختلف طراحی کرده و می توانند بر عملکرد استراتژیک خود مدیریت داشته باشند . تحقیقات گوناگونی پیرامون کارت امتیازی متوازن انجام شده است ولی در رابطه با چگونگی تعیین روابط علی و معلولی مابین اهداف و ترسیم نقشه استراتژی توجه جدی نشده است .
در این مقاله با استفاده از تکنیک دیماتل به ارائه رویکردی جهت تعیین رابطه علی و معلولی و ترسیم نقشه استراتژی پرداخته شده است . با توجه به نتایج مدل دیماتل ، فرایند تحلیل شبکه و روابط بین معیارها ، اهداف و وزن دهی اهداف و در نهایت اجرای مدل پیشنهادی در صنعت خدمات پس از فروش خودرو ارائه می گردد.
واژه های کلیدی : – DEMATEL کارت امتیازی – نقشه استراتژی- ارزیابی عملکرد
مقدمه
اندازه گیری عملکرد را می توان فرایند کمی نمودن کارایی و اثر بخشی فعالیت ها تعریف کرد . در حقیقت اعمال مدیریت بدون اندازه گیری امکان پذیر نمی باشد . یک سیستم اندازه گیری عملکردمناسب می تواند به مدیریت ، نظارت بر عملکرد ، بالا بردن انگیزش ، بهبود ارتباطات و تشخیص کمک شایانی بنماید . علاوه بر این سیستم اندازه گیری عملکرد ، رویکردی برای تشخیص موفقیت ها ، نقاط قوت و ضعف استراتژی ها و درک صحیح از پیشرفت سازمان و موقعیت فعلی را فراهم می کند.
در گذشته ابعاد مالی به طور سنتی برای ارزیابی عملکرد به کار گرفته می شد اما به دلیل محدودیت هایی که سنجه های مالی داشتند نیاز به سنجه های و مدل های بهتری تشخیص داده شد . بر این اساس مدل های مختلفی از جمله مدل های سینک و تاتل ، ماتریس عملکرد و .... اشاره کرد. اما در سال 1992 کاپلان و نورتون رویکردی متوازن جهت اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن ارائه کردند . در این رویکرد بین سنجه های مالی و غیر مالی ، سنجه های محرک و عملکرد ، ذینفعان داخلی و خارجی و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت توازن برقرار گردد.
امروزه از کارت امتیازی به عنوان ابزاری برای مدیریت استراتژیک و تبدیل چشم انداز به مجموعه ای شفاف و واضح استفاده می گردد. در این مدل عملکرد سازمان ها با توجه به چهار منظر مختلف مالی ، مشتریان ، فرایندهای داخلی ، رشد و یادگیری ارزیابی می گردند . یکی از مراحل مهم پیاده سازی کارت امتیازی در هر سازمان برقراری روابط علی و معلولی میان اهداف می باشد . این روابط علی و معلولی مسیر دقیق تحقق استراتژی ها را مشخص کرده و در قالب نقشه استرتژی بیان می دارد .
در حقیقت نقشه استراتژی حلقه مفقوده ای میان فرموله کردن استراتژی و اجرایی استراتژی است که به مدیران توانایی افزون تری برای اجرای استراتژی ها می دهد . نقشه استراتژی با ارائه چارچوبی از روابط علی و معلولی اهداف ، پیامدها و استراتژی ها در برنامه ها یکپارچگی ایجاد نماید .
2
تکنیک های مختلفی جهت تعیین روابط و نقشه استراتژی وجود دارد از جمله AHP.ISM، اما در هر یک از این تکنیک ها موانع در جهت بررسی شدت تاثیر گذاری ، بررسی سلسه مراتب خطی و غیر خطی و ....وجود داشت . اما تکنیک دیماتل ویژگی های متعددی دارد از جمله کمی نشان دادن میزان تاثیر گذاری و تاثیر پذیری ، تعیین وزن اهداف با توجه به روابط تعیین شده .
اساس این شیوه بر پایه مقایسات زوجی بوده و با بهره گیری از نظرات خبرگان د راستخراج عوامل ، ساختار دهی سیستماتیک به آنها و با استفاده از گراف ها ، ساختار سلسله مانندی را به همراه عوامل موجود به روابط تاثیر گذاری و تاثیر پذیری عناصر فراهم می آورد به گونه ای که شدت اثر روابط به صورت کمی مشخص است .
اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها نیروی عظیم هم افزایی ایجاد می کند که این نیروها می تواند سینرژی پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست .
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: »هرگاه توانستیم آن چه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید. علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد
فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد .
تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها
تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه
استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص
سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده .
استخراج و تحلیل نتایج .
3
تدوین شاخص و اهمیت انجام کار
شاخص ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می کند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز (Vision) و مأموریت (Mission)و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز می شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و هم چنین چشم انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد. در بخش غیردولتی اساس نامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد ملاک قرار می گیرد.
برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد
اختصاصی هریک از آن ها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود. .
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم Smart&Dرا داشته باشد .
Specific (S) مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد به طوری که برداشت
یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید .
Measurable (M )قابل اندازه گیری باشد. سنجش آن ها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد .
Achievable (A)قابل دستیابی باشد .
Realistic (R)واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد .
Time frame (T)چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد .
Database (D)بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد
4
مراحل انجام کار تعیین استراتژی و ارزیابی
مرحله برنامه ریزی
این مرحله شامل تعیین اهداف توسعه ای ، تعیین واحدهای سازمانی و تعیین حامییان اجرایی ، تدوین برنامه ها و برقراری ارتباط بین برنامه ها می باشد .
جمع آوری اطلاعات
در این مرحله باید دسترسی های کاملی به پیش زمینه های ماموریت ، چشم انداز ، روشها ، استراتژی ها و موقعیت های رقابتی سازمان وجود داشته باشد
.
توسعه ماموریت ، چشم انداز و استراتژی
با توجه به اینکه ماموریت هر سازمان علت وجودی هر سازمان را بیان می دارد و چشم انداز جایگاهی است که سازمان می خواهد به آن برسد لذا می بایست استراتژی خود را نیز به طور واضح و روشن مشخص نماید . برای این کار نیز می بایست از تحلیل نقاط ضعف و قوت ، فرصت ها و تهدید ها (SWOT) استفاده نمود .
تعیین اهداف
این مرحله با تعیین منظر های مناسب با هر سازمان مشخص می گردد . چهار منظر سنتی مالی ، مشتری ، فراینده و رشد و یادگیری ممکن است برای سازمان مناسب نبوده و نیاز به انتخاب منظر های دیگری چون تحقیق و توسعه ، محیط ، جامعه و ....باشد . انتخاب منظر مناسب می بایست بر اساس انچه که برای تشریح استراتژی لازم است و برای سازمان مزیت رقابتی می آفریند صورت پذیرد . پس از توافق در مورد چارچوب نظام ارزیابی متوازن به گردآوری اطلاعات برای تعیین اهداف و سنجه ها پرداخته شود . در مرحله بعد باید به تعیین اهداف هماهنگ با ماموریت ، ارزش ها و چشم انداز سازمان پرداخت .
تعیین سنجه ها
سنجه های عملکرد ابزارهایی هستند که به منظور حصول اطمینان از تحقق اهداف و حرکت در جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند .
5
برقراری روابط علی و معلولی میان اهداف
به علت پیچیدگی روابط میان اهداف ، ترسیم روابط علی و معلولی مشکلات زیادی به همراه داشته است . به منظور ترسیم این روابط و پیوندها از تکینیک های چون AHpو DEMATEL رایج است که ما در این طرح از رویکرد دیماتل استفاده کرده ایم .
معرفی دیماتل
دیماتل برای اولین بار توسط مؤسسه BMI سوئیس در پروژهای که در مرکز تحقیقاتی ژنو GRC اجرا شده بود، بکار گرفته شد. دیماتل به خصوص در کشور ژاپن بسیار پرکاربرد است، زیرا این روش، روشی جامع برای تدوین و تجزیه و تحلیل مدلهای ساختاری است که شامل روابط علی - معلولی میان عوامل پیچیده هستند. روش دیماتل در اواخر سال 1971 میلادی به طور عمده برای بررسی مسائل بسیار پیچیده جهانی و استفاده از نظرات و پیشنهادات خبرگان و صاحبنظران در زمینههای علمی، سیاسی، اقتصادی و ... بکار گرفته شد.
این روش با بهرهمندی از اصول تئوری گرافها به استخراج روابط تأثیرگذاری و تأثیرپذیری متقابل عناصر موجود در گراف مورد مطالعه میپردازد. بهطوری که شدت اثر روابط مذکور را به صور امتیازی عددی معین میکند. از برتریهای این روش نسبت به سایر روشهای تصمیمگیری، استفاده از بازخور روابط است.
یعنی در ساختار این روش، هر عنصر میتوان بر کلیه عناصر همسطح، سطحهای بالاتر و پایینتر از خود تأثیر گذاشته و در مقابل نیز از هریک از آنها نیز تأثیر پذیرد.
اهمیت و وزن عوامل در مدل نیز در نهایت نه تنها توسط عوامل بالادست یا پاییندست بلکه توسط تمامی عوامل موجود یا به عبارتی کل مدل تعیین میشود.
6
اهمیت دیماتل
این تکنیک با به تصویر کشیدن یک ساختار پیچیده از روابط علی و معلولی با استفاده از دیاگرام و ماتریس ها ، روابط بین معیارها را به یک ساختار قابل فهم تبدیل می کند . با استفاده از این تکنیک میزان اهمیت اهداف و رابط بین آنها و میزان اثر گذاری آنها و تعیین مسیر تحقق استراتژی ها با استفاده روابط علی و معلولی مشخص می گردد. مشخص بودن میزان اثر گذاری اهداف بر یکدیگر موجب درک کمی نسبت به روابط میان اهداف در زنجیره شده و باعث انتخاب هر چه دقیق تر برنامه های اجرایی و اولویت بندی بهتر گزینه ها ی سرمایه گذاری می شود .
گام های تکنیک دیماتل
فونتلا و گابوس در سال 1976 تکنیک فوق را توسعه داده و 5 گام اصلی برای آن پیشنهاد دادند که عبارت است از: (1 تهیه ماتریس روابط مستقیم؛ (2 نرمالسازی ماتریس روابط مستقیم؛ (3 محاسبه ماتریس روابط کل؛ (4 تهیه نمودار علی - معلولی؛
(5 محاسبه تأثیرپذیری و تأثیرگذاری هریک از عوامل.
نرمالسازی
نرمالسازی در این تکنیک با استفاده از روابط زیر محاسبه می گردد: که ضریب k از رابطه زیر بدست می آید:
