بخشی از مقاله
رفتار سازمانی
رفتار سازمانی علم مطالعه و كاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروهها در سازمانها میباشد. این كار با رویكرد سیستمی انجام میشود.
رفتار سازمانی علم مطالعه و كاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروهها در سازمانها میباشد. این كار با رویكرد سیستمی انجام میشود. یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با كل افراد، گروهها، سازمانها و سیستمهای اجتماعی تشریح مینماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر میباشد.
● عناصر رفتار سازمانی
اساس یك سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزشها، بینش و اهداف میباشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی كه تركیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات میگیرند،
▪ فرهنگ:
نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروهها را تعیین میكند. كاركنان فرهنگ را به مثابه كیفیت عمر كاری كه به میزان انگیزه آنها جهت میدهد، نگاه میكنند. پیامد نهایی این كار، عملكرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود میباشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی كه سازمان بر مبنای آن عمل میكند با هم تركیب میشوند.
● مدلهای رفتار سازمانی
چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد كه سازمانها بر مبنای آنها عمل میكنند كه عبارتند از:
۱) مدل استبدادی
مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. كاركنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابستهاند. كاركنان نیاز دارند كه وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملكرد در این حالت حداقل است.
۲) مدل مراقبتی
مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. كاركنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابستهاند. كاركنان نیاز دارند كه امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملكرد در این حالت مشاركت انفعالی است.
۳) مدل حمایتی
مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. كاركنان تمایل به عملكرد شغلی و مشاركت داشته و نیاز دارند كه شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.
۴) مدل مشاركتی
مبنای این مدل مشاركت با گرایش مدیریتی كار گروهی است. كاركنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. كاركنان نیاز دارند كه حس خودواقعبینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملكرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته میباشد.
اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یك مدل استفاده نمیكند. مدل اول استبدادی، ریشههایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری X آقای مك گریگور عمل میكنند. سه مدل بعدی با ساختن تئوری Y آقای مك گریگور آغاز شده است. از آنجائی كه هر یك از این مدلها در دورههای زمانی مختلف شكل گرفتهاند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشاركتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما میتواند به عنوان شروع یك مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.
● سیستمهای اجتماعی فرهنگ و فردگرایی
در یك سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیدهای از روابط متعامل به شیوههای مختلف میباشد. در یك سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را كه در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل میشود. رفتار یك عضو میتواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نكته دیگر اینكه سیستمهای اجتماعی مرز ندارند. آنها كالاها، عقاید، فرهنگ و... را با محیط اطراف مبادله میكنند.
▪ فرهنگ:
رفتار پذیرفته شده جامعه است كه دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل میباشد.فرهنگ اگرچه بهندرت وارد بخش خودآگاه انسان میشود ولی بر رفتار انسان اثر میگذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی كه به آنها ثبات، امنیت، درك و توانایی پاسخ به موقعیتهای جدید را میدهد، متكی هستند.
به همین دلیل است كه مردم از تغییر میترسند. آنها از سیستمی كه پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمیتوانند فرایندهای جدید را درك كرده و اینكه چگونه به موقعیتهای جدید پاسخ دهند.
▪ فردگرایی:
زمانی است كه كاركنان به طور موفقیتآمیزی نفوذ خود را بر روی یك سیستم اجتماعی با به چالش كشیدن فرهنگ اعمال میكنند.
نمودار نشان میدهد كه چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:
۱) جامعهگرایی و فردگرایی خیلی كم باعث انزوا میشود.
۲) جامعهگرایی زیاد و فردگرایی كم باعث تایید میشود.
۳) جامعهگرایی كم و فردگرایی زیاد باعث سركشی و تمرد میشود.
۴) فردگرایی خلاق:
درحالیكه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعهگرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
این ابزاری است كه برای بقا در یك محیط كاملا رقابتی بكار گرفته میشود. داشتن افرادی كه با سازمان رشد میكنند.
فردگرایی برای حقوق فردی، شبكههای اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداشها و كارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یك در نمودار اتفاق میافتد.
سازمان بهترین میباشد؟ مساعد میباشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است كه هنوز وجود فرهنگ است كه افراد را در داخل یك سیستم اجتماعی مقید مینماید.
● بهبود سازمانی
بهبود سازمانی كاربرد سیستماتیك دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامهریزی شده است و اهداف آن، كیفیت بالاتر عمر كاری، سازگاری و اثربخشی میباشد.
این كار با تغییر در نگرشها، رفتارها، ارزشها، استراتژیها، رویهها و ساختارها آنطوری كه سازمان بتواند با فعالیتهای رقابتی، پیشرفتهای تكنولوژیك و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام میشود.
بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد كه عبارتند از:
۱) ارزشهای انسانی:
باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل كاركنان (تئوری Y آقای مك گریگور).
۲) سیستم مدار:
همه بخشهای سازمان شامل ساختار، تكنولوژی و افراد باید با همدیگر كار كنند.
۳) یادگیری تجربی:
تجربههای یادگیرندهها در محیط آموزشی (كارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید كه در كار با آنها مواجه میشوند.
۴) حل مساله:
مسائل تعریف شده، دادهها جمعآوری شده، عمل اصلاحی انجام میشود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه كه نیاز هست، ایجاد میشوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته میشوند.
۵) گرایش اقتضایی:
عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار میشوند.
۶) عامل تغییر:
تحریك، تسهیل و هماهنگی در تغییر.
۷) سطوح مداخلات:
مسائل میتواند در یك یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یك یا چند مداخلهگر میباشد.
● كیفیت عمر كاری
كیفیت عمر كاری مساعد یا نامساعد بودن محیط كاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط كاری است كه برای هر دوی كارمند و سازمان خوب باشد.
یكی از راههای انجام كیفیت عمر كاری، طراحی شغل میباشد.
برخی از گزینههای در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:
برای رهایی از ترك شغل در مشاغل یكنواخت باید افرادی را به كار گرفت كه محیط ثابت و كار یكنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت میبرند.
برای رهایی از ترك شغل باید پرداخت بیشتری به كاركنان صورت گیرد.
ماشینی و خودكار كردن مشاغل یكنواخت و استفاده از روباتها.
سرانجام حوزهای كه مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، میباشد.
در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:
۱) توسعه شغلی
۲) غنیسازی شغلی
▪ توسعه شغلی:
تنوع بیشتری از وظایف و فعالیتها را به شغل اضافه میكند به طوری كه شغل مذكور خستهكننده نباشد.
این كار باعث عریضتر شدن شغل میشود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یك كارمند انجام میدهد. این كار را میتوان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
▪ از سوی دیگر، غنیسازی شغلی، محركهای بیشتری را اضافه میكند، به شغل عمق بیشتری میبخشد و شامل كنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یك كار میباشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی كه به آسانی تنوع بیشتر به كار میدهد، اختیارات بیشتر را كه مورد نیاز كارمند هست به او میدهد.
نمودار تفاوتهای فوق را نشان میدهد:
ازجمله مزایای غنیسازی شغلی عبارت است از:
▪ رشد فردی
▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد
▪ افزایش خودواقعبینی در افراد
▪ عملكرد بهتر كاركنان برای سازمان
▪ به طور طبیعی كاركنان با انگیزهتری عاید سازمان میشود.
▪ كاهش غیبت، انتقالی و شكایت برای سازمان.
▪ استفاده كامل از منابع انسانی برای جامعه.
▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری میشود.
شیوههای متنوعی برای بهبود غنیسازی شغلی وجود دارد كه از آن جمله عبارتند از:
۱) تنوع مهارت:
انجام وظایف مختلفی كه مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی كه ممكن است مستلزم كاركنانی باشد كه وظایف بیشتری را انجام میدهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعهای از مهارتهای مشابه است.
۲) شناسایی وظیفه:
ایجاد یا انجام اجزای كامل یك كار، این عمل حس تكامل و مسئولیت را در قبال كالا یا كار افزایش میدهد.
۳) اهمیت وظیفه:
این مفهوم عبارت از مقدار اثری است كه كار روی افراد دیگر دارد، آنطوری كه كاركنان آن را درك میكنند.
۴) استقلال داخلی:
این شیوه به كاركنان اختیار و كنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را میدهد.
۵) بازخورد:
اطلاعاتی كه بیان میكند كاركنان چگونه در حال انجام كار هستند. این عمل میتواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفهای) یا به شكل شفاهی (زبانی) و یا شیوههای دیگر انجام شود.
مديريت رفتارسازماني در هزاره جديد
در هزاره جديد، مديريت رفتار سازماني، بايد اصول موثر در هزاره قديم را بهكارگيرد. نويسندگان اين مقاله، پس از بررسي رفتار سازماني و متون مديريت براساس واقعيتهايي كه در طول بيش از 25 سال تجربه عملي و دانشگاهي بهدست آمده است، اين اصول را در هفت اصل اساسي تدوين كردهاند، كه براي هزاره جديد مناسبند.
1 - افراد سركش
اين افراد اغلب باعث پيشرفت ناگهاني در دانش و تكنيكها ميشوند.
اين افراد از عوامل تغييرند و اغلب با نقزدنهاي ممتد موجبات برخي تغييرات را در سازمان فراهم ميكنند. آنها بهندرت مطالب از قبل اعلام شده را ميپذيرند و چون سري نترس دارند و ضوابط قراردادي گذشته را قبول ندارند، ثروتي باارزش بهشمار ميروند. بههمين خاطر مدير موفق كسي است كه هميشه با اين افراد در ارتباط باشد، زيرا آنها راهنمايي براي آينده هستند.
2 - تجربه مديريت
قبل از توبيخ رسمي كاركنان، مدير ميبايد از خود بپرسد تاچه اندازه موفق شده انگيزه سوال و اعتراض را در افراد بهوجود آورد. يك اصل اساسي روانشناسي موسوم به <قانون تاثير> ميگويد رفتار نتيجه عمل است. رفتار مثبت افراد با تشويق تكرار ميشود و رفتار بد با تنبيه كاهش مييابد.
ازطرفي هم گاهي سرپرستان براي انجام بد كارها پاداش ميدهند. براي مثال، فرض كنيد يك كارمند كه علاقه به كار در تعطيلات آخر هفته را ندارد، هنگام كار در تعطيلات، ناراحتي ايجاد ميكند. و لذا اگر سرپرست چاره كار را به عدم واگذاري كار در تعطيلات ببيند، به كارمند نشان ميدهد كه راه رسيدن به خواستهها، ايجاد ناراحتي است. و لذا موارد ناخوشايند هميشه كار نامناسب كارمند را بهدنبال خواهد داشت. سرپرستان، هميشه كاركنان را بهخاطر كار ضعيف آنها مورد سرزنش قرار ميدهند بدون آنكه به نقش خود در ايجاد اين وضعيت توجه كنند.
3 - ترس مفيد
مسلماً ترسي كه بهخاطر ابهت مدير در كاركنان بهوجود ميآيد، در دنياي كسبوكار جايي ندارد. اما درجهاي از ترس قابل قبول، ميتواند مفيد باشد. براي مثال، ترس ممانعت از ادامه كار يك گروه بهخاطر ايجاد ناراحتي براي يك نفر و يا براي خانواده يك نفر، و يا ترس بسيار معمول اينكه، اگر رقابت بين گروهها كنترل شده نباشد، چه تاثيرات مخربي خواهد داشت و نهايتاً از ادامه اين رقابتها جلوگيري خواهدشد.
هرگز نبايد اين نوع ترسها ناديده گرفته شده و يا حذف گردند. اگر اين ترسها وجود داشته باشند، ميتوان اطمينان حاصل كرد كه بزودي هركدام از آنها جاي خود را به يك ترس بزرگتر خواهند داد. و آن ترس براي ادامه بقا سازمان ضروري است. ترس، سازمان را بيدار و زنده و كمي عصبي نگه داشته و باعث جلوگيري از بيتفاوتي ميگردد. يك برخورد ملايم و جزيي از نشانههاي يك سازمان سالم است. اين فشار روحي ملايم، حداكثر بازدهي كاركنان را بهدنبال خواهد داشت.
4 - قانون طلايي
قانون طلايي <با ديگران طوري رفتار كن كه ميلداري ديگران با تو رفتار كنند> واقعاً بهترين سياست نبوده و بهتر است به جاي آن از سياست: <با ديگران طوري رفتار كن كه آنها ميخواهند> استفاده شود. در سال 1969 يك مثال در يكي از شمارههاي مجله <بررسي توسعه بينالمللي> آمده است، كه بهطور روشني جنبه منفي قانون طلايي را وقتي كه يك سرپرست ميخواهد بدون هيچگونه چونوچرايي از اين قانون پيروي كند، نشان ميدهد.
در روزگاري، سيلي بزرگ آمد و بر دو مخلوق خداوند تاثير گذاشت. يك ميمون و يك ماهي. ميمون زرنگ، باتجربه و خوششانس بود. از يك درخت بالا رفت و از آب طغيان زده نجات يافت. همانطور كه از جاي امن خود به پايين نگاه ميكرد، ديد كه يك ماهي بيچاره در برابر جريان سريع آب تقلا ميكند. به قصد كمك به ماهي، خود را به پايين رسانيد و ماهي را از آب گرفت، كه در نتيجه مرگ ماهي اجتنابناپذير بود.
بسياري از مديران نيز تصور ميكنند كه فكر، احساس و تمايل كاركنان را ميشناسند و لذا همانطور كه مديران ميخواهند، با كاركنان رفتار ميكنند كه نتيجه چنين رفتاري نامطلوب است.
اولين رمز موفقيت در مديريت موثر، شناخت افرادي است كه ما با آنها سروكار داريم. برخي بستني شكلاتي را دوست دارند، درحالي كه بعضي ديگر بستني توتفرنگي را ترجيح ميدهند. بهخاطر آنكه ممكن است ما بستني وانيلي را دوست داشته باشيم، نبايد فكر كنيم كه ديگران هم بايد همينطور فكر كنند.
5 - تلاش براي تغيير
دريكي از پرفروشترين كتابها بهنام <براي چيزهاي كوچك خودتان را ناراحت نكنيد... و همه چيزها كوچك هستند>، نويسنده توضيح ميدهد كه چرا نبايد اجازه بدهيم چيزهاي كوچك در زندگيمان تاثير بگذارند. اين گفته احتمالاً در زندگي يك نفر صحيح است. ما قبول داريم كه بعضي از چيزهاي كوچك مثل: هوا، ترافيك و چيزهاي نامطلوب ديگر را نميتوان تغيير داد. اما بايد سعي كنيم چيزهاي اصلاحپذير را تغيير دهيم.
مهندس معمار <مايزون در روه> ميگويد: خداوند در جزئيات وجود دارد; اگر ما كلمه قصار او را در انجام كارها جدي بگيريم، ضروري است تا به جنبههاي كوچك كار توجه كنيم. تصوير كلي مهمتر از جزئيات نيست. و يا تصوير كلي مهم است، اما از جزئيات مهمتر نيست. <چيزهاي جزيي، ايدهآلها را ميسازند و ايدهآلها چيزهاي جزيي نيستند.
6 - بازكردن گره مشكلات
سازمانها و مديران موفق در هزاره جديد براي اتخاذ تصميم، مشكلات را باز كرده و روي اجرا و نتايج حاصله تاكيد ميكنند. اجازه ندهيد حرف جاي عمل را بگيرد. يكي از موانع تبديل علم به عمل، تمايل به يكسان پنداشتن اين دو است. در ذيل به بعضي از اين موانع اشاره ميشود:
احتمال دارد شما حرف را جايگزين عمل سازيد وقتي كه:
براي اطمينان از اينكه گفتهها واقعاً به عمل تبديل شود، پيگيري صورت نگيرد;
مردم فراموش ميكنند كه صرفاً اخذ تصميمات چيزي را عوض نميكند;
برنامهريزي، جلسات و تهيه گزارش، باارزشند حتي اگر عملاً تاثيري بر كاري كه افراد انجام ميدهند نداشته باشند;
مردم بيشتر به اينكه چقدر بهنظر ميآيد باهوش باشند، ارزيابي ميگردند، نه اينكه چه كار انجام ميدهند;
صحبت زياد براي انجام كار زياد اشتباه است;
بهنظر ميآيد كه جملات، ايده، مراحل و ساختار پيچيده، از انواع ساده آن بهتر باشد;
اين اعتقاد وجود دارد كه مديران افرادي هستند كه حرف ميزنند و ديگران كار را انجام ميدهند;
شخصيت بالا، از زياد صحبت كردن و تفسير ايدههاي ديگران به دست ميآيد.
گزارشهاي مربوط به ماءموريتها، صورت مسائل سازماني و توضيحات آنها، برنامههاي عملياتي يك ساله، و برنامهها و نقشههاي پنجساله، جاي عمل را نميگيرند. بلكه آنها راهنما و محركي براي عمل هستند. درحقيقت، علم معاني بيان يكي از اصول اساسي اوليه براي عمل كردن است. لكن فقط صحبت كردن و يا نوشتن درمورد كارهايي كه بايد انجام شوند، كافي نيست. عمل كردن و جهتدهي عمليات، يك كار ضروري براي تكميل كارهاست. بنابراين، آماده حركت و اقدام بودن، شعار سازمانهاي موثر در آينده خواهدبود.
بهعبارت ديگر، مديران موفق در هزاره سوم، ميبايد آماده حركت باشند. و لازم است سازمان خود را به دلخواه تغيير دهند، نه آنكه خود را با آن تطبيق دهند. آنها، به جاي آنكه خود را با آن شرايط همآهنگ سازند، بايد افرادي باشند كه بتوانند دنيا را تغيير دهند. افراد آماده حركت از موقعيتها استفاده كرده و تغييرات لازم را بهوجود ميآورند. طبق مقالهاي كه توسط تي.اس. بيتمن و جي.ام. گرنت در روزنامه رفتار سازماني در سال 1993 چاپ شده است، افراد آماده حركت، شناساييكننده راهحلهاي مشكلاتند. برعكس، افرادي كه آماده حركت نيستند در شناسايي مشكلات كوتاهي كرده و فرصتها را از دست ميدهند. آنها از خود ابداعگري كمي نشان ميدهند، به ديگران تكيه دارند و عادت دارند شرايط را تحمل كنند.
7 - رعايت ادب
سازمان بابت بيادبي در محيط كار، فرياد به زيردستان، نوك همكاران را چيدن يا اطلاعات را منتقل نكردن، ميبايد بهاي سنگيني را بپردازد. طبق مقالهاي كه امسال به نام <اهميت مهرباني>، در مج---له <ب---ررسي م--دي--ريت> ت--وسط <جي.سي.مككيون> چاپ شد، برخوردهاي غيرمودبانه تاثير منفي روي كاركنان دارد و آنها در مقابل كارفرما، تعهد كمتري را درخود حس ميكنند.
برخي از مهندسان عالي رتبه معمولاً داراي غرور بوده و نميخواهند خود را به افراد نزديك سازند. آنها فكر ميكنند كه روابط انساني مساله مطلوبي براي سطح عالي مهندسي نيست. لذا متخصصان با غروري كه دارند، از اطلاعات اوليه روابط انساني و روشهاي حل مشكلات محرومند. ازطرف ديگر، كارشناسان خارجي اعتقاد دارند كه مهارت كاري براي موفقيت آنها كافي بوده و به آشنايي با تاريخ، فرهنگ و آداب و رسوم كشوري كه درآن كار ميكنند، اهميت نميدهند كه اين بيتوجهي در كشورهاي مختلف نتايج نامطلوب متفاوتي را درپي دارد. بايد دانش و مهارت لازم را در اين مورد بهدست آورد و بهطور شايستهاي آنها را بهكار بست.
تكبر و خودبيني فقط مربوط به رشته مديريت نيست. ايدهها، سيستمها، روشها و شيوههاي قابل قبول در يك زمينه علمي، در زمينه ديگر ناديده گرفته ميشوند. براي مثال، متخصصان رهبري در دانشگاهها تمايلي به مشاوره با متخصصان رهبري در بخش كسبوكار، درخصوص متون رهبري را ندارند، و برعكس. و اين بهخاطر خودخواهي متخصصان در هر دو بخش است. همينطور متخصصان علوم بهداشتي، در طب و روانشناسي، درمورد تحقيقاتشان خود را بينياز از مشاوره با يكديگر احساس ميكنند و لذا متخصصان روانشناسي، هنگام معالجه بيماريهاي رواني، متون روانشناسي كلينيكي را ناديده ميگيرند و متخصصان روانشناسي كلينيكي، متون پزشكي را ناديده ميگيرند.
نتيجهگيري
مديريت رفتار سازماني موثر، در هزاره جديد نياز به مديران و سرپرستاني دارد كه از اصولي كه در هزاره قديم موثر بودهاند، استفاده كنند. لذا ضمن اظهار اينكه مطالب ارائه شده پيشگفته كامل نبوده و شامل كليه جزئيات نيست، اعلام ميدارد كه اصول اساسي مذكور براي هزاره جديد مناسب هستند.