بخشی از مقاله
چکیده
در برهه زمانی کنونی سازمان ها با محیط های پویا و درحال تغییر مواجه بوده و مجبورند جهت حفظ بقاء ، خود را با تغییرات محیطی سازگار نمایند و به طور کلی ، سازمان هایی موفق و کارآمد محسوب می گردند که علاوه بر حفظ و هماهنگی خود با تحولات جامعه امروزی ، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی ها را نیز درآینده پیش بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده ای بهتر هدایت نمایند و از سوی دیگر آنچه مقوله تحول را حیات می بخشد و بقای سازمان را نیز تضمین می کند ، منابع انسانی است .
از این رو در نظر است در این پژوهش به بررسی شیوه های مختلف مدیریت منابع انسانی و شیوه های متنوع ارزیابی عملکرد پرداخته و در پایان ضمن تشریح مدل HPWS و لزوم بهره گیری و استفاده از این روش جهت افزایش عملکرد سازمان ها و بالاخص سازمان های کوچک ، راه کارهای اجرایی و عملی برای بکارگیری این سیستم جهت مقابله با تهدیدها و آسیب های موجود در سازمان های کوچک و دست یابی به نقشه راهی مدون جهت کاهش نقاط ضعف و تبدیل این نقاط به نقاط قوت و حرکت به سوی تعالی و رشد سازمان های کوچک با بهره گیری مناسب نیروی انسانی موجود در جهت مدیریت بهینه و برطرف نمودن چالش ها و نیازمندی های سازمان های کوچک ارایه گردد .
واژگان کلیدی : مدیریت منابع انسانی ، ارزیابی عملکرد ، سازمان های کوچک ، سیستم کاری عملکرد بالا( ( HPWS
Applying the High performance work system (HPWS) method to optimally manage human resources in small organizations
Ali Najar zadeh Sharif Abad
Ms.c Student of management at Azad Islamic university (Mashhad) a.najar32@yahoo.com
Sayed Ali Davoodi
Ms.c student of public management at Azad Islamic university (Zahedan) ali.da67@yahoo.com
Abstract
In the current time period , organizations were faced with dynamic and changing environment and they ought to adopt them with environmental changes for their survival and generally they are fall into successful and efficient organizations which they keep themselves coordinated with changes of current society , in addition they can predict the route of changes and alterations in future and then will be able to direct these changes in order to establish appropriate development for creating better future and On the other hand, what vitalize the transformation concept and ensure the survival of the organization too, is human resources.
Hence in this study we considered to examine the various practices of human resource management and a variety of techniques of performance evaluation, then finally while describing the model HPWS and necessity to utilize and use this method for enhancing the performance of organizations, specially small organizations Executive and practical solutions for employing this system in order to cope with the existing threats and damages in small organizations and achieving to written road map to reduce weaknesses and transforming this weaknesses to strengths and move toward excellence and growth of small organizations through existed appropriate staffing to optimizes optimal management and eliminate the challenges and needs of small organizations will be provided.
Keywords: Human resources management, performance evaluation, small organizations, high performance work system (HPWS)
مقدمه
سازمان هایی می توانند مدعی باشند که افراد مزایای رقابتی آن ها باشند ، خواه به صورت کارشناسان فنی یا کارشناسان متخصص درارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت وغیره ، درعصرحاضر منابع انسانی به طور متناقض می توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه ی سازمان ها باشند ، 2004)کاردان و استیونز)
دانشمندان علم مدیریت براین باورند که تغییروتحول درنیروی انسانی ، ریشه تمام موفقیت های سازمان هاست (غلامی و همکاران ( 1390
ازاین رو مهم ترین عامل موفقیت و رشد سازمان ها و درنهایت کل جامعه ، نیروی انسانی است ، تردیدی نیست که شکوفایی هر جامعه ای دربهبود و پرورش منابع انسانی آن نهفته است و بدین سبب است که مسئولان سازمان ها با یاری متخصصان علوم
رفتاری و منابع انسانی توجه خاصی را به پرورش کارکنان مبذول می دارند . زیرا نیروی انسانی راه حل ارائه می کند ، به حل
مشکلات سازمان می پردازد ، بهره وری را عینیت بخشیده وسبب کارآیی و اثربخشی سازمان می شود . عوامل نیروی انسانی
، برای ارائه ی رفتار مطلوب و هم جهت با اهداف سازمان ، باید انگیزه داشته باشند و به خوبی برانگیخته شوند .
سازمان های دولتی و غیردولتی با تعداد زیادی از چالش های منحصر به فرد مدیریت منابع مواجه هستند که می توان از آن جمله به تأثیر پذیری آسان توسط کارمندان جدید ، دشواری درجذب و نگهداری مهارت ها ، استعدادهای کلیدی ، کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما ، عدم انعطاف پذیری درکارمندیابی ، عدم توسعه سیاست های قابل تحمل منابع انسانی ، مقاومت در برابر نوسانات سازمانی و...که چگونگی مدیریت نیروی انسانی برای سازمان های تازه تاسیس و نوپا از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و بسیار حیاتی هستند ولی اهمیت و اولویت آن ها برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمان های بزرگ پرداخته اند درک نشده است ونیاز است این موارد درسازمان های کوچک نیز مورد نقد و بررسی قرار گیرد ، 2004) کاردون واستیون )
بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمان های کوچک تفاوت واضحی را از همتایان بزرگتر آن ها درسازمان های بزرگ دارند ، محققین بسیاری در زمینه منابع انسانی در سازمان های کوچک پژوهش هایی انجام داده اند که نتایج آن مبین این است که روش های سازمانی برای مدیریت منابع انسانی کارمند یابی ، جبران خدمات ، آموزش و توسعه ، ارزیابی عملکرد ، تغییر سازمانی ، روابط کاری و... اثر عمیقی بر توانایی سازمان ها برای مبارزه با چالش ها و مرتفع نمودن نیازها و کمبودها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آن ها بستگی دارد . 2007) کاتز) یک مزیت دیگرکوچک بودن ، انعطاف پذیری بالا و پاسخگویی سریع به شرایط اقتصادی غیر قابل پیش بینی می باشد 2000) لاورل و همکارن )
دریک مقاله مروری مدیریت منابع انسانی 2003) بارون) بحث می کند که رشته مدیریت منافع بیشتری را از مطالعه دقیق تر آن در سازمان های کوچک و جدید کسب نماید او پیشنهاد می کند که سازمان های کوچک که بوسیله کار آفرینان تشکیل شده اند یک مفهوم بالقوه تجاری با ارزش و منحصر به فرد را برای آزمون اصول و تئوری های مدیریت منابع انسانی ارائه کند سرمایه انسانی در سازمان های کوچک به عنوان اساسی برای موفقیت آن ها درهر زمان درنظر گرفته شده اند 2004) کاردون واستیون)
سازمان های کوچک و متوسط در آسیای شرقی و جنوب شرقی بصورت قابل ملاحظه ای جلب توجه می نمایند و آن ها در محیط های متلاطم وآشفته کاملاٌ انعطاف پذیربوده و قابل تطبیق می باشند . سال 1997 بحران مالی آسیا بر روی کشورهایی اثرگذاشت که از مشخصه های آن ها داشتن شرکت های بزرگ است . بحث کوچک سازی و ساختاردهی مجدد در بسیاری شرکت
های آسیایی در جریان است مکانیزم دیگری که بوسیله موسسات ممکن است انعطاف پذیری زیادی به آن ها بدهد از طریق ابداع روش سیستم های کاری عملکرد بالا (HPWS) می باشد . ،(2000 لاورل و همکاران ) شناخت ما ازچالش ها و نیازمندی های کلیدی در سازمان ها شامل تأسیس سازمان ، شناسایی ، ثبت قانونی ، بدست آوردن مهارت ها و توانایی های حیاتی ، حفظ انعطاف پذیری و فعالیت های توسعه ای محدود است ، 2004) کاتز ،ولبرت)
در حال حاضر سازمان ها به دنبال ابزاری برای بدست آوردن کنترل بهتر کسب و کار خود می باشند . تشخیص ادامه تغییرات تکنولوژیکی درتکنولوژی ، به منظور رضایت و یا برطرف نمودن نیازها و تقاضاهای موثردرآینده تجاری جزء بزرگترین چالش ها برای هر سازمان و شرکت می باشد . انتخاب درست و پیاده سازی این قبیل تکنولوژی ها محرکی کلیدی است که یقینا منجر به موفقیت خواهد شد . ،(2005 کاکوریس و پلیچرونوپلوس)
با توجه به موارد مطرح شده در بالا و به جهت مدیریت بهینه منابع انسانی ضروری است درمرحله اول انواع مدل های مدیریت منابع انسانی را بشناسیم و سپس با طراحی یک مدل ارزیابی عملکرد منطبق برروحیه و فضای حاکم برسازمان ، زمینه بهره برداری بهینه ازتوان منابع انسانی در سازمان را فراهم نماییم از این رو در این پژوهش درنظر است درابتدا موارد مطرح شده در زمینه عوامل موثر برمدیریت منابع انسانی ، زیرساخت های لازم جهت توسعه و گسترش مدیریت منابع انسانی ، مدل های مدیریتی ، فوائد و زیرساخت های ارزیابی عملکرد ، مدل ها و شاخص های ارزیابی عملکرد و..ذکر گردیده و درانتها مدل سیستم کاری عملکرد بالا (HPWS) به عنوان یک شیوه منطقی در سازمان های کوچک آسیایی مورد نقد و بررسی قرار گیرد .
ارزیابی عملکرد
مؤسسات و سازمان ها و دستگاه های اجرایی با هر ماموریت ، رسالت ، اهداف وچشماندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و یا بین المللی عمل میکنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان ، ارباب رجوع و ذی نفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده ، پاسخگو باشند .
بنابراین ، بررسی نتایج عملکرد ، یک فرایند مهم راهبردی تلقی میشود .کیفیت و اثربخشی مدیریت وعملکرد آن عامل تعیینکننده و حیاتی تحقق برنامههای توسعه و رفاه جامعه است . ارائه خدمات وتولید محصولات متعدد و تامین هزینهها از محل منابع ، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف ، بهبود مستمر کیفیت ، ارتقای رضایت مندی مشتری و شهروندان ، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است . درصورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمرانجام شود ، در بخش دولتی موجب ارتقاء و پاسخگویی دستگاه های اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمان ها و کارایی و اثربخشی دولت میشود . در بخش غیردولتی نیزموجب ارتقای مدیریت منابع ، رضایت مشتری ، کمک به توسعه ملی ، ایجاد قابلیت های جدید ، پایداری وارتقای کلاس جهانی شرکت ها ومؤسسات میشود .
تعاریف ارزیابی عملکرد
از واژه (( ارزیابی عملکرد)) تعاریف بسیاری ارائه شده است .به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود . موضوع ارزیابی عملکرد نیزاز این قاعده مستثنی نیست .لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی باید مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان ، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف گردد .
وردر و دیویس معتقدند : ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد شاغل با آن اندازهگیری می شود و هنگامی که درست انجام شود کارکنان ، سرپرستان، مدیران و نهایتاً سازمان از آن بهرهمند خواهند شد .
کاسیو ارزیابی عملکرد را توصیف نظامدار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف میکند
.
ارزیابی عملکرد دربعد نحوه استفاده ازمنابع وامکانات درقالب شاخص های کارایی بیان میشود . اگر در سادهترین تعریف ، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم ، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار میدهد .
ارزیابی عملکرد دربعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت هاست . منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامهها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها وعملیات است ( 1385، ص 36 رحیمی)
به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازهگیری عملکرد دستگاه ها در دورههای مشخص به گونهای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد ، اطلاق میگردد 1378) ص 4 طبرسا)
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد :
بهبود مستمرعملکرد سازمان ها ، نیروی عظیم همافزایی (Synergy) ایجاد میکند که این نیروها میتواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصتهای تعالی سازمانی شود . دولت ها و سازمان ها و مؤسسات تلاش جلو برندهای را در این مورد اعمال میکنند . بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع ازمیزان اجرای سیاست های تدوین شده وشناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند ، بهبود مستمرعملکرد میسر نخواهد شد . تمامی موارد مذکور بدون اندازهگیری و ارزیابی امکانپذیر نیست .
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازهگیری میگوید : هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم میتوانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی میدانیم . درغیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید ( 1385، ص 36 رحیمی)
ارزیابی و اندازهگیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه میکند :
-1 با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص میشود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت
آمیزی به اجرا در آمدهاند یا خیر.
-2 با اندازهگیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازهگیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص میشود
آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شدهاند یا خیر.
-3 ارزیابی و اندازهگیری عملکرد امکان شناسایی زمینههایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آن ها بنماید را ممکن می
سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک میکند .
-4 ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران درتصمیمگیری های مدیریتی خواهد بود . چرا که بخش زیادی از
اطلاعات لازم برای تصمیمگیری های مدیریتی از طریق اندازهگیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم میآید .
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت میگیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید برآگهی فرآیندی باشد که((چرخه عملکرد)) نامیده میشود . هربرنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازهگیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید 1378) ، ص52 الهی)
فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرآیندی شامل مجموعه ای از فعالیتها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار میباشد . در فرآیند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود ، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیتهای ذیل ضروری می باشد :
-1 تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها.
شاخصها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص میکند . نگاه اول در تدوین شاخصها متوجه چشم انداز (Vision) ، مأموریت (Mision) ، اهداف کلان ، راهبردهای بلندمدت و کوتاهمدت و برنامههای عملیاتی ، و به فعالیتهای اصلی متمرکز میشود ( 1385، ص36 رحیمی) -2 تعیین وزن شاخص ها ، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه .
به این معنا که اهمیت هرکدام ازابعاد و محورشاخصها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوتند؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخصها روشهایی از جمله میتوان روش لیکرت ، روش گروه غیرواقعی( (NGT ، روش بوردا (Borda) ، روش انتخاب نظریات کارشناسان (Expert choice) و روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی (Analytic Hierarchy Process) AHP را نام برد .
-3 استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص .
تعیین معیارعملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی ، و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته ، با در نظرگرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیدههای مؤثر در نحوه تحقق آن ، استخراج و معین میگردد . درتعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقعگرایانه و غیربلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند ، جلب نمود .
-4 ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص ها به "ارزیابی شونده."
در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده ازشاخص های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو میشود . اگرهدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم ، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به پرسنل سازمان اعلام گردد تا آن ها بتوانند برنامهریزی ، سازماندهی ، برقراری ارتباط مناسب و سایرفرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند .
-5 سنجش واندازهگیری ازطریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
در این مرحله فعالیت ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار میگیرد . همچنین برای هرشاخص ، عملکرد واقعی را با استفاده ازمجموع واقعیتهای موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی های لازم انجام می شود . دراین مرحله قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی میشوند .
-6 استخراج و تحلیل نتایج.
در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود . یک نکته اینکه درنتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار میگیرد .
مدل ها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدل های کمی مثل معیار بهرهوری با رویکرد ارزش افزوده ، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد ؛ و مدل های کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگربکار گرفته شده است. دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز ازیکدیگر نیستند . این مقیاسها عبارتند از :اثربخشی، کارایی ، سود و سودآوری ، بهره و بهرهوری ، کیفیت زندگی شغلی ، خلاقیت و نوآوری و کیفیت . در ادامه مقاله به مهم ترین و متداول ترین الگوها و مدلهای اجرای فرایند ارزیابی عملکرد اشاره میگردد :
-1 الگو فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP:
اصول اساسی این الگو عبارتند از : اصل ترسیم درخت سلسله مراتب ، اصل تدوین و تعیین اولویتها ، و اصل سازگاری منطقی قضاوتها . تصمیمگیری براساس روش AHP از مزیتهای بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم ، تکرار فرایند ، اجماع و تلفیق قضاوتها ، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینهها ، ترکیب مطلوبیت گزینهها ، رویکرد تحلیلی و سیستمی ، عدم اصرار بر تفکر خطی ، ساختار سلسله مراتبی و اندازهگیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویتها ، برخوردار است ( 1385، ص36 رحیمی).
2 -نظام مدیریت کیفیت ایزو: ISO
نظام مدیریت کیفیت ایزوصرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمیگردد . این نظام به چگونگی مدیریت
فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین مینماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو
مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها برآورده شده باشند . از جمله نیازمندی هایی که در ایزو ویرایش 2000) ویرایش) بر
آن تاکید بسیار شده ، اندازهگیری کارایی و اثربخشی فرآیندها است . مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارایی آن ها اندازهگیری و در نهایت تحلیل این شاخص ها منجر به بهبود فرآیندها شود . (غلامی و نورعلیزاده ص29 ، ( 1381 -3 هرم عملکرد :
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند . یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در برمی گیرد مدل هرم عملکرد است . هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است . این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی
داخلی آن است . در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند مانند رضایت
مشتریان ، کیفیت و تحویل به موقع و شاخص های داخلی کسب و کار نظیر بهره وری ، سیکل زمانی و اتلافات آشکار می سازد
. ،( کریمی ص 18 ، ( 1385
-4 نظام کارت امتیازی متوازن: BSC
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل« کارت امتیازدهی متوازن (BALANCED SCORE CARD) است که توسط ((کاپلن و نورتن)) در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته . این مدل پیشنهاد میکند که به منظور ارزیابی عملکرد هرسازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند . این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.((Kaplan, 1992, pp.9-71 & Norton
-5 فرایند کسب و کار :
چارچوب های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند .چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند . برای مثال می توان فرایندهای کسب و کار را نام برد که توسط آقای براون (K.W., Bourne) درسال 1996 پیشنهاد شده است . این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرایند ، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از :
ورودی ها : کارمندان ماهر و باانگیزه ، نیازهای مشتریان ، موادخام، سرمایه و...
سیستم پردازش : گواهی محصولات ، تولید محصولات ، تحویل محصولات و...
خروجی ها : محصولات، خدمات ، نتایج مالی و...
نتایج : برطرف کردن نیازهای مشتریان ، جلب رضایت مشتریان و) ...، (کریمی 1385 ، ص (18 -6 چارچوب مدوری و استیپل : (Medori and Steeple)
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است . این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط می باشد . مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است گام. 1
درگام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه ، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند . گام. 2
سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است . گام . 3 بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند . گام 4
درگام بعد ، به چگونگی بکارگیری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان ، هدف ، الگو، معادله ، دفعات ، منبع اطلاعات ، مسئولیت و بهبود . گام 5 مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد . گام 6
برعکس بسیاری از چارچوب های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد ، درعمل مورد استفاده قرار گیرد . مهم ترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود . همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص های عملکرد آمده است . اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده ، چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد ، شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند ، (کریمی 1385 ، ص(18
-7 روش تحلیل ذیفعان : stock holder
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن ، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : خواسته های سهامداران ما چیست؟ . درواقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند . به بیان دیگر ، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان برسازمان را نادیده گرفته است . بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است . این مدل که توسط ((دکترلی)) ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دسته بندی می کند : ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی . ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آن ها در اهداف سازمان متبلور می شود مانند سهامداران و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خوداستفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان )
-8 نظام مدیریت بر مبنای هدف :MBO
فلسفه MBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد ، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آن ها ، عملکرد آن ها براساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد . در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین میشوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف ونهایتاً کارکنان ، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل میگردند و در انتها به همان سازمان سرایت میکنند . در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی میشوند .
-9 نظام مدیریت کیفیت جامع: TQM
TQM به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری میشود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلورچارتSPS ، هیستوگرام ، نمودار پارتو ، نمودار علت و معلول ، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است .این هفت نمودار وابستگی ، نمودار ارتباطی ، نمودار سیستمی ، نمودار ماتریسی ، نمودار ماتریس تحلیل دادهها ، نمودار پیشبینی ، نقص عمده در طرح تعیین فرآیند و نموداربرداری میباشند .
-10 روش مالکوم بالدریج:
روش بالدریج در واقع روشی است که به پیادهسازی مفاهیم TQM در سازمان کمک میکند . در این روش 7 معیار و روش اجرای پیادهسازی TQM ارائه میشود . هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه baldrige امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه Molcolm Baldrige میشود در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام میشود به منظور تعیین میزان پیادهسازی معیارهای Baldrige که همان مفاهیم TQM است می باشد . این ارزیابی ها میتواند توسط خود سازمان ها به صورت خود ارزیابی انجام شود . ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.هفت معیار بالدریج عبارتند از :رهبری، مدیریت فرآیند کسب و کار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامهریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری میباشند ، (غلامی، نور علیزاده 1381 ، ص( 32
-11 مدل تعالی سازمان(: (EFQM
