دانلود مقاله مدیریت منابع انسانی

word قابل ویرایش
52 صفحه
8700 تومان
117,000 ریال – خرید و دانلود

مدیریت منابع انسانی

مقدمه :
نقش و ارزش عامل انسانی به عنوان یکی از بنیادهای اصلی عملکرد هر سازمان که می تواند نقشهای موثر و تعیین کننده در کمیت و کیفیت محصولات و خدمات ، ارزش افزوده ،‌رشد بهره وری و سایر موارد مشابه را بر عهده داشته باشد بر هیچکس پوشیده نیست . هر چند با عنایت به رشد چشمگیر تکنولوژی و افزایش سطح خودکار شدن دستگاهها و تجهیزات و بهره گیری از سیستمهای نوین و پیشرفته اطلاعاتی ، تا حدودی جایگاه فیزیکی این عامل در غالب سازمانها کاهش یافته

،‌لیکن موقعیت عامل انسانی بعنوان یک منبع متفکر و هوشمند که توانائیهای گسترده ای در طراحی ، آماده سازی و بهره گیری هرچه بهتر از دستگاهها و سایر عوامل مورد نیاز جهت ارائه محصولات و خدمات را دارد ، بیش از پیش گسترش یافته است . بنابر آنچه گفته شد سازمانها برای دستیابی هرچه بیشتر به اهداف و برنامه های خود ،‌ناگزیر است از توجه به این عامل بوده و بدین منظور رعایت یک سری اصول بعنوان موارد اصلی جدا از سایر عوامل بشرح ذیل ضروری می باشد .
اولین گام در راه کسب موفقیت تنظیم نظام مناسب و کارای جذب نیروی انسانی شایسته در قالب آئین نامه ها ،‌دستورالعمل ها و … می باشد . انجام این امر نیازمند طراحی صحیح اهداف ، مشخص نمودن راههای اجرایی رسیدن به هدفهای فوق ، طراحی پستها و مشاغل سازمان با توجه به نیازمندیهای واقعی سازمان ،‌تعیین وظایف هر شغل و شرایط احراز مناسب برای آنها و رعایت تمامی موارد طراحی نظام مناسب جذب نیرو می باشد .

چنانچه این نظام به درستی طراحی نشده و یا بصورت مناسب اجرا نشود و موجبات ورود افراد ناشایست به سازمان و تصدی مشاغل گوناگون توسط آنان فراهم می آورد .
مرحله بعدی در راه موفقیت سازمان ،‌استفاده مناسب از نیروی انسانی جذب شده و کارگمای صحیح آنان در پستها و مشاغل سازمانی به گونه ای اثر بخش و کارا می باشد . این امر حساسیت و تعمق قابل توجهی را می طلبد. در صورت عدم رعایت این اصول ، تدی مشاغل توسط این افراد ، مواردی همچون هزینه های زائد اداری ،‌ بهره وری پایین نیروی انسانی ،‌نارضایتی کارکنان ، افزایش تنش در محیطهای کاری ، کاهش انگیزش افراد ، احساس عدم تعلق به سازمان و موارد بسیاری دیگر را در پی خواهد داشت .

پله بعدی در اره توفیق سازمانها ،‌ایجاد بستر های مناسب برای رشد عمودی یا افقی کارکنان در سازمان می باشد . غالباً مؤسسات مختلف با
بهره گیری از نظامهای ارزیابی عملکرد به سنجش ادواری کارکنان خود پرداخته و بر مبنای نتایج حاصله پرداختهای مادی و یا بعضاً مزایای غیر مادی را به آنها تخصص می دهند . هر چند این موضوع یکی از ارکان رشد افراد در سازمانها محسوب می شود ، لیکن شرط لازم به حساب آمده و شرط کافی برای این قضیه جستجو در سازمانها به منظور کشف افراد شایسته و لایق به منظور رشد آنها به مدارج بالا می باشد . این دسته افراد کسانی هستند که حضور فیزیکی مناسب در محل کار خود داشته و همیشه در دسترس مسئولین خود هستند این افراد کار خود را به آرامی انجام داده و از ایجاد هیاهو و جنجال و بزرگ نمایی کار خود در نزد دیگران اجتناب می نمایند . اینگونه کارکنان دارای میزهایی هستند که تنها کارهای قابل انجام بر روی آنها وجود دارد . تأیید صرف سیاستهای محیط کاری و یا حضور بدون دلیل در اتاق مسئولین و مواردی از این قبیل از جمله اموری است که به شدت از سوی آنها طرد می شود .
قدم بعدی در مسیر موفقیت ،‌طراحی نظامی مناسب و هدفمند برای آموزش نیروی انسانی

است هدف از این امر ارتقاء توان عملکرد و مهارتهای کارکنان می باشد . تعیین نیازهای آموزشی هر شغل و اعزام کارکنان به
دوره های آموزشی لازم ، قابلیتها و مهارتهای انها را در انجام وظایف محوله افزایش داده و سبب بهبود راندمان کاری کارکنان ، کاهش ضایعات و
هزینه ها ،‌افزایش بهره وری نیروی انسانی و تجهیزات ومواردی ازاین قبیل می شود . توجه به آموزش در درون سازمان هزینه محسوب نشده بلکه نوعی سرمایه گذاری به حساب می آید .
آخرین گام اساسی در راه رسیدن به موفقیت توسط سازمانها ، ایجاد انگیزش اصولی و مدبرانه د

ر نیروی انسانی و اجتناب از مواردی است که سبب بروز تبعیض در محیط کار بین افراد می شود . از جمله روشهای منطقی و کارا در شناسایی نیازها و عوامل ایجاد انگیزه در کارکنان می توان از توجه به تحقیق و تفحص در سازمانها ،‌ارج نهادن به انجام مطالعات کاربردی در زمینه نیروی انسانی و استفاده از نتایج حاصله در سیاست گذاریها و
برنامه ریزیهای کلان یا عملیاتی هر موسسه یاد کرد . چنانچه قوانین و مقررات و آئین نامه های داخلی سازمانها و سایر برنامه ریزیها بر مبنای بررسی های کارشناسانه و نتایج حاصل از انجام تحقیقات در داخل محیط کاری تهیه می شود سرمایه گذاری و تعیین خط مشی سازمان بصورتی اصولی انجام شده و منابع مالی و غیر مالی موسسه در مسیری غیر اثربخش استفاده نشده است . توضیح اینکه عدم اجرای مناسب و یا پیاده سازی بهینه سیستمها و مقررات در داخل

محیطهای عملیاتی نیز یکی از عوامل نیز یکی از عوامل بازدارنده دراین خصوص به حساب می آید . زمانی که کارکنان از نحوه توزیع مزایا ، پیشرفتهای عمودی ، ‌تخصیص مزایای رفاهی ، انتصابها و غیره در محیط خود رضایت خاطر نداشته و آنها را عادلانه و منصفانه ندانند، اهمیت وجود روابط به جای شوابط طراحی شده را مشاهده نموده و از تبعیضهای موجود رنج می برند . مقابله بااین تبعیضها به دو صورت آشکار و پنهان نمود می یابد در حالت اشکار این مورد به صورت غیبت از کار ، ترک موسسه ، ایجاد تنش در محیط کار ،‌ بازداشتن همکاران از انجام وظیفه های محوله و مواردی ازاین قبیل ظاهر می شود و در حالت پنهان به صورت افزایش زمان انجام کارها ، کاهش کیفیت

کارهای ارائه شده ، بیکاری پنهان و غیره تجلی پیدا می کند . رعایت موارد مذکور نه تمامی مشکلات سازمانها ، بلکه پاره ای مسائل ناشی از عامل انسانی را بعنوان مهمترین عامل تولید در داخل موسسات کاهش داده و زمینه های موفقیت سازمانها را فراهم
می آورد . (صادقیان ، ۱۳۷۸ ، ص ۸)
تأکید و توجه به تعاملات درون هر سازمان بصورت زیر مجموعه ای از کل نظام اجتماعی یک کشور است و بطور مستمر با محیط خارج خود در ارتباط و متأثر از آنست و با عنایت به اینکه شرایط محیط تحت تأثیر تحولات سیاسی ، اقتصادی ، علمی و تکنولوژیکی دچار تغییرات روزمره می گردد ، مکاتب مختلف مدیریت استراژیک ، مدیران را به ایجاد نظامهای قابل انعطاف رهنمون شده و در چارچوب نگرش سیستمی ،‌اقتضایی ،‌انتخاب شیوه های متناسب با شرایط را توصیه می کند .
نظریه های نوین ، نه تنها انسان را با همه ارزشهایش ،‌سازمان را با همه ابعاد و عملرکدهایش و بالاخره محیط سازمان را با همه دگرگونی ها و تحولاتش مورد توجه قرار داده و لزوم قابلیت انعطاف ساختارهای درون سازمانی را برای پاسخ گویی به تغییر و تحول ضروری می داند بلکه بجای رفتار انفعالی در جهت کنترل تغییرات محیط ، ایجاد تغییر نو آوری را به صورت فعال و تأثیر گذار بر محیط توصیه می کند . تاریخ ثابت کرده است که بنای قدرت و پیشرفت ملتها بر اساس جرأت و روحیه پیشتازی آنان بوده و تن آسایی و گریز از مسئولیت ها ، باعث سقوط آنها شده است .

باید در جستجوی فضاهای نوینی بود که قبلاً هیچکس به آن قدم نگذارده و اری را انجام داد که کسی تابحال انجام نداده است (سوری ، ۱۳۷۳ ص ص ۲ و ۴) . چنین روحیه و ذهنیتی فقط در سایه اعمال مدیریت منابع انسانی متناسب با شرایط و پرورش انسانهای خلاق و شجاع بوجود می آید . نظام مدیریت منابع انسانی در هر سازمان با توجه به پویایی و تغییرات مستمر محیط نمی تواند یک پدیده ساکن و ثابت باشد . نگاه کردن به سازمانها به عنوان یک پدیده زنده پویا و در حال یادگیری نگرشی فراتر از نگرش سیستمی اقتضایی را طلب می کند که میتوان آنرا نگرش

استراتژیک یا راهبردی نامید . از آنجا که منابع انسانی بعنوان یک عامل عمده استراتژیک هر سازمان تلقی شده است لذا اعمال مدیریت استراتژیک برای یک منبع استراتژیک نه تنها قابل توجیه است بلکه امری ضروری تلقی می شود . (میر سپاسی ، ۱۳۷۵ ، ص ۱۱)

ماهیت مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی را شناسایی ، انتخاب ،‌استخدام ،‌تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند . (Wendel , 1986 , p4) منظور از منابع انسانی یک سازمان ، تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول بکار هستند و منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که قصد و نیت خاصی و برای نیل به اهدافی مشخص بوجود آمده است . مدیریت منابع انسانی دارای وظایفی کاملاً تخصصی است که نقش مهمی در موفقیت نهایی سازمان دارد . اما از آنجا که سازمان بست انسان طراحی و اداره می شود و انسانهای

شاغل در کل سازمان موضوع اصلی مدیریت منابع انسانی هستند ، مسائل نیروی انسانی نمی تواند فقط به یک حوزه تخصصی محدود شود . در نتیجه تصمیمات و عملکرد مسئولان امورد پرسنلی ، در کلیه سطوح سازمانی و به تبع آن در عملکرد کلی سازمان تأثیر می گذارد . با وجود اهمیت آشکار مدیریت منابع انسانی همیشه ابهامات و سوء تعبیرهایی درباره ماهیت واقعی ، نقش و

وظیفه دقیق آن وجود داشته است . یکی از دلایل این امر ، جدید بودن این وظیفه نسبت به سایر وظایف است . دلیل دوم و مهمتر اینکه انسان موجودی زنده است . که قادر به تفکر ، قضاوت و تصمیم گیری است و ماده ای بی جان نیست که براحتی در دست دیگران شکل گیرد . به همین جهت خواسته ها ، اهداف و آمال نیروهای شاغل همیشه موافق یا همسو با اهداف سازمان نیست . مقاومت کارکنان در مقابل تصمیماتی که درباره آنها گرفته می شود منشاء دشواریها و

تنشهایی است که در امر اداره و کنترل انسانها وجود دارد . به همین دلیل ، دانشمندان علوم انسانی هرگز نتوانسته اند واکنشها و رفتارهای انسان را طبق فرمول یا مدل خاصی ،‌بطور دقیق پیش بینی کنند . علاوه بر ویژگیهای فردی و شخصیتی انسان ، مسائلی که تجمع انسانها ، پیدایش گروهها و در نتیجه ،‌رفتار گروهی به وجود می آورد ، بر پیچیدگی موضوع افزوده ، اداره و کنترل انسانها را در سازمان به مراتب دشوارتر می سازد . (سعادت ، ۱۳۷۵ ، ص ۲)

وظایف مدیریت منابع انسانی
فهرست زیر از جمله مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمان است .
ـ نظارت بر استخدام در سازمان به طوری که این امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانین و مقررات انجام گیرد و حق و حقوق قانونی متقاضیان شاغل پایمال نگردد .

ـ تجزیه و تحلیل مشاغل به طوریکه ویژگیهای هر یک مشخص و معین گردد .
ـ برنامه ریزی برای تأمین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان .
ـ کارمند یابی ، یعنی شناسایی کسانی که شرایط کافی را برای استخدام در سازمان دارا هستند .
ـ انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروهای ممکن برای تصدی مشاغل در سازمان .
ـ طراحی وتنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک می کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند .
ـ آموزش کارکنان ـ تربیت مدیر ـ طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان .
ـ طراحی سیستم پاداش ـ طراحی سیستم حقوق و دستمزد ـ وساطت میان سازمان و

سندیکاهای کارگری .
ـ طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسته ها یا شکایات کارکنان ـ طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار .
ـ طراحی سیستم انضباط . (سعادت ، ۱۳۷۵ ،‌ص ۴)
فرآیند نظام مدیریت منابع انسانی شامل چهار زیر مجموعه می باشد :
الف : نظام جذب ، تأمین و تعدیل منابع انسانی
ب : نظام پرورش و آموزش و یا به تعبیر کلی بهسازی منابع انسانی
ج: نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی
د : نظام بکار گیری و استفاده موثر از منابع انسانی
در این پژوهش با توجه به ارتباط موضوع و تحدید مسئله صرفاً به نظام برنامه ریزی و تأمین منابع انسانی و نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی پرداخته می شود .

نظام برنامه ریزی و تأمین نیروی انسانی

کار سیستم مدیریت نیروی انسانی با پیش بینی و تأمین احتیاجات آغاز می شود بنابراین سیستم از دو فراگرد تشکیل می شود که ضمن ارتباط کامل با یکدیگر با سایر عوامل سیستم ،‌بخص

وص نظام آموزش همبستگی دارد .
اگر بخواهیم این سیستم فرعی نیز از پویایی کامل برخوردار باشد لازم است طرح های مربوط به برآورد و تأمین احتیاجات در ارتباط با سایر اجزاء و با توجه به تحولات داخلی و خارجی سیستم مرتباً مورد تجدید نظر قرار گیرد . بهمین منظور این سیستم فرعی نیز باید از یک مکانیزم بازداد اطلاعات برخوردار باشد . (میر سپاسی ، ۱۳۷۵ ، ‌ص ۱۰۷)

طرح ریزی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی
تحولات و دگرگونی های مستمر در ساخت ، وظایف و نوع فعالیتهای هر سازمان اعمم از بخش

دولتی یا خصوصی ،‌لزوم طرح ریزی و برآورد احتیاجات مستمر و مداوم را موکد می کند . بی شک هر قدر که دامنه تغییرات و تحولات ناشی از محیط وسیع تر باشد مدت زمانی که برای رسیدن به هدف طرح در نظر گرفته می شود باید کوتاهتر باشد ،‌چه در اینصورت امکان پیش بینی و برآورد احتیاجات در مدت نیروی انسانی امکان پذیر نخواهد بود .
طرح ریزی نیروی انسانی یکی از وظایف اصلی مدیر پرسنلی بوده و دقت و صحت نسبی آن در حفظ و بقای سازمان اثر بسزایی دارد . بنابراین مسئولین امور پرسنلی باید ضمن آگاهی به اهمیت اینگونه طرح ریزی با فنون و روش های خاص این وظیفه مهم آشنایی کامل پیدا کند .
کارشکافی و طبقه بندی مشاغل ویژگی های مشاغل موجود در سازمان و شرایط احراز آن مشاغل را روشن می سازد و در واقع چهارچوبی جهت برآورد احتیاجات نیروی انسانی در حال و آینده بدست می دهد . با این توضیح معلوم می گردد که اگر سازمانی فاقد طرح طبقه بندی

مشاغل باشد امکان برآورد احتیاجات صحیح و منطقی در آن سازمان نخواهد بود .
در برنامه ریزی نیروی انسانی دو پرسش مطرح است . اول اینکه چه نوع افرادی مورد نیاز است و دوم اینکه چطور می توان نیازمندیهای سازمان را تأمین کرد . (میر سپاسی، ۱۳۷۵ ، ص ۱۷۵)
“طرح ریزی نیروی انسانی روشی است که از طریق آن مدیریت تشخیص می دهد چطور سازمان می توان از موضع فعلی به موضع مورد نظر برسد . از طریق طرح ریزی ، تلاش می شود نیروی انسانی مناسب به تعداد مورد نیاز ، در زمان مناسب و مکان مناسب بدست آید و از این راه هم

سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند .
” (Wetter,1967 p14)
عوامل کاملاً موثر در تعیین نیازمندیهای نیروی انسانی را می توان بطور کلی به دو دسته تقسیم کرد .
۱ـ افزایش یا کاهش حجم عملیات آینده نسبت به زمان حال و گذشته .
۲ـ کاهش نیروی انسانی بعلت جدا شدن کارکنان از سازمان مانند فوت ، بازنشستگی ، اخراج ، انفصال موقت . نیروی انسانی مورد نیاز آینده را با رابطه زیر نشان می دهند .

اضافه شدگان + جدا شدگان – نیروی انسانی موجود = نیروی انسانی مورد نیاز آینده
متخصصان امور پرنسلی مدلهای مختلفی برای طرح ریزی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی در موسسات و سازمانها ارائه کرده اند از جمله مدلهایی که می توان گفت تا حدی عمومیت داشته و مورد قبول اکثر صاحبنظران است مدل وتر است .
برنامه ریزی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی بر اساس طرح وتر در چهار مرحله انجام می گیرد .
۱ـ تجزیه و تحلیل وضع موجود و پیش بینی احتیاجات آینده .
۲ـ تعیین هدفها و خط مشی های پرسنلی .
۳ـ برنامهریزی نیروی انسانی .
۴ـ برنامه ریزی نحوه کنترل و ارزیابی .

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی :
هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی ، تأمین ، استخدام و حفظ کارکنانی است که بقاء و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد .
فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی متشکل از پنج مرحله می باشد .
۱ـ تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان .

۲ـ مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان .
۳ـ برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی) .
۴ـ برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی) .
۵ـ مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر اساس آن .

کارمند یابی
کارمند یابی فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند ،‌شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود . میزان کارمند یابی به عوامل مختلفی مانند اندازه سازمان ،‌مکان جغرافیایی و دسترسی به بازار کار ، محیط و شرایط کار و میزان حقوق ، رشد یا رکود سازمان ،‌بستگی دارد . اگر محیط و شرایط کار خوب باشد و حقوق و مزایا کافی باشد تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به نیروی انسانی جدید خواهد بود .

 

عوامل موثر در کارمند یابی :
منظور از کارمند یابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است . ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست . در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود .

الف : عوامل محیطی
۱ـ عوامل اقتصادی :‌ هر گونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور ، کارمند یابی را تحت تأثیر قرار می دهد . رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد . در شرایط رونق اقتصادی ، سازمانها معمولاً با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تأمین

نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند . بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد ، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی ، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد . به عبارت دیگر در حالت رکود ،‌نه تنها سازمان به نیروی جدید نیاز نخوهد داشت ،‌بلکه حتی ممکن است مسئولان سازمان مجبور شوند نیروهای موجود در سازمان را کاهش دهند. به طور کلی ، می توان گفت هنگامی که اقتصاد فعال باشد ، اشتغال بیشتر گردیده ، از عرصه کار کاسته می شود و بر عکس ، هنگامیکه اقتصاد در حال رکود باشد ،‌بیکاری بیشتر شده به عرضه کار افزوده میگردد .

نوسانات عرضه و تقاضای کار علاوه بر اینکه در میزان کارمند یابی و استخدام در سازمان مؤثر است ،‌در روشی که سازمان برای کارمند یابی ،‌انتخاب می نماید نیز بی اثر نیست . برای مثال ، هنگامی که در اثر بیکاری ناشی از رکود اقتصادی ، تعداد متقاضیان کار زیاد ولی تقاضا برای آن کم می گردد ،‌ سازمان مجبور نیست که برای یافتن نیرو هزینه های سنگینی را متحمل شود و احتمالاً درج آگهی در روزنامه ای کافی خواهد بود .

۲ـ عواملی اجتماعی : در اثر تحولات اجتماعی در سالیان اخیر ؤ‌امروزه دیگر کمتر کسی را میتوان یافت که به هر شغلی تن در دهد . بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی و اولیه ،‌نیازهای عالیتر آنها را نیز رفع کند . بنابراین ،‌برای جذب و حفظ افراد ، باید شغلی را به آنها پیشنهاد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی ،‌فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتیکه چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیتها را برای متقاضی روشن نمود تا بعداً دچار یأس و سرخوردگی نشود .

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند اثار منفی بسیاری در کارمند یابی داشته باشد . برای مثال بعد از رسوایی واترگیت در آمریکا که در آن فساد دستگاههای دولتی و کارهای خلاف مسئولان امور (از کارمندان تا رئیس جمهور) فاش گردید و آبرو و اعتبار دولت از بین رفت ،‌بسیاری از جوانان از استخدام در ادارات دولتی خودداری کردند و به بخش خصوصی روی آوردند . همچنین هنگامیکه فجایع جنگ ویتنام و موضع غیر قانونی و غیر اخلاقی دولت آمریکا برای مردم آن کشور آشکار شد ،‌مسئولان شرکتهایی که با تولید مهمات و ساختن جنگ افزارها به گسترش جنگ دامن می زدند ،‌یا با تولید بمبهای آتشزا باعث هولناکتر شدن جنگ می شدند ، تقبیح و سایر محصولات ساخت آن شرکتهاتحریم شدند و دانشجویان برپا کردن تظاهرات از ورود نمایندگان آنان به محوطه دانشگاهها برای مصاحبه و کارمندیابی جلوگیری کردند . جوامع ،‌نسبت به سازمانهایی که با عملیات خود موجب تخریب محیط زیست می شوند و کمپانیهای نفتی که مسائل انسانی را فدای سود بیشتر می کنند ،‌نظر مساعدی ندارند و این قبیل سازمانها در هنگام کارمند یابی اغلب با خشم و انزجار مردم مواجه می شوند .
۳ـ عوامل تکنولوژیک : پیشرفت تکنولوژی در کارمند یابی مؤثر است ،‌ زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک بسیاری از مشاغل موجود ، کارآیی خود را از دست داده ، از رده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند . یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست ؛ در این حالت تعداد افرادی که دانش ،‌تخصص و مهارت لازم را

برای تصدی این مشاغل داشته باشند . بسیار کم است . بنابراین ، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه ، تغییر ماهیت مشاغل ، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد .
۴ـ قوانین و مقررات : قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است . کارفرمایان ، ‌چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی ، موظف به اجرای آن هستند . هدف از وضع این قوانین ، جلوگیری از تبعیض در استخدام است . امروزه در اکثر کشورهای جهان ، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان با کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری ، نژاد ، رنگ پوست ،‌اعتقادات مذهبی ،‌ جنسیت یا اصل و نسب که تأثیری در عملکرد و کرآیی افراد

ندارد ،‌از استخدام آنها خودداری کنند . بر اساس این مقررات ، سازمان نمیتواند به دلخواه خود ،‌شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل ، خود به خود حذف شوند . برای مثال درج این آگهی که «کراخانه ای به تعدادی کارگر مرد نیاز دارد» قانونی نیست و باید به صورت «کارخانه ای به تعدادی کارگر نیاز دارد» تغییر داده شود . یا این آگهی که «یک شرکت تجاری به تعدادی خانم ماشین نویس نیاز دارد» باید به صورت «یک شرک

ت تجاری به تعدادی ماشین نویس نیاز دارد» تغییر پیدا کند ؛ زیرا همان که گفته شد جنسیت نباید معیار تصمیم گیری برای استخدام باشد و هیچ شغلی را نمی توان منحصراً مختص مرد یا زن به حساب آورد ، ‌مگر اینکه ثابت شود که زن و مرد بودن با نحوه انجام دادن شغل ارتباط مستقیم دارد .

ب) عوامل سازمانی
علاوه بر عوامل محیطی (برونی سازمانی) مؤثر در کارمندیابی ،‌ عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست ، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند . عوامل درون سازمانی ای که معمولاً مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از :
۱ـ شهرت . خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است . سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد ، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت . بر عکس ، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد ،‌ بدشواری قادر جذب نیروهای مورد نیازش می باشد . معمولاً یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود ، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر ، سازمان را ترک می نماید .
سازمانها یا شرکتهایی که به آلودگی و تخریب محیط زیست معروف هستند ،‌اجناس نامرغوب و بنجل عرضه می کنند ،‌شرایط کار در آنها دشوار یا خطرناک است و اجناس نامرغوب و بنجل عرضه می کنند ،‌شرایط کار در آنها دشوار یا خطرناک است و بدرفتاری با کارکنان و بی اعتنایی به خواسته های انها معرفند ،‌ همگی از جمله سازمانهایی هستند که جامعه نسبت به آنها نظر مثبتی ندارد و طبیعی است که در چنین وضعیتی ، یافتن و استخدام شایسته ترین افراد کارآسانی نیست .

۲ـ جذابیت شغل . بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد ،‌دشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد . کارهای خسته کننده ، پر خطر و پردردسر و مشاغل با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد ، داوطلبان زیادی نخواهد داشت .
۳ـ سیاستها و خط مشیهای سازمان . وجود سیاستهای چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود ،‌کارکنان فعلی در اولویت قرار دارند و قبل از استخدام از خارج ، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها از درون برطرف می شود . در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیروی از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود .

اتخاذ ان سیاست همیشه به نفع سازمان نیست ؛ زیرا در این صورت ، ‌عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است ،‌نه شایستگی و کاردانی افراد . برای مثال ،‌معونی که جانشین رئیس خود می گردد ، الزاماً بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود . علاوه بر این ، در چنین وضعیتی ، همیشه خطر الگو برداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد .
۴ـ دخالت اتحادیه ها . شرایطی که معمولاً اتحادیه ها برای انتخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل می کنند ،‌عامل دیگری است که دامنه جستجو برای یافتن شایسته ترین افراد را محدود می کند . در بسیاری از کشورهای صنعتی جهان مرسوم است که اتحادیه ها صلاحیت کسانی را که می خواهند به استخدام سازمان درآیند تأیید می کنند . بدیهی است که تعیین شرایط استخدام به وسیله اتحاد یعنی تعیین اینکه چه کسی می تواند در سازمان استخدام شود و چه کسی در این زمینه اولویت خواهد داشت ، اختیارات مدیریت را درانتخاب شایسته ترین افراد محدود می کند ؛ زیرا چنانچه شایسته ترین فرد برای تصدی شغلی از نظر مدیریت ،‌شایسته ترین فرد از نظر اتحادیه نباشد ، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنین فردی صرفنظر نماید .
زمانی سازمانها مجبور بودند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از میان کسانی انتخاب کنند که عضو اتحادیه باشند . اگر چه امروزه این روش در برخی از کشورهای صنعتی مانند ایالات متحده ، غیره قانونی اعلام شده و دیگر معمول نیست ؛ در هر حال ، دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها و مجبور کردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطی چون تخصص ،‌کاردانی و شایستگی ، از جمله موانعی است که مانع از یافتن ، ‌انتخاب و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد .
۵ـ هزینه کارمندیابی . هزینه های زیاد کارمندیابی عاملی است که جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود می کند . از این رو مسئولان سازمان سعی می کنند در جایی به جستجوی نیرو بپردازند که احتمال بیشتری یافتن آن وجود دارد . به عبارت دیگر ، ‌برای کارمندیابی در جایی سرمایه گذاری می کنند که انتظار می رود بیشترین بازده را داشته باشد. در هر حال ،‌ هزینه گزاف کارمندیابی و بود بودجه محدود معمولاً مانع جستجو در بعد وسیع و در نتیجه مانع شایسته ترین افراد است .

مراحل کارمندیابی :
بعد از اینکه کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معین گردید به وسیله کارمندیابی کسانیکه به نظر میرسد دارای استعداد و توانایی های بالقوه ای برای انجام شغل باشند شناسایی و سپس از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب می شوند .
۱ـ تعیین کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز :
تعداد و نوع نیروی انسانی مورد نیاز از قسمت برنامه ریزی نیروی انسانی که توسط مسئولان و مدیران اجرایی (صف) با توجه بهاهداف تعیین شده برای سازمان ئ با استفاده از روش و فنون لازم تهیه شده دریافت می شود . سپس شرح وظایف معین و مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی که برای آن کارمند یابی میشود مشخص می گردد و شرایط احراز شغل یعنی مشخصات و ویژگی هایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده آن برآید ، تعیین می شود .
۲ـ شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی :

نیروی انسانی مورد نیاز را از کجا می توان تامین نمود ؟ سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی نیروی انسانی خود ، منابع داخلی (کارکنان فعلی) را مورد بررسی قرار دهد . چنانچه نتوان از میان کارکنان فعلی فرد مناسبی را برای احراز شغل پیدا نمود بناچار باید به بازار کار و منابع خارجی متوسل شد .
۳ـ انتخاب روش کارمند یابی :
انتخاب روش کارمندیابی مناسب به عوامل متعدد از جمله نوع شغل ،‌شرایط بازار کار و قوانین و مقررات دولتی بستگی دارد باید روشی را انتخاب نمود که مناسبترین و مؤثرترین روش برای دستیابی به نیروهای مورد نظر و جذب آنها باشد .
۴ـ بررسی پرسشنامه های در خواست کار :
در این مرحله فرمهای درخواست کار که بوسیله متقاضیان شغل تکمیل گردیده ،‌ بررسی می شود و کسانیکه شرایط احراز را نداشته باشند حذف می گردند .

۵ـ برگزاری مصاحبه مقدماتی :
حضور متقاضی در سازمان فرصتی برای مسئولان سازمان و مصاحبه شونده بوجود می آورد تا اولاً اطلاعات دقیقتری درباره شغل و شرایط استخدام به متقاضی بدند و ثانیاً با ملاقات با متقاضی از نزدیک ، بار دیگر توانائیهای او را برای انجام شغل ارزیابی کنند و دو طرف شناخت بیشتری از یکدیگر پیدا می کنند . نحوه برگزاری وکیفیت مصاحبه های مقدماتی نقش مهمی در موفقیت کارمندیابی داشته و به تخصص و مهارت مصاحبه کننده بستگی دارد و در جذب نیروهای شایسته مناسب ، موثر می باشد .

۶ـ تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط :
پس از مصاحبه مقدماتی ، صورتی از افراد که بیشترین صلاحیت را برای احراز ضغل دارند تهیه می شود تا در مرحله بعد از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب شده و به استخدام سازمان درآیند .

منابع کارمندیابی :
کارمند یابی و جستجو برای یافتن نیروهای انسانی مناسب هنگامی با موفقیت انجام می شود که بدانیم کسی را که دنبالش هستیم در کجا می توانیم پیدا کنیم کثلا فارغ التحصیل رشته مهندسی را در داشنکده یا کارگر ساده را توسط آگهی روزنامه محلی یا مدیر یک مجتمع پتروشیمی را باید توسط آگهی در سطوح بین المللی جستجو نمود . منابع کارمند یابی شامل منابع داخلی و منابع خارجی می باشد .

این فقط قسمتی از متن مقاله است . جهت دریافت کل متن مقاله ، لطفا آن را خریداری نمایید
word قابل ویرایش - قیمت 8700 تومان در 52 صفحه
117,000 ریال – خرید و دانلود
سایر مقالات موجود در این موضوع
دیدگاه خود را مطرح فرمایید . وظیفه ماست که به سوالات شما پاسخ دهیم

پاسخ دیدگاه شما ایمیل خواهد شد