بخشی از مقاله
مدیریت منابع انسانی
مقدمه :
نقش و ارزش عامل انساني به عنوان يكي از بنيادهاي اصلي عملكرد هر سازمان كه مي تواند نقشهاي موثر و تعيين كننده در كميت و كيفيت محصولات و خدمات ، ارزش افزوده ،رشد بهره وري و ساير موارد مشابه را بر عهده داشته باشد بر هيچكس پوشيده نيست . هر چند با عنايت به رشد چشمگير تكنولوژي و افزايش سطح خودكار شدن دستگاهها و تجهيزات و بهره گيري از سيستمهاي نوين و پيشرفته اطلاعاتي ، تا حدودي جايگاه فيزيكي اين عامل در غالب سازمانها كاهش يافته
،ليكن موقعيت عامل انساني بعنوان يك منبع متفكر و هوشمند كه توانائيهاي گسترده اي در طراحي ، آماده سازي و بهره گيري هرچه بهتر از دستگاهها و ساير عوامل مورد نياز جهت ارائه محصولات و خدمات را دارد ، بيش از پيش گسترش يافته است . بنابر آنچه گفته شد سازمانها براي دستيابي هرچه بيشتر به اهداف و برنامه هاي خود ،ناگزير است از توجه به اين عامل بوده و بدين منظور رعايت يك سري اصول بعنوان موارد اصلي جدا از ساير عوامل بشرح ذيل ضروري مي باشد .
اولين گام در راه كسب موفقيت تنظيم نظام مناسب و كاراي جذب نيروي انساني شايسته در قالب آئين نامه ها ،دستورالعمل ها و ... مي باشد . انجام اين امر نيازمند طراحي صحيح اهداف ، مشخص نمودن راههاي اجرايي رسيدن به هدفهاي فوق ، طراحي پستها و مشاغل سازمان با توجه به نيازمنديهاي واقعي سازمان ،تعيين وظايف هر شغل و شرايط احراز مناسب براي آنها و رعايت تمامي موارد طراحي نظام مناسب جذب نيرو مي باشد .
چنانچه اين نظام به درستي طراحي نشده و يا بصورت مناسب اجرا نشود و موجبات ورود افراد ناشايست به سازمان و تصدي مشاغل گوناگون توسط آنان فراهم مي آورد .
مرحله بعدي در راه موفقيت سازمان ،استفاده مناسب از نيروي انساني جذب شده و كارگماي صحيح آنان در پستها و مشاغل سازماني به گونه اي اثر بخش و كارا مي باشد . اين امر حساسيت و تعمق قابل توجهي را مي طلبد. در صورت عدم رعايت اين اصول ، تدي مشاغل توسط اين افراد ، مواردي همچون هزينه هاي زائد اداري ، بهره وري پايين نيروي انساني ،نارضايتي كاركنان ، افزايش تنش در محيطهاي كاري ، كاهش انگيزش افراد ، احساس عدم تعلق به سازمان و موارد بسياري ديگر را در پي خواهد داشت .
پله بعدي در اره توفيق سازمانها ،ايجاد بستر هاي مناسب براي رشد عمودي يا افقي كاركنان در سازمان مي باشد . غالباً مؤسسات مختلف با
بهره گيري از نظامهاي ارزيابي عملكرد به سنجش ادواري كاركنان خود پرداخته و بر مبناي نتايج حاصله پرداختهاي مادي و يا بعضاً مزاياي غير مادي را به آنها تخصص مي دهند . هر چند اين موضوع يكي از اركان رشد افراد در سازمانها محسوب مي شود ، ليكن شرط لازم به حساب آمده و شرط كافي براي اين قضيه جستجو در سازمانها به منظور كشف افراد شايسته و لايق به منظور رشد آنها به مدارج بالا مي باشد . اين دسته افراد كساني هستند كه حضور فيزيكي مناسب در محل كار خود داشته و هميشه در دسترس مسئولين خود هستند اين افراد كار خود را به آرامي انجام داده و از ايجاد هياهو و جنجال و بزرگ نمايي كار خود در نزد ديگران اجتناب مي نمايند . اينگونه كاركنان داراي ميزهايي هستند كه تنها كارهاي قابل انجام بر روي آنها وجود دارد . تأييد صرف سياستهاي محيط كاري و يا حضور بدون دليل در اتاق مسئولين و مواردي از اين قبيل از جمله اموري است كه به شدت از سوي آنها طرد مي شود .
قدم بعدي در مسير موفقيت ،طراحي نظامي مناسب و هدفمند براي آموزش نيروي انساني
است هدف از اين امر ارتقاء توان عملكرد و مهارتهاي كاركنان مي باشد . تعيين نيازهاي آموزشي هر شغل و اعزام كاركنان به
دوره هاي آموزشي لازم ، قابليتها و مهارتهاي انها را در انجام وظايف محوله افزايش داده و سبب بهبود راندمان كاري كاركنان ، كاهش ضايعات و
هزينه ها ،افزايش بهره وري نيروي انساني و تجهيزات ومواردي ازاين قبيل مي شود . توجه به آموزش در درون سازمان هزينه محسوب نشده بلكه نوعي سرمايه گذاري به حساب مي آيد .
آخرين گام اساسي در راه رسيدن به موفقيت توسط سازمانها ، ايجاد انگيزش اصولي و مدبرانه د
ر نيروي انساني و اجتناب از مواردي است كه سبب بروز تبعيض در محيط كار بين افراد مي شود . از جمله روشهاي منطقي و كارا در شناسايي نيازها و عوامل ايجاد انگيزه در كاركنان مي توان از توجه به تحقيق و تفحص در سازمانها ،ارج نهادن به انجام مطالعات كاربردي در زمينه نيروي انساني و استفاده از نتايج حاصله در سياست گذاريها و
برنامه ريزيهاي كلان يا عملياتي هر موسسه ياد كرد . چنانچه قوانين و مقررات و آئين نامه هاي داخلي سازمانها و ساير برنامه ريزيها بر مبناي بررسي هاي كارشناسانه و نتايج حاصل از انجام تحقيقات در داخل محيط كاري تهيه مي شود سرمايه گذاري و تعيين خط مشي سازمان بصورتي اصولي انجام شده و منابع مالي و غير مالي موسسه در مسيري غير اثربخش استفاده نشده است . توضيح اينكه عدم اجراي مناسب و يا پياده سازي بهينه سيستمها و مقررات در داخل
محيطهاي عملياتي نيز يكي از عوامل نيز يكي از عوامل بازدارنده دراين خصوص به حساب مي آيد . زماني كه كاركنان از نحوه توزيع مزايا ، پيشرفتهاي عمودي ، تخصيص مزاياي رفاهي ، انتصابها و غيره در محيط خود رضايت خاطر نداشته و آنها را عادلانه و منصفانه ندانند، اهميت وجود روابط به جاي شوابط طراحي شده را مشاهده نموده و از تبعيضهاي موجود رنج مي برند . مقابله بااين تبعيضها به دو صورت آشكار و پنهان نمود مي يابد در حالت اشكار اين مورد به صورت غيبت از كار ، ترك موسسه ، ايجاد تنش در محيط كار ، بازداشتن همكاران از انجام وظيفه هاي محوله و مواردي ازاين قبيل ظاهر مي شود و در حالت پنهان به صورت افزايش زمان انجام كارها ، كاهش كيفيت
كارهاي ارائه شده ، بيكاري پنهان و غيره تجلي پيدا مي كند . رعايت موارد مذكور نه تمامي مشكلات سازمانها ، بلكه پاره اي مسائل ناشي از عامل انساني را بعنوان مهمترين عامل توليد در داخل موسسات كاهش داده و زمينه هاي موفقيت سازمانها را فراهم
مي آورد . (صادقيان ، 1378 ، ص 8)
تأكيد و توجه به تعاملات درون هر سازمان بصورت زير مجموعه اي از كل نظام اجتماعي يك كشور است و بطور مستمر با محيط خارج خود در ارتباط و متأثر از آنست و با عنايت به اينكه شرايط محيط تحت تأثير تحولات سياسي ، اقتصادي ، علمي و تكنولوژيكي دچار تغييرات روزمره مي گردد ، مكاتب مختلف مديريت استراژيك ، مديران را به ايجاد نظامهاي قابل انعطاف رهنمون شده و در چارچوب نگرش سيستمي ،اقتضايي ،انتخاب شيوه هاي متناسب با شرايط را توصيه مي كند .
نظريه هاي نوين ، نه تنها انسان را با همه ارزشهايش ،سازمان را با همه ابعاد و عملركدهايش و بالاخره محيط سازمان را با همه دگرگوني ها و تحولاتش مورد توجه قرار داده و لزوم قابليت انعطاف ساختارهاي درون سازماني را براي پاسخ گويي به تغيير و تحول ضروري مي داند بلكه بجاي رفتار انفعالي در جهت كنترل تغييرات محيط ، ايجاد تغيير نو آوري را به صورت فعال و تأثير گذار بر محيط توصيه مي كند . تاريخ ثابت كرده است كه بناي قدرت و پيشرفت ملتها بر اساس جرأت و روحيه پيشتازي آنان بوده و تن آسايي و گريز از مسئوليت ها ، باعث سقوط آنها شده است .
بايد در جستجوي فضاهاي نويني بود كه قبلاً هيچكس به آن قدم نگذارده و اري را انجام داد كه كسي تابحال انجام نداده است (سوري ، 1373 ص ص 2 و 4) . چنين روحيه و ذهنيتي فقط در سايه اعمال مديريت منابع انساني متناسب با شرايط و پرورش انسانهاي خلاق و شجاع بوجود مي آيد . نظام مديريت منابع انساني در هر سازمان با توجه به پويايي و تغييرات مستمر محيط نمي تواند يك پديده ساكن و ثابت باشد . نگاه كردن به سازمانها به عنوان يك پديدة زنده پويا و در حال يادگيري نگرشي فراتر از نگرش سيستمي اقتضايي را طلب مي كند كه ميتوان آنرا نگرش
استراتژيك يا راهبردي ناميد . از آنجا كه منابع انساني بعنوان يك عامل عمده استراتژيك هر سازمان تلقي شده است لذا اعمال مديريت استراتژيك براي يك منبع استراتژيك نه تنها قابل توجيه است بلكه امري ضروري تلقي مي شود . (مير سپاسي ، 1375 ، ص 11)
ماهيت مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني را شناسايي ، انتخاب ،استخدام ،تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند . (Wendel , 1986 , p4) منظور از منابع انساني يك سازمان ، تمام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول بكار هستند و منظور از سازمان تشكيلات بزرگ يا كوچكي است كه قصد و نيت خاصي و براي نيل به اهدافي مشخص بوجود آمده است . مديريت منابع انساني داراي وظايفي كاملاً تخصصي است كه نقش مهمي در موفقيت نهايي سازمان دارد . اما از آنجا كه سازمان بست انسان طراحي و اداره مي شود و انسانهاي
شاغل در كل سازمان موضوع اصلي مديريت منابع انساني هستند ، مسائل نيروي انساني نمي تواند فقط به يك حوزه تخصصي محدود شود . در نتيجه تصميمات و عملكرد مسئولان امورد پرسنلي ، در كليه سطوح سازماني و به تبع آن در عملكرد كلي سازمان تأثير مي گذارد . با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني هميشه ابهامات و سوء تعبيرهايي درباره ماهيت واقعي ، نقش و
وظيفه دقيق آن وجود داشته است . يكي از دلايل اين امر ، جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف است . دليل دوم و مهمتر اينكه انسان موجودي زنده است . كه قادر به تفكر ، قضاوت و تصميم گيري است و ماده اي بي جان نيست كه براحتي در دست ديگران شكل گيرد . به همين جهت خواسته ها ، اهداف و آمال نيروهاي شاغل هميشه موافق يا همسو با اهداف سازمان نيست . مقاومت كاركنان در مقابل تصميماتي كه درباره آنها گرفته مي شود منشاء دشواريها و
تنشهايي است كه در امر اداره و كنترل انسانها وجود دارد . به همين دليل ، دانشمندان علوم انساني هرگز نتوانسته اند واكنشها و رفتارهاي انسان را طبق فرمول يا مدل خاصي ،بطور دقيق پيش بيني كنند . علاوه بر ويژگيهاي فردي و شخصيتي انسان ، مسائلي كه تجمع انسانها ، پيدايش گروهها و در نتيجه ،رفتار گروهي به وجود مي آورد ، بر پيچيدگي موضوع افزوده ، اداره و كنترل انسانها را در سازمان به مراتب دشوارتر مي سازد . (سعادت ، 1375 ، ص 2)
وظايف مديريت منابع انساني
فهرست زير از جمله مهمترين وظايف مديريت منابع انساني در سازمان است .
ـ نظارت بر استخدام در سازمان به طوري كه اين امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانين و مقررات انجام گيرد و حق و حقوق قانوني متقاضيان شاغل پايمال نگردد .
ـ تجزيه و تحليل مشاغل به طوريكه ويژگيهاي هر يك مشخص و معين گردد .
ـ برنامه ريزي براي تأمين نيروي انساني مورد نياز سازمان .
ـ كارمند يابي ، يعني شناسايي كساني كه شرايط كافي را براي استخدام در سازمان دارا هستند .
ـ انتخاب و استخدام بهترين و شايسته ترين نيروهاي ممكن براي تصدي مشاغل در سازمان .
ـ طراحي وتنظيم برنامه هايي كه ورود كاركنان جديد به سازمان را تسهيل و به ايشان كمك مي كند تا جايگاه صحيح سازماني و اجتماعي خود را در آن بيابند .
ـ آموزش كاركنان ـ تربيت مدير ـ طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان .
ـ طراحي سيستم پاداش ـ طراحي سيستم حقوق و دستمزد ـ وساطت ميان سازمان و
سنديكاهاي كارگري .
ـ طراحي سيستمي براي رسيدگي به خواسته ها يا شكايات كاركنان ـ طراحي سيستم بهداشت و ايمني محيط كار .
ـ طراحي سيستم انضباط . (سعادت ، 1375 ،ص 4)
فرآيند نظام مديريت منابع انساني شامل چهار زير مجموعه مي باشد :
الف : نظام جذب ، تأمين و تعديل منابع انساني
ب : نظام پرورش و آموزش و يا به تعبير كلي بهسازي منابع انساني
ج: نظام حفظ و نگهداري منابع انساني
د : نظام بكار گيري و استفاده موثر از منابع انساني
در اين پژوهش با توجه به ارتباط موضوع و تحديد مسئله صرفاً به نظام برنامه ريزي و تأمين منابع انساني و نظام حفظ و نگهداري منابع انساني پرداخته مي شود .
نظام برنامه ريزي و تأمين نيروي انساني
كار سيستم مديريت نيروي انساني با پيش بيني و تأمين احتياجات آغاز مي شود بنابراين سيستم از دو فراگرد تشكيل مي شود كه ضمن ارتباط كامل با يكديگر با ساير عوامل سيستم ،بخص
وص نظام آموزش همبستگي دارد .
اگر بخواهيم اين سيستم فرعي نيز از پويايي كامل برخوردار باشد لازم است طرح هاي مربوط به برآورد و تأمين احتياجات در ارتباط با ساير اجزاء و با توجه به تحولات داخلي و خارجي سيستم مرتباً مورد تجديد نظر قرار گيرد . بهمين منظور اين سيستم فرعي نيز بايد از يك مكانيزم بازداد اطلاعات برخوردار باشد . (مير سپاسي ، 1375 ، ص 107)
طرح ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني
تحولات و دگرگوني هاي مستمر در ساخت ، وظايف و نوع فعاليتهاي هر سازمان اعمم از بخش
دولتي يا خصوصي ،لزوم طرح ريزي و برآورد احتياجات مستمر و مداوم را موكد مي كند . بي شك هر قدر كه دامنه تغييرات و تحولات ناشي از محيط وسيع تر باشد مدت زماني كه براي رسيدن به هدف طرح در نظر گرفته مي شود بايد كوتاهتر باشد ،چه در اينصورت امكان پيش بيني و برآورد احتياجات در مدت نيروي انساني امكان پذير نخواهد بود .
طرح ريزي نيروي انساني يكي از وظايف اصلي مدير پرسنلي بوده و دقت و صحت نسبي آن در حفظ و بقاي سازمان اثر بسزايي دارد . بنابراين مسئولين امور پرسنلي بايد ضمن آگاهي به اهميت اينگونه طرح ريزي با فنون و روش هاي خاص اين وظيفه مهم آشنايي كامل پيدا كند .
كارشكافي و طبقه بندي مشاغل ويژگي هاي مشاغل موجود در سازمان و شرايط احراز آن مشاغل را روشن مي سازد و در واقع چهارچوبي جهت برآورد احتياجات نيروي انساني در حال و آينده بدست مي دهد . با اين توضيح معلوم مي گردد كه اگر سازماني فاقد طرح طبقه بندي
مشاغل باشد امكان برآورد احتياجات صحيح و منطقي در آن سازمان نخواهد بود .
در برنامه ريزي نيروي انساني دو پرسش مطرح است . اول اينكه چه نوع افرادي مورد نياز است و دوم اينكه چطور مي توان نيازمنديهاي سازمان را تأمين كرد . (مير سپاسي، 1375 ، ص 175)
“طرح ريزي نيروي انساني روشي است كه از طريق آن مديريت تشخيص مي دهد چطور سازمان مي توان از موضع فعلي به موضع مورد نظر برسد . از طريق طرح ريزي ، تلاش مي شود نيروي انساني مناسب به تعداد مورد نياز ، در زمان مناسب و مكان مناسب بدست آيد و از اين راه هم
سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند .
” (Wetter,1967 p14)
عوامل كاملاً موثر در تعيين نيازمنديهاي نيروي انساني را مي توان بطور كلي به دو دسته تقسيم كرد .
1ـ افزايش يا كاهش حجم عمليات آينده نسبت به زمان حال و گذشته .
2ـ كاهش نيروي انساني بعلت جدا شدن كاركنان از سازمان مانند فوت ، بازنشستگي ، اخراج ، انفصال موقت . نيروي انساني مورد نياز آينده را با رابطه زير نشان مي دهند .
اضافه شدگان + جدا شدگان – نيروي انساني موجود = نيروي انساني مورد نياز آينده
متخصصان امور پرنسلي مدلهاي مختلفي براي طرح ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني در موسسات و سازمانها ارائه كرده اند از جمله مدلهايي كه مي توان گفت تا حدي عموميت داشته و مورد قبول اكثر صاحبنظران است مدل وتر است .
برنامه ريزي و برآورد احتياجات نيروي انساني بر اساس طرح وتر در چهار مرحله انجام مي گيرد .
1ـ تجزيه و تحليل وضع موجود و پيش بيني احتياجات آينده .
2ـ تعيين هدفها و خط مشي هاي پرسنلي .
3ـ برنامهريزي نيروي انساني .
4ـ برنامه ريزي نحوه كنترل و ارزيابي .
مراحل برنامه ريزي نيروي انساني :
هدف از برنامه ريزي نيروي انساني ، تأمين ، استخدام و حفظ كاركناني است كه بقاء و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد .
فرآيند برنامه ريزي نيروي انساني متشكل از پنج مرحله مي باشد .
1ـ تعيين موجودي نيروي انساني در سازمان .
2ـ مطالعه و بررسي اهداف آتي سازمان .
3ـ برآورد نياز سازمان به نيروي انساني (تقاضا براي نيرو با توجه به اهداف آتي) .
4ـ برآورد عرضه نيروي انساني (از منابع داخلي و خارجي) .
5ـ مقايسه عرضه و تقاضاي نيروي انساني و تعيين سياستهاي پرسنلي سازمان بر اساس آن .
كارمند يابي
كارمند يابي فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي رسد توانايي بالقوه اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محول دارند ،شناسايي مي گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي شود . ميزان كارمند يابي به عوامل مختلفي مانند اندازه سازمان ،مكان جغرافيايي و دسترسي به بازار كار ، محيط و شرايط كار و ميزان حقوق ، رشد يا ركود سازمان ،بستگي دارد . اگر محيط و شرايط كار خوب باشد و حقوق و مزايا كافي باشد تعداد كمتري از كاركنان سازمان را ترك مي كنند و نياز كمتري به نيروي انساني جديد خواهد بود .
عوامل موثر در كارمند يابي :
منظور از كارمند يابي شناسايي و انتخاب بهترين و شايسته ترين افراد براي استخدام است . ولي بايد توجه داشت كه سازمان هميشه در نيل به اين هدف موفق نيست . در اينجا به شرح عواملي مي پردازيم كه تاثير مهمي در فرايند كارمنديابي دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر كارمنديابي موفق نخواهد بود .
الف : عوامل محيطي
1ـ عوامل اقتصادي : هر گونه تغيير و تحولي در اوضاع اقتصادي كشور ، كارمند يابي را تحت تأثير قرار مي دهد . ركود يا رونق اقتصادي جامعه در ميزان فعاليت سازمان و در نتيجه ميزان نياز آن به نيروي انساني اثر مستقيم دارد . در شرايط رونق اقتصادي ، سازمانها معمولاً با اطمينان بيشتر نسبت به آينده براي گسترش عمليات و افزودن به دامنة فعاليتهاي خويش و در نتيجه استخدام و تأمين
نيروهاي لازم برنامه ريزي مي كنند . بر عكس هنگامي كه اقتصاد دچار ركود باشد ، سازمان يا به حفظ وضع موجود اكتفا مي كند يا حتي در مواردي ، از دامنه فعاليتهاي فعلي خود مي كاهد . به عبارت ديگر در حالت ركود ،نه تنها سازمان به نيروي جديد نياز نخوهد داشت ،بلكه حتي ممكن است مسئولان سازمان مجبور شوند نيروهاي موجود در سازمان را كاهش دهند. به طور كلي ، مي توان گفت هنگامي كه اقتصاد فعال باشد ، اشتغال بيشتر گرديده ، از عرصه كار كاسته مي شود و بر عكس ، هنگاميكه اقتصاد در حال ركود باشد ،بيكاري بيشتر شده به عرضه كار افزوده ميگردد .
نوسانات عرضه و تقاضاي كار علاوه بر اينكه در ميزان كارمند يابي و استخدام در سازمان مؤثر است ،در روشي كه سازمان براي كارمند يابي ،انتخاب مي نمايد نيز بي اثر نيست . براي مثال ، هنگامي كه در اثر بيكاري ناشي از ركود اقتصادي ، تعداد متقاضيان كار زياد ولي تقاضا براي آن كم مي گردد ، سازمان مجبور نيست كه براي يافتن نيرو هزينه هاي سنگيني را متحمل شود و احتمالاً درج آگهي در روزنامه اي كافي خواهد بود .
2ـ عواملي اجتماعي : در اثر تحولات اجتماعي در ساليان اخير ؤ‌امروزه ديگر كمتر كسي را ميتوان يافت كه به هر شغلي تن در دهد . بخصوص افراد تحصيلكرده جامعه به دنبال مشاغلي هستند كه علاوه بر رفع نيازهاي مادي و اوليه ،نيازهاي عاليتر آنها را نيز رفع كند . بنابراين ،براي جذب و حفظ افراد ، بايد شغلي را به آنها پيشنهاد كه علاوه بر حقوق و مزاياي كافي ،فرصت رشد و پيشرفت فردي و حرفه اي را نيز به آنان بدهد و در صورتيكه چنين فرصتهايي در شغلي وجود ندارد بايد واقعيتها را براي متقاضي روشن نمود تا بعداً دچار يأس و سرخوردگي نشود .
عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهاي اجتماعي يا بي اعتنايي به آنها مي تواند اثار منفي بسياري در كارمند يابي داشته باشد . براي مثال بعد از رسوايي واترگيت در آمريكا كه در آن فساد دستگاههاي دولتي و كارهاي خلاف مسئولان امور (از كارمندان تا رئيس جمهور) فاش گرديد و آبرو و اعتبار دولت از بين رفت ،بسياري از جوانان از استخدام در ادارات دولتي خودداري كردند و به بخش خصوصي روي آوردند . همچنين هنگاميكه فجايع جنگ ويتنام و موضع غير قانوني و غير اخلاقي دولت آمريكا براي مردم آن كشور آشكار شد ،مسئولان شركتهايي كه با توليد مهمات و ساختن جنگ افزارها به گسترش جنگ دامن مي زدند ،يا با توليد بمبهاي آتشزا باعث هولناكتر شدن جنگ مي شدند ، تقبيح و ساير محصولات ساخت آن شركتهاتحريم شدند و دانشجويان برپا كردن تظاهرات از ورود نمايندگان آنان به محوطه دانشگاهها براي مصاحبه و كارمنديابي جلوگيري كردند . جوامع ،نسبت به سازمانهايي كه با عمليات خود موجب تخريب محيط زيست مي شوند و كمپانيهاي نفتي كه مسائل انساني را فداي سود بيشتر مي كنند ،نظر مساعدي ندارند و اين قبيل سازمانها در هنگام كارمند يابي اغلب با خشم و انزجار مردم مواجه مي شوند .
3ـ عوامل تكنولوژيك : پيشرفت تكنولوژي در كارمند يابي مؤثر است ، زيرا هرگونه تغيير و تحولي در تكنولوژي موجب مي شود تا از يك بسياري از مشاغل موجود ، كارآيي خود را از دست داده ، از رده خارج شوند و از طرف ديگر مشاغل جديد بسياري به وجود آيند . يافتن نيروي مناسب براي مشاغل جديد به آساني امكانپذير نيست ؛ در اين حالت تعداد افرادي كه دانش ،تخصص و مهارت لازم را
براي تصدي اين مشاغل داشته باشند . بسيار كم است . بنابراين ، با تغيير تكنولوژي و در نتيجه ، تغيير ماهيت مشاغل ، كارمنديابي بايد به گونه اي تغيير كند كه بتوان در رقابت با ساير سازمانها براي جذب معدود افراد حائز شرايط موفق شد .
4ـ قوانين و مقررات : قوانين و مقرراتي كه دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع كرده است . كارفرمايان ، چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي ، موظف به اجراي آن هستند . هدف از وضع اين قوانين ، جلوگيري از تبعيض در استخدام است . امروزه در اكثر كشورهاي جهان ، قوانين و مقررات استخدامي به سازمان با كارفرما اجازه نمي دهد به دليل خصوصيات جسمي و ظاهري ، نژاد ، رنگ پوست ،اعتقادات مذهبي ، جنسيت يا اصل و نسب كه تأثيري در عملكرد و كرآيي افراد
ندارد ،از استخدام آنها خودداري كنند . بر اساس اين مقررات ، سازمان نميتواند به دلخواه خود ،شرح شغل و شرايط احراز را طوري تعيين كند كه افراد يا گروههاي خاصي از متقاضيان شغل ، خود به خود حذف شوند . براي مثال درج اين آگهي كه «كراخانه اي به تعدادي كارگر مرد نياز دارد» قانوني نيست و بايد به صورت «كارخانه اي به تعدادي كارگر نياز دارد» تغيير داده شود . يا اين آگهي كه «يك شركت تجاري به تعدادي خانم ماشين نويس نياز دارد» بايد به صورت «يك شرك
ت تجاري به تعدادي ماشين نويس نياز دارد» تغيير پيدا كند ؛ زيرا همان كه گفته شد جنسيت نبايد معيار تصميم گيري براي استخدام باشد و هيچ شغلي را نمي توان منحصراً مختص مرد يا زن به حساب آورد ، مگر اينكه ثابت شود كه زن و مرد بودن با نحوه انجام دادن شغل ارتباط مستقيم دارد .
ب) عوامل سازماني
علاوه بر عوامل محيطي (بروني سازماني) مؤثر در كارمنديابي ، عوامل درون سازماني نيز گاهي چنان است كه يا سازمان قادر به شناسايي و يافتن شايسته ترين افراد نيست ، يا شايسته ترينها علاقه اي به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند . عوامل درون سازماني اي كه معمولاً مانع جذب نيروهاي مطلوب مي شوند عبارتند از :
1ـ شهرت . خوشنامي يا بدنامي سازمان يكي از عوامل مهم در جذب يا عدم جذب افراد است . سازماني كه داراي وجهه و حيثيت اجتماعي بالايي باشد ، مشكلي در جذب نيروهاي مورد نيازش نخواهد داشت . بر عكس ، سازماني كه تصوري منفي از آن در جامعه وجود دارد ، بدشواري قادر جذب نيروهاي مورد نيازش مي باشد . معمولاً يا كسي راهي چنين سازماني نمي شود ، يا در اولين فرصت و با يافتن جايي بهتر ، سازمان را ترك مي نمايد .
سازمانها يا شركتهايي كه به آلودگي و تخريب محيط زيست معروف هستند ،اجناس نامرغوب و بنجل عرضه مي كنند ،شرايط كار در آنها دشوار يا خطرناك است و اجناس نامرغوب و بنجل عرضه مي كنند ،شرايط كار در آنها دشوار يا خطرناك است و بدرفتاري با كاركنان و بي اعتنايي به خواسته هاي انها معرفند ، همگي از جمله سازمانهايي هستند كه جامعه نسبت به آنها نظر مثبتي ندارد و طبيعي است كه در چنين وضعيتي ، يافتن و استخدام شايسته ترين افراد كارآساني نيست .
2ـ جذابيت شغل . بديهي است اگر شغل جذابيتي نداشته باشد ،دشواري مي توان افراد مناسب را براي آن پيدا و استخدام كرد . كارهاي خسته كننده ، پر خطر و پردردسر و مشاغل با حقوق و مزاياي ناچيز يا مشاغلي كه امكان ترقي و پيشرفت در آن محدود باشد ، داوطلبان زيادي نخواهد داشت .
3ـ سياستها و خط مشيهاي سازمان . وجود سياستهاي چون «ارتقا از داخل» به اين معني است كه براي تصدي هر پستي كه خالي مي شود ،كاركنان فعلي در اولويت قرار دارند و قبل از استخدام از خارج ، نيازهاي سازمان براي پر كردن آنها از درون برطرف مي شود . در اين گونه سازمانها حركت به صورت پلكاني است و نيروي از خارج فقط براي رده هاي پايين استخدام مي شود .
اتخاذ ان سياست هميشه به نفع سازمان نيست ؛ زيرا در اين صورت ، عضويت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است ،نه شايستگي و كارداني افراد . براي مثال ،معوني كه جانشين رئيس خود مي گردد ، الزاماً بهترين و شايسته ترين فرد براي تصدي آن شغل نخواهد بود . علاوه بر اين ، در چنين وضعيتي ، هميشه خطر الگو برداري يعني تكرار سبك مديريت قبلي بدون توجه به شرايط فعلي وجود دارد .
4ـ دخالت اتحاديه ها . شرايطي كه معمولاً اتحاديه ها براي انتخاب و استخدام افراد به مديريت تحميل مي كنند ،عامل ديگري است كه دامنه جستجو براي يافتن شايسته ترين افراد را محدود مي كند . در بسياري از كشورهاي صنعتي جهان مرسوم است كه اتحاديه ها صلاحيت كساني را كه مي خواهند به استخدام سازمان درآيند تأييد مي كنند . بديهي است كه تعيين شرايط استخدام به وسيله اتحاد يعني تعيين اينكه چه كسي مي تواند در سازمان استخدام شود و چه كسي در اين زمينه اولويت خواهد داشت ، اختيارات مديريت را درانتخاب شايسته ترين افراد محدود مي كند ؛ زيرا چنانچه شايسته ترين فرد براي تصدي شغلي از نظر مديريت ،شايسته ترين فرد از نظر اتحاديه نباشد ، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنين فردي صرفنظر نمايد .
زماني سازمانها مجبور بودند نيروي انساني مورد نياز خود را از ميان كساني انتخاب كنند كه عضو اتحاديه باشند . اگر چه امروزه اين روش در برخي از كشورهاي صنعتي مانند ايالات متحده ، غيره قانوني اعلام شده و ديگر معمول نيست ؛ در هر حال ، دخالت اتحاديه ها در امور استخدامي سازمانها و مجبور كردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطي چون تخصص ،كارداني و شايستگي ، از جمله موانعي است كه مانع از يافتن ، انتخاب و استخدام شايسته ترين افراد خواهد شد .
5ـ هزينه كارمنديابي . هزينه هاي زياد كارمنديابي عاملي است كه جستجو براي يافتن نيروهاي مورد نظر را محدود مي كند . از اين رو مسئولان سازمان سعي مي كنند در جايي به جستجوي نيرو بپردازند كه احتمال بيشتري يافتن آن وجود دارد . به عبارت ديگر ، براي كارمنديابي در جايي سرمايه گذاري مي كنند كه انتظار مي رود بيشترين بازده را داشته باشد. در هر حال ، هزينه گزاف كارمنديابي و بود بودجه محدود معمولاً مانع جستجو در بعد وسيع و در نتيجه مانع شايسته ترين افراد است .
مراحل كارمنديابي :
بعد از اينكه كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز سازمان در مرحله برنامه ريزي نيروي انساني معين گرديد به وسيله كارمنديابي كسانيكه به نظر ميرسد داراي استعداد و توانايي هاي بالقوه اي براي انجام شغل باشند شناسايي و سپس از ميان آنها شايسته ترين افراد انتخاب مي شوند .
1ـ تعيين كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز :
تعداد و نوع نيروي انساني مورد نياز از قسمت برنامه ريزي نيروي انساني كه توسط مسئولان و مديران اجرايي (صف) با توجه بهاهداف تعيين شده براي سازمان ئ با استفاده از روش و فنون لازم تهيه شده دريافت مي شود . سپس شرح وظايف معين و مسئوليتها و مشخصات و ويژگيهاي اصلي كه براي آن كارمند يابي ميشود مشخص مي گردد و شرايط احراز شغل يعني مشخصات و ويژگي هايي كه متصدي شغل بايد دارا باشد تا بتواند با كفايت و شايستگي از عهده آن برآيد ، تعيين مي شود .
2ـ شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي :
نيروي انساني مورد نياز را از كجا مي توان تامين نمود ؟ سازمان بايد با مراجعه به فهرست موجودي نيروي انساني خود ، منابع داخلي (كاركنان فعلي) را مورد بررسي قرار دهد . چنانچه نتوان از ميان كاركنان فعلي فرد مناسبي را براي احراز شغل پيدا نمود بناچار بايد به بازار كار و منابع خارجي متوسل شد .
3ـ انتخاب روش كارمند يابي :
انتخاب روش كارمنديابي مناسب به عوامل متعدد از جمله نوع شغل ،شرايط بازار كار و قوانين و مقررات دولتي بستگي دارد بايد روشي را انتخاب نمود كه مناسبترين و مؤثرترين روش براي دستيابي به نيروهاي مورد نظر و جذب آنها باشد .
4ـ بررسي پرسشنامه هاي در خواست كار :
در اين مرحله فرمهاي درخواست كار كه بوسيله متقاضيان شغل تكميل گرديده ، بررسي مي شود و كسانيكه شرايط احراز را نداشته باشند حذف مي گردند .
5ـ برگزاري مصاحبه مقدماتي :
حضور متقاضي در سازمان فرصتي براي مسئولان سازمان و مصاحبه شونده بوجود مي آورد تا اولاً اطلاعات دقيقتري درباره شغل و شرايط استخدام به متقاضي بدند و ثانياً با ملاقات با متقاضي از نزديك ، بار ديگر توانائيهاي او را براي انجام شغل ارزيابي كنند و دو طرف شناخت بيشتري از يكديگر پيدا مي كنند . نحوه برگزاري وكيفيت مصاحبه هاي مقدماتي نقش مهمي در موفقيت كارمنديابي داشته و به تخصص و مهارت مصاحبه كننده بستگي دارد و در جذب نيروهاي شايسته مناسب ، موثر مي باشد .
6ـ تهيه فهرستي از افراد واجد شرايط :
پس از مصاحبه مقدماتي ، صورتي از افراد كه بيشترين صلاحيت را براي احراز ضغل دارند تهيه مي شود تا در مرحله بعد از ميان آنها شايسته ترين افراد انتخاب شده و به استخدام سازمان درآيند .
منابع كارمنديابي :
كارمند يابي و جستجو براي يافتن نيروهاي انساني مناسب هنگامي با موفقيت انجام مي شود كه بدانيم كسي را كه دنبالش هستيم در كجا مي توانيم پيدا كنيم كثلا فارغ التحصيل رشته مهندسي را در داشنكده يا كارگر ساده را توسط آگهي روزنامه محلي يا مدير يك مجتمع پتروشيمي را بايد توسط آگهي در سطوح بين المللي جستجو نمود . منابع كارمند يابي شامل منابع داخلي و منابع خارجي مي باشد .
