بخشی از مقاله
ويژگيهاي رهبري
رهبري انتقالي (رهبري تغيير) در انگيزش كاركنان نقش بسيار مهمي دارد. امروزه با توجه به روند اخراجها، بازنشستگيهاي قبل از موعد و مهندسي دوباره، مسئله سرپرستي و انگيزش كاركنان به بهترين شيوه مسئله بسيار مهمي است.
محققان به‌طور روزافزون درمي‌يابند كه كاركنان در فضايي كه رهبري انتقالي (رهبري تغيير) اعمال مي‌شود بيشتر برانگيخته مي‌شوند، بهره‌وري بالاتري دارند و راضي‌ترند.
رهبران انتقالي (رهبران تغيير) كاركنان را تشويق مي‌كنند تا مفروضات اصلي و مشكل‌گشايي را از منظري نو مورد سوال قرار دهند. اين كار موجب مي‌شود تا كاركنان فراتر از منافع شخصي فكر كنند و به منافع سازمان توجه داشته باشند. رهبران انتقالي (رهبران تغيير) كاركنان را حول يك هدف يا ماموريت مشترك متحد و آنها را تشويق مي‌كنند تا چالشهاي جديد را فرصتهاي جديد تلقي كنند.
كاركنان از رهبران انتقالي (رهبران تغيير) كه آنها را در جهت اهداف مطلوب متقابل برمي‌انگيزانند حمايت و از آنها پيروي مي‌كنند. به‌علاوه، بسياري از كاركنان در تفكر، در مواجهه با چالشها و در اتخاذ روشهاي خلاق براي پرورش خود احساس حمايت و پشتيباني مي‌كنند.
اين سبك رهبري، سبك جديدي نيست اما اخيراً به‌دليل استفاده اثربخش آن توسط مديران زن، مورد توجه بيشتري قرار گرفته است. تعدادي از محققان مي‌گويند كه رهبران زن، ساختار سازمانها را به‌گونه‌اي طراحي مي‌كنند كه سمتهاي مقتدر كمتري در راس سازمان باشد. اين سلسله مراتب كه مسطح‌تر است كاركنان را ترغيب مي‌كند تا تمام تواناييهاي بالقوه خود را فعليت بخشند.
رهبري گروهي
يكي از دشوارترين وظايف سرپرستي، رهبري گروههاي كاري تا آنجا است كه با حداكثر توانايي خود كار كنند. بااستفاده روزافزون از گروههاي كاري در صنعت اتومبيل‌سازي و صنايع ديگر، لازم است كه سرپرستان آموزش داده شوند تا رهبران گروهي اثربخشي گردند.
موفقيت يك گروه كاري خود كنترل مستلزم يك رهبري خردمند و با درايت است. در اين گروه كاري، كاركنان مسئوليت شناسايي و حل مسائل، تعيين اهداف و در برخي موارد حتي تنظيم ساعات كار خود را برعهده دارند. اگرچه چنين به‌نظر مي‌رسد كه براي رهبر گروه ديگر كاري باقي نمي‌ماند اما بايد چندين فعاليت را انجام دهد كه داراي ماهيت رهبري هستند. اين فعاليتها عبارتند از تشخيص نيازهاي آموزشي كاركنان، تعيين زمان آموزش اعضاء گروه و حمايت همه‌جانبه از گروه.
حصول اطمينان از اينكه اعضاي گروه مهارتها و توانائيهاي لازم را دارا هستند از مهمترين وظاي
ف رهبر است.
به‌علاوه، رهبر گروه بايد به‌عنوان رابط ميان گروه و ساير كاركنان نيز انجام وظيفه كند. نمايندگي گروه در مذاكرات، ارتقاء دستاوردهاي گروه يا جمع‌آوري اطلاعات در خصوص مسائلي كه گروه را تحت تاثير قرار مي‌دهد از جمله وظايف رابط است چون محيط كار گروهي اغلب پرتنش است، حل و فصل تعارضها يكي از چالشهايي است كه رهبر با آن مواجه است، صرفنظر از اينكه رهبر گروه چقدر در جهت يك تقسيم كار عادلانه تلاش مي‌كند، برخي از اعضاي گروه ممكن است احساس كنند كه بيش از ديگران كار مي‌كنند. علاوه‌بر اين، وقتي يكي از افراد گروه اضافه حقوق يا ترفيع داده مي‌شود، برخي ديگر ممكن است احساس بي‌عدالتي كنند.
رهبران گروهي خوب تلاش مي‌كنند تا علل تعارض ميان اعضاي گروه را ازميان ببرند. آنها اين كار را از طريق ايجاد احساس پاسخگويي شخصي و احساس موفقيت در افراد و از طريق انگيزش آنها انجام مي‌دهند.
رهبري تخصصي
سازمانهاي امروزي به‌منظور بهبود عملكرد خود در بعد رهبري تخصصي، در تمام سطوح سازمان (شركت) به اشكال جديد رهبري نيازمندند. رهبران توانمند به‌وسيله نهاد مديريت سنتي و اين جمله معروف كه <قرار بر اين است كه كارها در شركت ما بااين روشها انجام شوند> به چالش فرا خوانده مي‌شوند.
اگرچه اين رهبران براي دست‌يافتن به نتايج جالب همراه با كاركنان فعاليت مي‌كنند، اما برخي از آنها بدون حمايت و پشتيباني روساي خود نمي‌توانند وظايف رهبري را انجام دهند. آموزش و مراقبت هم در سطوح پايين و هم در سطوح بالاي سازمان سودمند است. علاوه بر نياز به امنيت، رهبران اثربخش بايد بدانند كه روساي آنان نيز رهبران اثربخشي هستند. عقايد، ارزشها و رفتارهاي رهبري از راس سازمان شروع و كاركنان و رهبران گروهها را تحت‌تاثير قرار مي‌دهند.
انعطاف‌پذيري در رهبري يكي از ويژگيهاي ضروري براي سرپرستان اثربخش است. آنها بايد به‌منظور انطباق با شرايط به‌طور پيوسته ميان مديربودن، رهبر يا عضو گروه‌بودن تغيير وضعيت دهند. اين تغيير وضعيت براي رهبري كه داراي عملكرد بالاست، ضروري است. اكثر سرپرستان سنتي فقط داراي يك نقش و يك سبك هستند. ايفاي يك نقش تمام چيزي است كه آموخته‌اند و به‌جز ايفاي آن انتظاري از آنان وجود ندارد. سرپرستان بايد به نيازهاي گروه‌كاري خود و الزامات كارهايي كه انجام مي‌دهند توجه دقيق داشته باشند. در نتيجه اين توجه دقيق است كه مي‌توانند در مورد بهترين سبك رهبري در شرايط خاص تصميم‌گيري كنند. مثلاً وقتي كه گروه كاري نيازمند راهنمايي است، مي‌توانند
دستورات دقيقي را ارائه و سرپرستي نزديكي را نيز اعمال كنند. اگر گروه كاري نسبتاً جوان و بي‌تجربه يا مهارتهاي كاري آنها كافي نباشد، اين نوع رهبري بسيار حياتي است.
اگر لازم است كه سرپرست خود آموزشهاي عملي خاصي را ارائه كند بايد توضيح دهد كه چرا كار داراي اهميت است، و چرا بايد به روشي خاص انجام پذيرد. به‌علاوه، سرپرست بايد نظرات و پيشنهادات گروه را در خصوص انجام كارآتر برخي از كارها جويا گردد. آموزش عملي هنگامي
مناسب است كه كاركنان تجربه كسب مي‌كنند و مي‌آموزند كه چگونه با يكديگر و با رهبر كار كنند.
گاهي اوقات گروه كاري ممكن است به حمايت نياز داشته باشد. اگر افراد گروه كار را در حد لازم بشناسند و مهارتهاي كافي را نيز داشته باشند، سرپرستان مي‌توانند كاري را بدون ارائه دستورات دقيق به گروه واگذار كنند. سرپرست با اين كار، گروه كاري را در مسئوليت تصميم‌گيري شريك
مي‌سازد. سرپرست ممكن است از طريق جمع‌آوري اطلاعات از ساير واحدها و گروههاي كاري، حمايت بيشتري را نيز به‌عمل آورد، هنگامي كه گروههاي كاري به‌نحو مطلوبي با يكديگر كار مي‌كنند و پيوسته به توانائيهاي بيشتري دست مي‌يابند، سرپرست بايد از آنها به‌خاطر تلاشهايشان تقدير و تشكر كند.
استفاده از يك سبك رهبري كه براي كار يا پروژه در دست اجرا بيشترين مناسبت را دارد، معمولاً زمان لازم براي انجام آن‌را تعيين مي‌كند. كاركنان فقط زماني از كار خود احساس رضايت مي‌كنند كه بدانند حداكثر تلاششان را انجام داده و احساس كنند كه مديريت را خشنود كرده‌اند. با شناخت رهبري اثربخش، يعني تغييردادن سبك رهبري متناسب با نياز گروه كاري و كار، شما به‌عنوان سرپرست گام مهمي در نشان‌دادن توانائيهاي خود برداشته‌ايد.
<نبايدها> در روابط انساني
چقدر با كاركنان صميمي و هماهنگ هستيد‚ آيا شما را تحسين مي‌كنند‚ اگر در اين خصوص ترديد داريد ممكن است بيشتر يك اهرم فشار باشيد نه يك رهبر. اهرم فشار مي‌گويد كه كارها بايد انجام شوند. براي انجام هيچ كاري خواهش نمي‌كند. اهرم فشار به‌دنبال احترام و همكاري نيست و بيشتر از قدرت استفاده مي‌كند.
اگر شما اين‌گونه عمل مي‌كنيد احتمالاً در بعد روابط انساني ضعيف هستيد. شما بايد بدانيد كه تاكتيك‌هاي فشار و اجبار در روابط انساني نتيجه‌بخش نيست. برخي از <نبايدها> در روابط انساني به‌قرار زير هستند:
1 - اهداف غيرقابل حصول تعيين نكنيد: اگر شما بگذاريد كه كاركنان كار خود را برنامه‌ريزي كنند، اهداف غيرقابل تحقق براي آنها تعيين نخواهيد كرد، كمتر عاملي مي‌تواند به اندازه برنامه‌ريزي توسط فرد در او ايجاد انگيزه كند. وقتي به‌صورت دستوري به‌دنبال بهره‌وري بيشتر هستيد فقط با كاركناني مضطرب و سرخورده مواجه خواهيد بود.
2 - به‌دنبال ايرادگيري نباشيد: از ايرادگرفتن به كار يا عملكرد افراد اجتناب كنيد. هر فردي نياز دارد احساس كند كه كارش را خوب انجام مي‌دهد. از آنجا كه اكثر كارها خوب انجام مي‌شوند (نه ضعيف) نشان دهيد كه در شناخت كار خوب به‌اندازه شناخت كار بد مهارت داريد.
3 - ترس ايجاد نكنيد: بدانيد كه نمي‌توان با تهديد كاركنان را مجبور به انجام كار بيشتر يا عملكرد بهتر كرد. تنبيه اگر اثري هم بر بهره‌وري داشته باشد، ناچيز است. نتيجه تهديد، به‌احتمال قوي، روحيه كاري ضعيف، غيبت زياد و كاركنان ناراضي است.
4 - در حد ضرورت سرپرستي كنيد: هنگامي كه كارها را واگذار مي‌كنيد، به كاركنان اجازه دهيد كار را به‌طريقي كه مناسب مي‌دانند انجام دهند. بااعمال سرپرستي در حد لازم نشان دهيد كه به‌توانايي آنها اطمينان داريد. اگر در كار آنها بيش از حد مداخله كنيد، آنان را از خلاقيت محروم مي‌كنيد و نمي‌توانند توانائيهاي خود را نشان دهند.
5 - مجادله نكنيد: هرگز ضرورتي براي مجادله وجود ندارد، كاركنان مي‌دانند كه شما رئيس هستيد. اگر فردي كاري را خوب انجام ندهد يا در تفكر او اشتباهي وجود داشته باشد، به‌صراحت به او بگوييد. اگر يك نظر مجادله‌انگيز ابراز كند، دچار دردسر مي‌شويد. اگرچه ممكن است در مجادله برنده شويد ولي بدانيد كه چيز باارزش‌تري را از دست مي‌دهيد و آن احترامي است كه به‌عنوان يك سرپرست به آن احتياج داريد.
ارتقا سرپرستي
درگرو توسعه توانمنديها
بخش دوم و پاياني ميزگرد سرپرستي، لايه فراموش شده مديريت
شركت كنندگان در ميزگرد:
عبدالمهدى رضازاده- ليسانس مهندسي برق و كارشناسي ارشد مديريت صنايع، داراي سوابق مديريت عالي اجرايي در صنايع كشور، معاون طرح و توسعه مجتمع آلومينيم المهدي
ابوالقاسم كرم بيگي - فارغ التحصيل جامعه شناسي، داراي سوابق طولاني مديريت اجرايي در وزارت كار، كارشناس و مدرس بهره وري و حقوق كار، مديركل نظارت بر نظامهاي جبران خدمت در وزارت كار
فرهاد مالك - ليسانس تكنولوژي صنعتي، فوق ليسانس مديريت، مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، سوابق ممتد در تدريس ، تحقيق و مشاوره
محمدعلي محمدي - فوق ليسانس مديريت اجرايي ، فوق ليسانس مشاوره مديريت، مشاور بخش مشاوره مديريت وطراحي سيستم سازمان مديريت صنعتي
فرشاد مهران پور - كارشنا كامپيوتر، سرپرست بخش پشتيباني كامپيوتر شركت خدمات ماشينهاي اداري ايران (مادايران)
اشاره:
سرپرستان براي ايفاي نقش صحيح و موثر خود همواره موانع و مشكلاتي را در فراروي خويش دارند كه ريشه اين مشكلات دروني و يا بيروني است. ممكن است از ديدگاه سرپرستان، مسائل بيروني بسيار حائز اهميت و قابل توجه بوده و تاثير عمده بر عملكرد و كارآمدي آنها داشته باشد. ليكن باور كارشناسان بر اين است كه بسياري از موانع و مشكلات نشاءت گرفته از ضعف توانمنديها و پايين‌بودن سطح مهارت و تخصص سرپرستان در انجام امور محوله است كه براي برخورد منطقي و راه‌حل‌يابي ريشه‌اي و مناسب، بايد به آنها نيز توجه كرد.
بسياري از سرپرستان همانند مديران خود از نقش و جايگاه سرپرستي، ديد و نگرش محدود و سنتي دارند و لذا ممكن است هنوز هم نه خود آنها و نه مديران آنان به اين واقعيت پي نبرده باشند كه با توسعه دانش، آگاهي و مهارت سرپرستان بسياري از تنگناها، موانع و مشكلات برطرف و حل خواهند شد و مي‌توان با توانمندتر كردن سرپرستان، ارتقاي قابليتها و توسعه ظرفيت فكري آنها، ظرفيت مديريت سازمان را نيز توسعه داد.
در بخش اول اين ميزگرد، نقش سرپرستان در انجام فعاليتها و تحقق اهداف سازمان، وظايف عمده سرپرستان در سازمانها و انتظارات مديران از سرپرستان مورد بحث و نقد قرار گرفت و اينك در بخش دوم و پاياني به بحث در مورد مسائل و مشكلات فراروي سرپرستان و انواع مهارتهاي مورد نياز آنها جهت انجام مطلوب وظايف، نقشها و حل مشكلات پرداخته مي‌شود.
ضمن سپاس مجدد از مديران و كارشناسان محترم شركت‌كننده، بااين اميد كه حاصل مباحث اين ميزگرد، مديران و سرپرستان را به حقايق و راهكارهاي اساسي بيش از پيش معتقد و متعهد نمايد، بخش پاياني اين ميزگرد از نظر گرامي شما مي‌گذرد.
محمدي : به نام خدا. با تشكر مجدد از حضور ميهمانان ارجمند. در بخش نخست اين ميزگرد، خوانندگان تدبير با نظرات و ديدگاههاي صاحبنظران شركت‌كننده پيرامون نقش سرپرستان در تحقق اهداف سازمان و وظايف سرپرستان در سازمانهاي مختلف آشنا شدند. در نخستين بخش تاكيد شد كه سرپرستي به‌عنوان آخرين لايه مديريت، نقش اساسي در متعادل‌سازي شرايط در يك سازمان دارد. همچنين به اين نكته اشاره شد كه ما ازطريق تفويض اختيار به سرپرستان و آموزش و توسعه آنها، مي‌توانيم بسياري از مسايل و مشكلات سازمان را برطرف كنيم. در مقابل نيز مديران انتظار دارند كه سرپرست درك كامل و صحيحي از اهداف سازمان داشته باشد، خطمشي‌ها و راهكارهاي سازمان را درك كرده و به تحقق آنها كمك كند. اكنون سوالي كه مطرح مي شود اين است كه چه مشكلات و محدوديتهايي در سرراه سرپرستان قرار دارد كه اجازه نمي‌دهد آنان نقش خود را به‌خوبي ايفا كنند.
مالك: به‌اعتقاد من ديدگاه سنتي مديريت به مساله سرپرستي و عدم توجه به درك نيازهاي سرپرستان از مشكلات اساسي است. از آنجا كه سرپرستان معمولاً با تعداد زيادتري از افراد سروكار دارند و بيشتر در معرض نقد و انتقاد و ابراز مشكلات هستند، بنابراين بايد مجهز به دانش و اطلاعات روز باشند. اما متاسفانه اغلب به‌جهت كمبود معلومات و تجربه و دانش و عقب نگهداشتن آنها از جريانات سازمان جوابگوي مسايل نيستند. اگرچه امروزه اين وضعيت تغيير كرده و سرپرستان با آموزشها و تجاربي كه دريافت كرده‌اند پتانسيل‌هاي خيلي خوبي براي آينده صنعت و موسسات كشور هستند، ولي به‌طور كلي در برخي از صنايع كشور به علت قديمي بودن آن و تفكر قديمي
و سنتي جاري در آنها، اجازه و امكان آموزش سرپرستان فراهم نيست.
من معتقد هستم كه امروزه سرپرستان بايد به خيلي از نكات آگاه باشند. سرپرستان ما بايد ضمن آگاهي از شرايط اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فرهنگي كشور بتوانند اطلاعات لازم و كافي در مورد فعاليت آنها را به افراد زيرنظر خود انتقال دهند. براي مثال زماني كه كارگري نزد سرپرست خود ابراز مشكلات مي‌كند، سرپرست بايد علاوه بر اطلاعات جامع مربوط به موسسه خود از درصد بيكاري، ميانگين حقوق و وضعيت اقتصادي و اجتماعي جامعه آگاه باشد تا با ارائه توضيحات مدللي طرف مقابل را ارضا كند.
همان‌طور كه عرض كردم اين مسايل به‌خاطر كمبودهاي آموزشي، ديدگاه سنتي و احسا
س عدم نياز برخي از سرپرستان به آموزش است. خوشبختانه با تغيير و تحولاتي كه شاهد آن هستيم مي‌بينيم كه سرپرستان جوان و تحصيل‌كرده ما كه جانشين سرپرستان قبلي شده‌اند به‌خوبي به اين امور آگاه هستند، كنجكاو و پرسشگرند و نوآوري و خلاقيت در آنها ديده مي‌شود.
كرم‌بيگي: واژه‌هاي رئيس، مدير و سرپرست هريك بار ارزشي خاصي دارند، فاصله بار ارزشي سرپرست با يك رئيس يا يك مدير در فرهنگ جامعه ما بيش از حد معقول است. بنابراين يكي از مسائل سرپرستي از ديدگاه نظري، منزلتي است كه برايش بايد قايل شويم.
تنگناهاي سرپرستي
بحث ديگر از نقطه نظر شغلي است. سرپرستان بخصوص در نظام صنعتي ما از همان ساختارهاي سنتي تبعيت مي‌كنند. آنها درگير يك ايستايي شغلي هستند، يعني ارتقاي يك سرپرست در شغل صرفاً موكول به تخليه يك سمت بالاتر از سرپرست است كه معمولاً رديف رئيس يا مدير مي‌باشد. و اين درحالي است كه ايستايي شغلي حتي براي كاركنان پايين هم اين اندازه نيست و براي آنها امكان ارتقا و رشد در محدوده شغلشان وجود دارد. اما براي يك سرپرست امكان رشد متوقف است. در چندسال اخير در نظام طبقه‌بندي مشاغل سرپرستان تغييراتي صورت گرفت تا آنها بتوان
ند در عين حالي كه داراي شغل سرپرستي هستند امكان ارتقا داشته باشند. يعني نگاه ما در وزارت كار اين بود كه سعي كرديم حالت ايستايي را پويا كنيم تا اين مشكل رفع شود.
در اينجا بحث جايگاه سازماني سرپرستان مطرح است. سرپرستان ما نه مديرند نه رئيس. (در عين حالي كه عملاً هم رئيس‌اند) و جايگاه سازماني تعريف شده و مشخصي كه متناسب با منزلت سرپرستي باشد كمتر دارند.
بحث تزلزل شغلي سرپرستان يكي از مقولاتي است كه با بحث منزلت تفاوت دارد. اصولاً يك سازمان تعداد محدودي سرپرست دارد. مديران سازمانها هم بويژه در چندسال گذشته با تغييرات سريع مواجه شدند. چون سرپرست منصوب مديريت بالاست با تغييراتي كه در نظام مديريت پيش مي‌آيد، طبيعي است كه سرپرستان اولين كساني هستند كه مديريت جديد ممكن است آنها را جابه‌جا كند و به‌اين ترتيب نوعي تزلزل شغلي براي آنها ايجاد مي‌شود. مديران رده بالا و كاركنان پايين از اين تزلزل تا اين حد نگران نيستند، زيرا مديران رده بالا با مديريت قبلي آمده‌اند و احتمالاً با او هم خواهند رفت و كاركنان پايين هم كه سرجاي خود نشسته‌اند و كار خود را انجام مي‌دهند. به‌خاطر اين وضعيت، ما در نظام طبقه‌بندي مشاغل اقداماتي انجام داده‌ايم كه تا حدي از مساله تزلزل شغلي جلوگيري مي‌كند.
نكته ديگر اينكه سرپرستان با فشار دو جانبه مواجه هستند، يعني فشار از پايين كه همان كاركنان تحت نظارت خودشان است و ديگر فشار از بالا كه همان مديريت است. از نقطه نظر پائيني‌ها سرپرستان در انتهاي خط قرار دارند و كاركنان هر حرفي دارند بايد با آنها مطرح كنند. از نظر بالايي‌ها نيز سرپرستان در شروع خط مسايل اجرايي هستند و بنابراين فشار بر سرپرستان بيشتر از هر قشر ديگري در سازمان است و بايد هر دو فشار را از بالا و پايين تحمل كنند. از طرف پائيني‌ها هم خواسته ها و توقعاتي مطرح مي‌شود كه سرپرستان بايد پاسخ دهند و به بالا انتقال دهند. از طرف بالا هم توقعات و مسئوليتهايي كه اشاره كرديم وجود دارد.
نكته بسيار مهم ديگري كه از لحاظ نظري و رواني قابل طرح است مساله تعارض فرهنگي است كه سرپرستان با آن درگير هستند. مديران فرهنگ ويژه خود را دارند و براين اساس زبان ارتباطي با آنها بايد مشابه زبان خودشان باشد و كاركنان اجرايي، فرهنگ خاص خود را و اين تعارض فرهنگي، يعني ترجمان اين دو فرهنگ يكي از مشكلات ديگر سرپرستان محسوب مي‌شود.
مشكل ديگر اينكه از ديد سيستم‌هاي پرداخت، سرپرستان ما فاصله زيادي با مديران دارند و فاصله اندكي با كاركنان اجرايي. سرپرستان درواقع در عين حال كه خود نوعي مدير هستند، مزاياي مديران را ندارند و مزاياي آنان نزديك به كاركنان زيردست خودشان است. اين عدم تعادل در پرداخت، موجب مي شود كه يك سرپرست، انگيزه كافي براي سرپرست شدن نداشته باشد. بنابراين يكي از مسايلي كه بايد به آن توجه داشت توزيع مزايا در يك سازمان است. اگر اين توزيع بين سرپرستان درست صورت بگيرد شايد از ميزان چالشهاي موجود هم كاسته شود.
پرسش ديگري كه در اينجا مطرح مي شود جايگاه و منزلت سرپرستي در جوامع پيشرفته صنعتي است. در جوامعي كه به نظام سرپرستي به‌عنوان يك حلقه واسط و موثر در اداره منابع انساني و اداره امور توليد اهميت قايل هستند، طبيعي است كه تمام مزايايي كه پرداخت مي‌شود و منزلتي كه وجود دارد متناسب با شاءن خودش است. در نظام صنعتي، به رده تكنسين‌ها و رده‌هاي مياني، اهميت زيادي داده مي‌شود.
در مورد مشكلات، به فرهنگ كار در جامعه ما اشاره شد. طبيعي است كه مشكل فرهنگ كار به همه سطوح بويژه در درجه اول به سرپرستان منتقل مي‌شود و سپس تاثيرات منفي در بهره‌وري مي‌گذارد.
سازمانهاي كارآمد و غيركارآمد
رضازاده: اصولاً دو نوع سازمان و مديريت وجود دارد: مديريت و سازمانهاي كارآمد و بهره‌ور، مديريت و سازمانهاي غيركارآمد و غيربهره‌ور. نوع دوم هم در سيستم دولتي و هم در سيستم خصوصي مشاهده مي‌شود. از آنجا كه من با هردو سيستم تماس داشتم و هر دو را به‌خوبي مي‌شناسم بايد بگويم كه سازمان ناكارآمد تعريف خاص و مشخصه روشني دارد. اين نوع سازمان و مديريت، تمام وظايفي كه برايش تعريف شده است انجام نمي دهد. وقتي اين سازمان تمامي وظايفش را پوشش نمي‌دهد، برايش فرقي نمي‌كند كه سرپرستش داراي چه نوع توانايي‌ها، تخصص‌ها و ويژگيهايي باشد.
اما در سازمانهاي بهره‌ور و كارآمد وقتي كه مي‌خواهند سازماني را طراحي كنند اول سازمان را برمبناي آن كاري كه مي‌خواهند انجام دهند طراحي مي‌كنند و نيروهايش نيز برمبناي كارها و
فعاليتهايي كه بايد انجام شود طراحي مي‌شود. همچنين سرپرستان هم برمبناي اصول و حساب و كتاب انتخاب مي‌شوند كه به آن جذب نيروي سرپرستي يا حفظ نيروي سرپرستي مي‌گويند.
وقتي كه ما مي‌خواهيم يك سرپرست را براي فعاليتي انتخاب كنيم بايد داراي تخصص، توانمنديها و قدرت ارتباطي لازم باشد و آن ويژگيها را از طريق آموزش حفظ كند و ارتقا دهد. علاوه براين بايد اختيارات، امكانات و حقوق لازم را به او بدهيم تا به تناسب زحمت و تلاشي كه از او انتظار داريم بتوانيم نيازهاي آن فرد را برطرف كنيم.
دوستان به جايگاه ارزشي اشاره كردند كه مساله بسيار مهمي است. ممكن است تمام امتيازات و امكانات لازم را در اختيار سرپرست قرار دهيم، ولي احترام و جايگاه ارزشي لازم را نداشته باشد. در چنين حالتي طبيعي است كه سرپرست در كارش موفق نخواهد بود.
بنابراين در بررسي مشكلات سرپرستان، در درجه اول بايد مشكلات سازمانهاي غيرفعال و ناكارآمد را مطالعه كرد. در اين‌گونه سازمانها يك نفر به عنوان سرپرست بدون توجه به مشخصات فردي و مهارتهاي ارتباطي تعيين مي‌شود. اما در مورد سازمانهاي كارآمد و مديريت، مديران سعي مي‌كنند كساني را براي اين كار انتخاب كنند كه داراي توانمنديها، امكانات و ارتباط لازم باشد. بنابراين براي رفع مشكلات و تنگناهايي كه سرپرستان با آن مواجهند بايد به وضعيت خود سازمان و مديريت باز گرديم.
مهران‌پور: به‌اعتقاد من اغلب مشكلات سرپرستان، مشكلاتي است كه مديران براي آنها به‌وجود مي‌آورند. حال من مطلبي را مي‌خواهم عنوان كنم كه از رده پايين به بالاست. بيشتر سرپرستان، وقت خود را با پرسنل پايين مي‌گذرانند. پرسنل معمولاً خواسته‌هايي دارند و براساس اين
خواسته‌ها، عملكرد مديريت، مسئولان، سرپرستان و سيستم را به قضاوت مي‌گذارند، بدون اينكه آگاهي كافي از كليه اطلاعات داشته باشند. در واقع يك قضاوت غلط انجام مي‌شود و وظيفه سرپرست در اين مرحله خيلي سخت است.
يكي از مشكلات سرپرستان اين است كه پرسنل اطلاعات كافي از وقايع ندارند. افرادي براساس توهمات، فكر مي‌كنند كه مديريت برخلاف منافع آنها حركت مي‌كند. لذا حركتهاي فردي كاركنان تبديل به حركتهاي جمعي و گروهي مي‌شود و در نهايت مخالف منافع اصلي شركت يا س
ازمان عمل مي‌شود. حل‌كردن اين مشكل، يكي از وظايف سخت سرپرستان است.
نكته ديگري كه معمولاً سرپرستان بايد پاسخگوي مديران باشند، در ارتباط با عملكرد واحد آنهاست. تمام خطاي افراد به‌نام سرپرست ثبت مي‌شود و اين يكي از مشكلاتي است كه سرپرستان هرروز باآن درگير هستند. درواقع اين‌گونه خطاها، خطاي سرپرست نيست، خطاي سازماني پرسنل اوست. اين مساله هم از مشكلاتي است كه از پايين به سرپرست وارد مي‌شود. در هرحال در حوزه سرپرستي، من مشكلات زيادي را از رده پايين به بالا مي‌بينم.
كرم‌بيگي: اينكه براي رفع مشكلات در رده سرپرستي چه پيشنهادهايي و راهكارهايي را مي‌توان ارائه كرد بايد بگويم كه توجه كافي به سرپرستان، ارتقا و رشد مهارتها و آگاهي‌هاي حرفه‌اي، گذاردن دوره‌هاي آموزشي لازم، ايجاد شرايط مناسب‌تر براي انگيزه بيشتر در مورد آنان و انتخاب اصلح و درست در مورد سرپرستان از جمله اقداماتي است كه مي‌توان در مورد آنها انجام داد.
از آنجا كه سرپرستي، حلقه بسيار موثري بين مديران بالا و گروههاي اجرايي است، لذا به‌منظور افزايش بهره‌وري كار بايد از جهات مختلف تقويت شود. براي اين منظور از بعد آموزش علاوه‌بر آموزشهاي جاري، پيشنهاد مي‌شود براي تربيت سرپرستان، آموزش سرپرستي در دانشكده‌هاي مديريت داير شود و به‌عبارتي آموزش سرپرستي را در دانشگاهها نهادينه كنيم. اين مساله قطعاً كمك بسيار مهمي در ارتقاي مهارتهاي سرپرستان خواهد داشت.
محمدي : مسايل و مشكلات سرپرستان را مي‌توان به دو گروه تقسيم كرد: مسايلي كه مربوط به خود سرپرستان است و مشكلاتي كه خارج از حيطه كنترل آنها قرار دارد. من در وهله اول سعي مي‌كنم به مشكلاتي كه از بيرون به سرپرستان اعمال مي‌شود اشاره كنم و سپس به مشكلات خود سرپرستان بپردازم.
مسايل بيروني
همان‌طوركه آقاي مهران‌پور هم اشاره كردند، يكي از مسايل بسيار مهم، عدم شايستگي و پايين‌بودن مهارت و دانش كاركناني است كه زيرنظر يك سرپرست كار مي‌كنند. وقتي كاركنان دانش و مهارت لازم را ندارند و خطا مي‌كنند، مديريت ارشد سازمان، سرپرست را مسئول مي‌داند. اگر بهره‌وري كاركنان پايين است در نهايت به حساب عملكرد سرپرست گذاشته مي‌شود و طبيعي است اين مسايل سرپرست را تحت فشار قرار مي‌دهد. نكته دوم فشارهاي روحي و رواني است كه سرپرست را تحت تاثير قرار مي‌دهند، يعني از يك طرف سرپرست بايستي نتيجه كار مجموعه تحت نظارت خود را به‌موقع و باكيفيت مناسب و در چارچوب بودجه تعريف شده تحويل بدهد و از طرف ديگر به‌علت محدوديت منابع، نمي‌تواند فعاليتها را به‌موقع انجام دهد. اين مسايل براي سرپرست فشار رواني ايجاد مي‌كند، زيرا بايد پاسخ‌گو باشد.
نكته ديگر بحث ميزان اختيارات يك سرپرست است كه معمولاً كمتر از وظايف و مسئوليتهايي است كه به سرپرست محول مي‌كنند و اين يك مشكل بسيار مهم براي سرپرستان محسوب مي‌شود.
يكي ديگر از مشكلات سرپرستان، مشاركت ندادن افراد رده سرپرستي در تصميم‌گيريهاي مديريتي است. اگرچه سرپرستان جزو لايه مديريتي حساب مي‌شوند، ولي معمولاً در تصميم‌گيريهاي مديريتي حضور ندارند و به‌همين دليل دلبستگي آنها به تحقق نتايج تصميم‌ها، خيلي زياد نخواهد بود.
ضعف كانالهاي ارتباطي و به بياني ديگر ارتباطات محدود بين سرپرستان و مديران بالاتر يكي ديگر از مسايل و مشكلات سرپرستان است. اين دوگروه با يكديگر ارتباط كمتري دارند و به‌همين دليل حق دارند كه همديگر را به‌خوبي درك نكنند و پيامها رابه‌درستي دريافت نكنند و نتوانند خوب با يكديگر همكاري و همفكري كنند. وقتي آنها را در جلسات تصميم‌گيري درگير نمي‌كنيم و اطلاعات را در اختيارشان قرار نمي‌دهيم، چگونه انتظار داريم كه خوب عمل كنند، اين انتظار بي‌جايي است
. متاسفانه اين كانالهاي ارتباطي خيلي ضعيف و محدود است.
مشكل ديگر بي‌توجهي مديران ارشد سازمانها نسبت به بالندگي و توسعه قابليتها و ظرفيت فكري افراد رده سرپرستي است كه جاي تامل بسيار دارد. مديران ارشد بااين كه اعتقاد دارند بار سنگين بردوش سرپرستان است، اما براي تحقق اهداف سازمان و اجرايي‌كردن برنامه‌ها، به توسعه ظرفيت فكري سرپرستان نمي‌پردازند.
يكي از مشكلات اصلي كه من در سازمانها ديده‌ام، روش انتخاب نامناسب افراد براي رده سرپرستي است كه عمدتاً براساس سابقه كار انتخاب مي‌شوند، نه برپايه شايستگي‌ها و قابليتهاي فردي.
پايين‌بودن سطح تحصيلات در رده سرپرستي يكي ديگر از مشكلات است. شكاف فرهنگي و اطلاعاتي بين مديران و رده سرپرستي اجازه نمي‌دهد كه اين دو گروه با يكديگر هم‌زبان باشند و به‌سهولت ارتباط و تبادل اطلاعات داشته باشند تا تفاهم مابين آنها ايجاد شود.
