بخشی از مقاله
مديريت استراتژيک تغيير سازماني و ضرورت توانمندسازي کارکنان
چکيده
جهاني شدن بازار، پيشرفت هاي سريع در تکنولوژي ، سطوح بـالاي رقابـت (competitiveness)، افـزايش تمرکـز بـر هزينه ها و مديريت هزينه (Cost Management) موجب افزايش نياز به استخدام افراد متعهد در سازمان ها مي شـود تـا بتوانند «فرآيند تغيير (change process)» را فعال و پويا (dynamic) نمـوده و آن را در مـسير صـحيح هـدايت نماينـد.
مدل هاي مورد استفاده براي تغيير سازمان و پويايي فرآيند آن بايد از سهولت کافي در اجرا برخوردار بـوده و کـاملا عملي باشند. رويکردي که در اين مقاله ارائه شده است کاملا شفاف ، قابل درک و اصولي است . ابعاد ٥ گانـه تغييـر که بحث اول اين مقاله است بيان گر رويکرد تلفيقي و يکپارچه تغيير سازماني در قالب يک مدل چرخه اي اسـت . در اين مدل تمامي ابعـاد تغييـر از بيانيـه هـاي چـشم انـداز (vision) سـازمان گرفتـه تـا اجـراي فرآينـدهاي کـسب وکـار (business) را شـامل مـي شـود. در بخـش دوم ايـن مقالـه «توانمندسـازي (Empowerment)» را بـه عنـوان يکـي از استراتژي هاي «مديريت استراتژيک تغيير (Strategic Change Management)» معرفي نموده و نظريـات متخصـصين علوم مديريت و کيفيت و نيز برخي مديران مجرب در سازمان هاي بزرگ دنيا پيرامون نقـش توانمندسـازي در تغييـر استراتژيک را مورد بررسي قرار مي دهد. نکته قابل توجه آن که اگر بخواهيم توانمندسازي به طور مؤثر به نظر ب رسد بايد از يک استراتژي برنده ـ برنده (win-win strategy) استفاده نمود.
کلمات کليدي تغيير استراتژيک ـ مديريت تغيير ـ توانمندسازي ـ بهبود کيفيت (quality) و بهره وري (productivity)
مقدمه : ابعاد ٥گانه تغيير
رويکردي تلفيقي به مديريت استراتژيک تغيير سازماني
جهاني شدن بازار، پيشرفت هاي سريع در تکنولوژي ، سطوح بالاي رقابت ، افزايش تمرکز بر هزينه ها و مديريت هزينه (Cost Management) منجر به افزايش تقاضا براي به کارگيري افراد متعهدي مي شود که بتوانند در سازمان ها فرآيند تغيير را فعال و پويا نموده و آن را به طور صحيح هدايت کنند. مدل هاي مورد اسـتفاده بايـد از سـهولت کـافي بـراي اجرا برخوردار بوده و کاملا عملي باشند به گونه اي که بتوانند سازمان را در پرداختن به مسايلي که مرتبط با تغيير چه در خصوص افزايش تقاضا براي خدمات و چه در زمينه فعاليتي سازمان کمک نمايند. رويکـردي کـه در ايـن مقالـه ارائه شده است کاملا شفاف و قابل درک است و بر يکسري اصول به شرح ذيل استوار است :
ـ تغيير سازماني به آساني تعريف نمي شود و مستلزم يک مديريت فعالانه اسـت و چنـين رويکـردي بايـد در محيط هاي هميشه متغير سازماني پاسخگو باشد.
ـ تداوم حضور و ايفاي رفتارهاي رهبري در فرآيند تغيير امري حياتي است .
ـ هم خواني و همساني در تمامي سطوح فعاليتي و همه مراحل فرآيند تغيير مورد نياز است .
ـ مداخلاتي که منجر به بروز تغيير مي شوند مي توانند تعريف و تعيين شوند و تعهد لازم براي تغيير را تـامين نمايند.
ابعاد ٥گانه تغيير که بيان گر رويکرد تلفيقي و يکپارچه تغيير سازماني در قالب يک مدل است در شکل زير ارائه شده است . اين مدل تمامي ابعاد تغيير از بيانيه هاي چشم انداز سازماني گرفته تا اجـراي فرآينـدهاي کـسب وکـار را شـامل مي شود.
بعد اول : هدايت کنيد (Direct).
اين بعد اساس ابعاد آتي است . در ايـن قـسمت بيانيـه هـاي مأموريـت
(Mission Statement)، چــشم انــداز (.Vision St) و ارزش هــاي (.Values St) سـازماني مــشخص مــي شـوند. آن چــه ســازمان انجـام مي دهد (مأموريت )، جايي که قرار است به آن جا برسد (چشم انداز)، اصول اخلاقي ، رفتارها و ارزش هاي سازماني حاکم که در طـي ايـن مسير بايد مورد توجـه قـرار گيـرد، در ايـن مرحلـه تعيـين مـي شـوند.
همچنين تعيين اهداف اسـتراتژيک (strategic objectives) سـازمان در خـصوص محـصولات يـا خـدمات ، بازارهـا، مشتريان ، رقبا و همتايان در اين بعد است . الزامات و نيازهاي همه طرف هاي ذينفع سازمان موضوعي است که بايد در اين بعد مورد توجه قرار گيرد. اهميت اين بعد در حدي اساسي است که موفقيت فرآيند تغيير به آن بستگي دارد.
بعد دوم : توصيف کنيد (Describe).
در اين بعد، چشم انداز و خط مشي هاي کلي سازمان بـه اسـتراتژي هـاي عمليـاتي (Operational Strategies) تبـديل مي شوند. تدوين استراتژي هاي عملياتي به اين معناست که هريک از بخش هاي سـازمان توانـسته اسـت رويکردهـا و برنامه هاي عملياتي اتخاذ نمايد. استراتژي عملياتي به اين مفهوم است که عمليات اساسي سازمان در سطوح مختلـف هم چون مديريت نيروي انساني شناسايي شده است . در واقع استراتژي ها به بياني راه هاي کلان دست يابي بـه اهـداف سازماني هستند. بر اساس مطالعات صورت گرفته در سازمان هايي هم چون کارخانجات اتومبيـل سـازي رولـز رويـس (Rolls Royce)، بنتلي موتور کارز (Bentley Motor Cars)، کوماتسو (Komatsu UK) و دايمر کرايسلر (-Daimler
Chrysler UK) مي توان استراتژي هاي اساسي سازمان ها را به ٤ دسته تقسيم کرد:
١ـ استراتژي هاي تامين منـابع (Resourcing Strategy)؛ در طراحـي سـاختار سـازماني ، روش هـاي اسـتخدام کارکنان ، آموزش و ... تعيين مي شوند.
٢ـ اسـتراتژي مـديريت عملکـرد (Performance Management Strategy)؛ دربرگيرنـده همـه فعاليـت هـا و فرآيندهايي است که دست يابي به اهداف اختصاصي عملياتي و استراتژيک را تضمين کند.
٣ـ اسـتراتژي پـاداش (Reward Strategy)؛ برخـورداري از کارکنـان باتجربـه و مـاهر مـسأله اي اساسـي در بسياري از سازمان ها در زمينه استخدام و نيز موفقيت هاي آن است . از نظر کارکنان اولين واکنش سازمان بـه چنين کارکناني بايد افزايش ميزان حقوق باشد تا بتواند بهترين افراد را جذب خـود کنـد. عوامـل انگيزشـي ديگري چون فرصت هاي آموزشي و توسعه اي ، تسهيلات رفاهي و ... از ديگر انتظارات کارکنان باتجربـه و ماهر است .
٤ـ استراتژي ارتباطات (Communications Strategy)؛ بي ترديد روش برقراري ارتباطات داخلي سازمان بـا کارکنانش و نيز ارتباطات خارجي آن موضوعي اساسي است . هماهنگي بين اين دو ارتباط نيـز بـسيار مهـم است . بسياري از سازمان ها نمي توانند تشخيص دهند که کارکنانشان اخبـار و اطلاعـات سـازمان خـود را از طريق رسانه هاي عمومي خارج از سازمان دريافت مي کنند. فرآيند ارتباطات بايد بر اساس راه و روشـي کـه کارکنان مديريت مي شوند و نيز نگرش آنان شکل گيرد.
استراتژي هاي ٤گانه فوق را مي توان خط بينابيني چشم انـداز کلـي سـازمان و فعاليـت هـاي روزمـره آن دانـست . ايـن استراتژي ها مي توانند با ارائه اطلاعات بيشتر کارکنان را در درک طبيعت کاري سازمان و زمينه هـاي همکـاري آنـان براي انجام فعاليت هايشان کمک کنند.
بعد سوم : تعريف کنيد (Define).
اين بعد در بسياري از سازمان ها ناديده گرفته مي شود. در حالي که در اين بعد محيطي که کارکنان در آن بـه فعاليـت مشغولند مورد توجه قرار مي گيرد. اگر اين بعد ناديده انگاشته شود استراتژي ها به اقدامات تبديل نشده و از اين لحاظ از پتانسيل بالاي آن استفاده نمي شود. در اين بعد فرآيندها، سياست ها و رويه هاي کاري تعيين مـي شـوند تـا تـضمين شود که استراتژي هاي سازماني اجرا و اهداف حاصل خواهند شد. مسلما هيچ يـک از کارکنـان کـاري را کـه در آن هزينه ها، کيفيت ، نحوه انجام ، سلامتي و ايمني آنان معلوم نيست انجام نمي دهند. درعوض شغل مشخصي کـه در آن سياست ها و رويه ها و ساير مسايل مشخص شده است از سوي کارکنان پذيرفته مي شود.
بعد چهارم : انجام دهيد (Deliver).
چهارمين بعد از ابعاد ٥ گانه تغيير به اجراي استراتژي هاي سازماني پرداخته است . در اين بعد فرآيندها و رويه ها پياده مي شوند. البته اين امر به تنهايي کافي نيست بلکه بايد رويکردهاي مناسبي اتخاذ و رفتارهـاي مطلـوبي نيـز بـر اسـاس ارزش هاي سازماني شکل گرفته و اصول و چهارچوب رقابتي نيز مورد توجه قرار گيرد. رفتارهاي مديريت و رهبري سازمان خصوصا در جريان تغيير در سازمان از اهميت اساسي برخوردار است .
بعد پنجم : توسعه دهيد (Develop).
پنجمين بعد به بازنگري و پايش فعاليت هاي عملي در سازمان پرداخته است . لازم است عوامل محيطي مورد شناسايي و پيشرفت قرار گيرد تا الزامات مشتريان ، پيشرفت تکنولوژي و اقدامات انجام شده توسط رقبا، شرايط اقتصاد جهاني و ساير عوامل مرتبط با سازمان بررسي شود.
ابعاد ٥گانه تغيير يک مدل چرخه اي است . رهبري و ارتباطات اثربخش ، دو مؤلفه اساسي در فرآيند تغيير است . ايـن مدل براي پشتيباني از فعاليت هاي مديران در سازمان و تضمين اين امر که تمام اجزاي سازمان کاملا در کنار هم قرار دارند و تعهد لازم براي دست يابي به اهداف اختصاصي در سطوح عملياتي و استراتژيک فراهم است مفيد مي باشـد. اين مدل حاصل تجربيات گسترده اي است که در آن مؤلفه هاي اصلي موفقيت مديريت تغيير مورد تجزيـه و تحليـل قرار گرفته اند. يکي از مهمترين استراتژي هاي موفقيت و اثربخشي مديريت تغيير، «توانمندسازي » کارکنان اسـت . در ادامه اين مقاله به بررسي بيشتر اين استراتژي تغيير استراتژيک سازماني مي پردازيم .
توانمندسازي : استراتژي مديريت استراتژيک تغيير
«توانمندسازي (empowerment)» در فرهنگ آکسفورد (Oxford Dictionary) اين طور تعريف شـده اسـت : «قـادر ساختن يا مجاز نمودن ». پيتردراکر (Peter Drucker) اعتقاد داردکه گرايش توانمندسـازي ، «تغييـر قـدرت » نيـست ، بلکه تغيير در مسؤوليت پذيري و مجاز (authorized) بـودن اسـت و بـراي ايجـاد رقابـت و رسـيدن بـه دسـتاوردهاي سازمان ، مي بايست قدرت از طريق تبادل و تقسيم مسؤوليت ها، جايگزين و قانون مند شود.سازمان ها به ميـزان زيـادي قادرند بر کارکنانشان درخصوص اهميت پاسخگو بودن آن ها در برنامه هاي توسعه فردي ايشان فشار مثبـت بياورنـد.
پاسخگو بودن افراد يکي از مؤلفه هاي اصولي براي افزايش اثربخشي (effectiveness) منابع انساني است . دردهه اخير تحول مهمي با حرکت از فرهنگ دستور (command) وکنترل به سـمت فلـسفه توانمندسـازي وشـکل دهـي رسـمي ارزش هاي اخلاقي درمحيط هاي کاري رخ داده است . توانمندسازي مي تواندبه عنوان اساس افـزايش رضـايت منـدي کارکنان ، مديريت کيفيت فرگير (Total Quality Management)، بهبود بهره وري (productivity) فردي وسازماني تلقي گردد. البته توانمندسازي بايد درحوزه اخلاقي تعريف ، برنامه ريزي ومديريت گردد.
توانمندنمودن نيروي کار مستلزم تغيير استراتژيک سـازماني (Organizational Strategic Change) اسـت .گـام هـاي اصلي از قبيل تکامل فرهنـگ تبـادل (exchange) و تـسهيم (sharing) اطلاعـات و ايجـاد اسـتقلال داخلـي از طريـق ساختاري کـاري بـس مـشکل اسـت . بـه عـلاوه مـديران ارشـد مـي بايـست توانمندسـازي را بـه عنـوان يـک فرآينـد برنامه ريزي شده و تدريجي به حساب آورند تا يک فرمول جادويي يا اقدام اصلاحي مقطعي (radical). توانمندسـازي تلاشي براي بهره مندي ازحداکثر ظرفيت نيروي انساني است و افراد را ملزم مي سازد تا مهارت هـاي موردنيـاز را فـرا گيرند و از ظرفيت ها (capacities) ومنابع موجود براي انجام هرچه بهتر وظايف سازماني خود بهره مند گردند.
توانمندسازي در استراتژي عمليات
قدرت ناکافي ، ريشه بسياري از مشکلات در مديريت يک سازمان است . دلايل فيزيولوژيک واقتصادي براي دفاع از ايده هاي توانمندسازي درسازمان ها وجوددارد. توانمندسازي به اين معني است که کارکنان هنگامي که مسؤوليتي به آنها واگذارشد بايد به عنوان عضوي از سازمان آن وظيفه را انجام دهند. اين امـرنيازمنـد فرآينـد تغييـر يـا مهندسـي مجدد (reengineering) به منظور هدايت و ايجاد فرهنگ پاسخگويي است . در اين روش کارکنان به عنوان بخشي از تيم هاي مستقل وخودراهبر (self-directed) عمل مي کنند.
رهبرن اثربخش به سايرين براي انجام اقدامات ، توسعه و پيشرفت در اموري که براي ذينفعان سـازمان داراي مزايـاي قابل توجهي است ، قدرت و اختيار مي دهند و آنان را توانمند مـي نماينـد. در ايـن صـورت بهبـود مـستمر بهـره وري و عملکرد سازمان به عنوان هدف اصلي مورد توجه قرار مي گيرد. از اين رو کاستي در دو مقوله «آمـوزش » و«حمايـت مديريت » اغلب منجربه شکست فلسفه توانمندسازي مي گردد. اسـتفاده بـي قيدوشـرط توانمندسـازي حـين آمـوزش وتمرين يا بعد از آن مي تواند مخاطرات (risks) زيادي درپـي داشـته باشـد. توانمندسـازي بـا گـذر از فرآينـد سـنتي
(traditional) «اخذ تاييديه مقامات » و از طريق «سلسله مراتب سازماني » جهت انجام تغييـردر سـازماندهي وظـايف ، مديريت کارا و اثربخش را تسهيل مي نمايد.
توانمندسازي ازطريق استخدام افرادمناسب وآموزش آنها جهت واگذاري سطوح مناسب مسؤوليت مي تواند بـه طـور اثربخش به واقعيت بپيوندد، يعني با ايجـاد حـس (sense) مـشارکت در کارکنـان ، آن هـا بايـد قـادر بـه ديـدن نتـايج تلاش هاي خود و پذيرش مسؤوليت پاسخگويي به اقدامات باشـند. ايـن امـر در آن هـا «تعهـد (commitment)» لازم براي انجام فعاليت هاي بعدي بهبود (improvement) مـي دهـد ماننـد رويکـرد مـديريت کـايزني در ژاپـن . هلريگـل (Hellriegel) معتقد است کارکنان قابل اعتماد (reliable) و درست کار (trustworthy) کمتر تصميماتي مي گيرند که با اهداف کاريشان هماهنگ نباشد، خصوصا اهدافي که خود در شکل دهي آن نقـش داشـته انـد. کتـاب The Price Waterhouse Change Integration Team مي گويد فرهنگ و جوٌ (atmosphere) سازماني بايد ايـن احـساس را در کارکنان ايجاد کند که تاثير واقعي ايفـاي مـسووليت هـا و وظـايف آنـان ، حتـي بـيش از اثـر اسـتانداردهاي کيفيـت واثربخشي خدمات است . رولند وآرميستيد (Armistead and Rowland) درسال ١٩٩٦ چـارچوبي (framework) را براي آزمايش توانمندسازي درسازمان ارائه نمودند.
مــاتريس روبــرو بــر مبنــاي کنتــرل . تمرکــزو توجــه ســازمان (organizational focus) که توسط مديران ارشد ارائه مي شودو نيــزديــدگاه کارکنــان در خــصوص آزادي عمــل و قــدرت تصميم گيـري در سـازمان طراحـي شـده اسـت . چـالش اصـلي آن جاســت کـه ســازمان بـه عنــوان يــک کــل مطــرح اســت و گروه هايي از کارکنان نيز بايد در اين کل درنظر گرفته شـوند.
